-
2015-08-18查看詳情>> 引言：問題的提出 １、員工職業(yè)化的問題： 問題一：員工職業(yè)意識淡薄，未能樹立個人職業(yè)品牌 問題二：員工角色錯位，工作繁忙而效率不高 問題三：員工素質高、有熱情，卻無法創(chuàng)造高績效 問題四：沒有時間一次把事情做好，卻有足夠的時間一做再做 ２、企業(yè)職業(yè)化的問題 問題一：職業(yè)發(fā)展通道單一，員工未能發(fā)揮自己興趣，愛好及所長 問題二：成功經(jīng)驗未及時模版化，并未能在企業(yè)內實現(xiàn)共享 問題三：企業(yè)培訓體系針對性不強，無法支持員工的業(yè)發(fā)展 問題四：對員工的評價過于偏重結果評價，忽視過程評價 案例分享：業(yè)內XX民營企業(yè)通過建立任職資格管理提升員工能力，提升企業(yè)核競爭力的實踐（此企業(yè)如今已進入世界５００強） 第一單元：任職資格管理何方神圣 案例：他的職業(yè)方向在哪里？去還是留？ １、任職資格管理的概念 ２、任職資格管理與績效管理的關系 （1）制度完善，流程再造 （2）將合適的人放在適合的崗位上 ３、任職資格體系的內容 ４、任職資格管理的目的 （1）通過資格制度建立人才培養(yǎng)體系，推動員工不斷提高水平。 （2）建立職業(yè)發(fā)展通道，激勵員工不斷提高其職位勝任能力，以職業(yè)化的員工隊伍參與市場競爭。 （3）樹立有效培訓和自我學習的標桿，以資格標準不斷牽引員工學習、不斷改進，保持公司的持續(xù)性發(fā)展。 （4）對晉升、薪酬等人力資源管理工作提供重要依據(jù)。 （5）在人才培養(yǎng)方面，用制度與流程建立成模版化的工具，用推動力與牽引力實現(xiàn)人才各級人才的不斷產(chǎn)生。 ５、建立企業(yè)各級，各層人才的培訓課程體系，提升員工的能力。 ６、使人力資源管理具有系統(tǒng)性，有彰可循，有法可依。 第二單元：任職資格體系的建立方法 １、任職資格體系建設的步驟 （1）建立職業(yè)發(fā)展通道 （2）任職資格標準設計 （3）任職資格等級設計 （4）任職資格等級認證 （5）職業(yè)發(fā)展激勵 ２、任職資格體系在人力資源管理中的應用 （1）員工職業(yè)生涯設計 （2）招聘/競聘 （3）薪酬設計 （4）人才分布及發(fā)展策略 （5）培訓管理 （6）績效溝通 案例：XX公司的五級雙通道、XX公司的人才綠州 第三單元： 任職資格體系建立的原則 1、任職資格體系總體框架 （1）素質模型形成過程－以崗定人，而不是因人設崗 （2）通過任職資格管理不斷提高員工的任職能力的途 （3）任職資格認證流程 （4）任職資格認證管理辦法 （5）任職資格認證的組織 2、任職資格體系的導入 （1）充分征求業(yè)務部門意見建立職位和任職資格的對應關系 （2）發(fā)現(xiàn)有職位與任職資格的對應關系 （3）“人員上架”與“人員上位” （4）崗位任職存在三種方式：高配、低配、平配 （5）總結任職資格評定，制定改進計劃 3、素質模型庫的導入原則 第四單元任職資格與人才培養(yǎng)體系建設 1、基于任職資格管理的員工職業(yè)生涯規(guī)劃建設 員工職業(yè)生涯規(guī)劃建設的步驟 （1）建立職業(yè)發(fā)展通道 （2）設計職業(yè)發(fā)展評價標準 （3）確定職業(yè)發(fā)展起點 （4）推進職業(yè)發(fā)展進程 （5）進行職業(yè)發(fā)展激勵 案例分享：XX企業(yè)職業(yè)生涯規(guī)劃通道建設 ２、基于任職資格管理的人才梯隊建設—— 一池四機制 （1）人才梯隊資源池建立 （2）人才區(qū)分機制建立 （3）人才培養(yǎng)機制建立 （4）人才選拔機制建立 （5）人力發(fā)展激勵機制建立 第五單元：讓培訓不再是孤島——基于企業(yè)戰(zhàn)略的人才培養(yǎng)策略 １、 企業(yè)培訓現(xiàn)狀 （1）有與無 （2）全與缺 （3）離散到密聯(lián) ２、 培訓體系與人才培養(yǎng)體系——七要素模型 （1）學習發(fā)展——即所學習的課程體系是什么？ （2）組織能力——即企業(yè)需要什么樣的能力以保持競爭優(yōu)勢？ （3）員工能力模型——即企業(yè)需要什么樣的員工？ （4）能力評價——即員工目前的能力如何？ （5）人才盤點——即符合企業(yè)要求的員工在哪里？有多少？ （6）繼任計劃——即哪些是企業(yè)重點培養(yǎng)對象？ （7）個人發(fā)展計劃——即員工應該如何發(fā)展？ ３、 人才培養(yǎng)與人才管理模型的四輪驅動系統(tǒng) （1）以學習地圖為核心的學習發(fā)展體系 （2）人才培養(yǎng)的七要素模型 （3）推動組織的人才發(fā)展的驅動輪 （4）為驅動輪引領發(fā)展方向的外部環(huán)境 第六單元：從培訓體系到人才培養(yǎng)體系——學習地圖的構建 １、 學習地圖的概念 ２、 學習地圖的價值 ３、 學習要圖的核心要素 （1）崗位能力模型 （2）職業(yè)發(fā)展路徑 （3）企業(yè)中的學習資源 ４、 學習模型的分類 （1）整體型 （2）群體型 （3）關鍵崗位型 ５、 學習地圖的核理念 分類、分層、分級的體系規(guī)劃 ６、 學習模型的含義 （1）Y通道 （2）晉級包 （3）輪崗包 ７、 繪制學習地圖的步驟 （1）崗位的梳理 明晰崗位結構 描述崗位工作 劃分職位族 明晰職業(yè)發(fā)展 形成職業(yè)發(fā)展路徑 要求：以企業(yè)的一個職位族為例進行課上實踐 （2）能力的分析 能力識別 能力分析 能力分級 要求：以選定的職位族進行課上實踐 （3）內容規(guī)劃 設計學習內容 學習內容分類 學習內容分級 形成學習內容與學習活動 要求：針對講師案例課上進行學習課程內容的規(guī)劃 （4）繪制學習地圖 設計培訓體系：學習內容與學習路徑 學習形式設計：線上？線下？外訓？輔導？ 內容來源：內部設計？外部獲取？ 講師來源：內部？外部？ 要求：以選定案例，結合講師的講解進行現(xiàn)場學習地圖的設計 培訓形式：案例分析結與企業(yè)實際操作相結合 ８、培養(yǎng)和發(fā)展內部講師 （1）教學是領導者最有效的領導方式 （2）內部講師修煉的三重境界 （3）內部講師培養(yǎng)的三重門 第七單元 小結
-
2015-08-18查看詳情>> 前言：生活中的心理學現(xiàn)象。。。。。。 1、心理學的起源及基概念 2、人力資源應用心理學的含義 3、心理學在企業(yè)管理中的效應 第一單元個體心理與行為分析 1、個體之間的差異分析 （1）員工的能力與人格 ①人與人之間能力是不同的 ②人與人之間的性格是不同的 ③人的性格與工作績效之間的關系 （2）員工的態(tài)度表現(xiàn) ①員工態(tài)度及其影響的要素 ②員工滿意度及其影響的要素 ③組織的承諾及其影響的要素 （3）員工的知覺和歸因現(xiàn)象 ①知覺的含義及其意義 凱利（Kelly)的歸因理論 2、工作動機的理論及其應用 （1）人的多重需要與組織的報酬形式 ①A.Maslow需求層次論 馬斯洛需求層次理論的內容 馬斯洛需求層次理論在管理中的應用 ②Herzberg雙因素理論 赫茲伯格雙因素理論的內容 赫茲伯格雙因素理在管理中的應用 （2）組織公正與報酬分配 ①亞當斯的公平理論的含義 ②亞當斯的公平理論在管理中的應用 （3）期望理論與績效薪酬 ①弗魯姆的期望理論的含義 ②期望理論在管理中的應用 （4）綜合激勵與績效考核 ①綜合激勵的含義 ②綜合激勵與績效考核的運用 3、員工的學習和行為的管理 （1）員工的學習行為理論 ①強化學習法則 ②認知學習理論 ③社會學習理論 （2）學習行為理論在管理中的運用 單元小結 第二單元工作團隊的心理與行為 1、工作團隊有效性的理論 （1）工作團隊的含義 （2）工作團隊有效性的模型 （3）團隊動力性因素分析 （4）心理學在團隊管理中的運用 2、群體決策與團隊溝通 （1）群體決策的優(yōu)缺點 （2）影響群體決策的群體因素 3、團隊中的人際關系與人際溝通行為 （1）人際關系的發(fā)展階段 （2）個人溝通風格的模式 單元小結 第三單元領導行為及其理論 1、領導的活動與角色 2、領導者的特質、風格及其權變因素 （1）領導者的特質 （2）領導的行為和風格 （3）領導行為的權變理論 費德勒的領導權變模型 領導情景理論 路徑－目標理論 參與模型 3、情景領導理論在管理中的應用 單元小結 第四單元心理學在人員招聘中的應用 1、中西方鑒人之術 （1）中國人行為模式的獨特性 （2）人是可以預知的 （3）中西方鑒人之術的殊途同歸 （4）中西方關于管理才能的研究 （5）中西方對性格的研究 ①何為性 ②性格的形成 ③文化背景造就性格 ④家庭塑造性格 2、中國傳統(tǒng)的甄選思想和鑒人之術 3、人才測評技術 （1）常用人才測評工具的操作 ①人格測驗工具 ②職業(yè)興趣測驗工具 ③職業(yè)能力測驗工具 ④動機測驗工具 4、行為訪談技術 5、人員甄選測評步驟 單元小結 第五單元心理學在人員培訓中的應用 1、員工敬業(yè)度測評工具蓋洛普的Q12與員工培訓 2、部門經(jīng)理的作用和Q12 3、最重要的12道題的訪談 4、團隊工作環(huán)境問題與工作業(yè)績的關系 5、Q12與員工的敬業(yè)階梯 6、基于員工勝任能力的人才培養(yǎng)體系構建 7、員工職業(yè)生涯規(guī)劃的設計 單元小結 第六單元九型人格在人力資源管理中的應用 1、認識九型人格 2、九型人格的簡單描述 3、九型人格中每種型號的價值觀 4、九型人格與高效團隊成員匹配 5、九型人格關系論 6、九型人格在人力資源管理中的應用 （1）九型人格與招聘選拔 （2）九型人格與員工培訓與能力開發(fā) （3）九型人格與薪酬績效管理 單元小結 第七單元組織行為學與企業(yè)管理 1、組織管理中對人的思考 （1）一個原則 （2）兩個核心 2、組織管理與人性的八大假設 （1）人性是惡的 （2）人是沒有自覺性的 （3）人是需要控制的 （4）人是重要的 （5）人是需要尊重的 （6）人是難于管理的 （7）人是多樣化的 （8）人力資源管理是一門科學 單元小結
-
2015-08-18查看詳情>> 第一單元：九型人格的概述 1、九型人格的起源 2、九型人格的價值：知已知彼、知人善用、知善能遷 3、認識九柱圖 4、九型號人格的分類 5、九型人格與發(fā)展 本節(jié)要點：九型人格在各個領域的運用 第二單元：九型人格的識別 1、認識九型人格：每個型格的性格解析 2、九種型格人的處理之道 3、九種型格人的人際關系表征 4、如何整合九型人格 5、九型人格的診斷 本節(jié)要點：將通過個人分享、小游戲，來進一步了解、認識九種型格的特征。 第三單元：九型人格與團隊建設 1、九型人格的認知 （1）自我測試---通過表格的測試性格 （2）對號入座---參加者表白自己的型號 （3）性格識別---通過提問探索對方的性格 2、九型人格與高效團隊分析 （1）高效團隊必備成員 （2）目前團隊構成分析 （3）工作間的九型人格 （4）具體闡述每個型格的管人理事風格，其溝通、激勵的要點哪些。 （5）具體闡述每個型格的時間管理風格，其解求方案、達成協(xié)議的要點有哪些。 （6）九型與領導風格 （7）九型與同事 （8）九型與下屬的管理 （9）九型人格與溝通藝術 （10）九型人格與時間管理 （11）九型人格與員工激勵 本節(jié)要點：將通過案例討論，認識團隊中的不同型格人的溝通及管理方式。 第四單元：總結 1、九型人格的應用 2、學習九型人格的禁忌 【課程呈現(xiàn)】3%理論+30案例+30%練+10%總結
-
2015-08-18查看詳情>> 討論： １、情景領導模式的背景與未來 ２、情景領導模式在管理中的普及與運用 第一單元 未來的領導者 引言：《西游記》中的領導力學習。。。。 1、高效能管理者應具備的三項能力 管理自我 影響他人 率領團隊 ２、高效能管理者未來的使命 3、高效能管理者應具備的三項技能 評估 診斷 溝通 4、應用情景領導的四個歩驟 （1）明確特定的職位、工作或活動 （2）評估被領導者目前績效準備度 （3）選擇匹配的領導風格 （4）選擇匹配的有效溝通 單元討論與小結 第二單元 情景領導的核心模式 測試：自我領導風格認知——通過九型人格的測評了解自己的性格和領導風格。 引言：領導過程與業(yè)績 （１）領導、領導力、影響力相關概念 （２）成功領導與有效領導 案例：要成功領導還是要有效領導。 1、明確特定的職位、工作或活動 案例：學習如何進行工作任務的細分。 （１）確定工作任務 （２）將工作任務進行細分 ２、評估被領導者目前績效準備度 一個人是否適合完成某項任務主要看他們的能力以及他們執(zhí)行指定任務的意愿程度―――我們把它定義為準備度。 （１）認知被領導者的績效準備度 明確并理解關于能力的特征（知識、經(jīng)驗、技能） 明確并理解關于意愿的特征（信心、承諾、動機） 深刻理解準備度是動態(tài)的 理解能力和意愿之間的相互作用 案例：練習評估被領導者的績效準備度 小結：準確評估是情景領導之本。 （２）測評與判斷被領導者的準備度水平 被領導者準備度的分類 ――― R1,R2,R3,R4的特性 被領導者準備度狀態(tài)的分析 ――― 如何理解R1,R2,R3,R4的狀態(tài) 被領導者準備度的測評與判斷 ――― 如何準確定義被領導者的績效準備度 案例學習：（采用視頻學習模式——直觀可見） 1、被領導者的四種準備度發(fā)生的背景、前提有哪些？ 2、被領導者的四種準備度發(fā)生時的行為、表現(xiàn)有哪些？ ３、選擇匹配的領導風格 引言：獨裁與民主是領導者常用的兩種領導風格，你平時的領導風格是怎樣的？運用的合理嗎？為什么？ （１）領導風格 對“工作行為”和“關系行為”進行解釋并用行為標示來描述這些行為 給出高工作、低工作和高關系、低關系的行為 分類出高工作、低工作和高關系、低關系行為的 案例學習：（采用視頻學習模式——直觀可見） 1、領導者的四種領導風格運用時的背景、前提有哪些？ 2、領導者的四種領導風格運用時的行為、表現(xiàn)有哪些？ （２）情境領導模式 四種領導風格的匹配——S1,S2,S3,S4的特性 討論并操作情境領導模型 了解在不同情境下哪種領導風格最有效 建立根據(jù)追隨者狀態(tài)實施不同領導風格的能力 了解在不同情境下最可能發(fā)生的領導風格 理解領導風格與追隨者狀態(tài)配合不當產(chǎn)生的短期和長期影響 （３）反饋評估 了解自身主要領導風格的意義 評估構成自身領導風格全貌的主要領導風格 了解自身風格全貌的優(yōu)勢和有待改善的方面 識別可提高和發(fā)展的空間 ４、選擇匹配的有效溝通 （1）評估被領導者的型號以及性格特征 （2）了解每個型號的被領導者的溝通方式 （3）實施有效的溝通技巧 評估的方式：給予測評的工具 5、管理者情景領導模式的四步運用 （１）了解被領導者任務狀況——注意事項 （２）診斷被領導者績效準備度——注意事項 （３）匹配有效的領導風格——注意事項 （４）匹配有效的溝通模式——注意事項 領導模式運用練習： 主要是采用學員收集的案例，先引導學員自己運用情景領導模式進行運用，最后講師進行分析、點評。 第三單元 領導力的影響力和驅動力 １、 影響力的基礎 （１）職位權力與人格魅力 （２）影響力的描述及決定影響力的三個要素 （３）權力基礎的描述及七種權力基礎 自我測評：認識自己的權力水平 ２、 驅動力的基礎——內動力之權力與性領導力 （１）權力領導力 管理者的七種權力 七種權力的運用 不同準備度下七種權力的應用 權力基礎與領導力風格的匹配 （２）性格領導力 管理者必須了解的人格特質心理學、認知心理學、動機心理學 領導力的驅動力從識心開始 心理學與領導力的關系 認知自己與認知他人 性格領導力與領導力風格的匹配 九種性格與有效的溝通模式 單元討論與小結 第四單元 管理者情景領導力的運用小結 １、管理者情景領導力的運用模型的總結與練習 ２、管理者情景領導力的運用步驟的總結與練習 本單元將通過講師的案例分析與練習達成有效掌握及使用領導模式的技巧。 課程總結
-
2015-08-18查看詳情>> 第一單元人力資源管理之識人技術 １、人力資源管理貴在識人 ２、人力資源管理中常用識人技術 （１）中國傳統(tǒng)鑒人之術 （２）人才測評技術 （３）行為面談技術 單元小結 第二單元中國傳統(tǒng)鑒人之術 １、中西方對人性的研究 （1）中西方關于人的行為的研究 （2）中西方關于人的性格的研究 何為性？ 什么影響了人的性格 ２、中國古代著作用人、識人智慧綜述 （１）《道德經(jīng)》中的識人智慧 （２）《人物志》與御人之術 （３）李世民《貞觀政要》論明主之用人 （４）姜子牙《六韜》“選將”中的“八征” （５）《莊子·列御寇》曾借孔子之口提出了九種鑒別人才的方法 （６）《呂氏春秋》季春記第三之論人道 （７）曾國藩《冰鑒》智慧 （８）《三國演義》中的識人用人之道——諸葛亮的識人“七略” ２、中國古代名人鑒人、識人智慧 （１）春秋戰(zhàn)國經(jīng)典御人術——魏國丞相李克為相“五觀” （２）傳奇皇帝朱元璋治世之道與御人之策 （３）陳灌識人之術 （４）成吉思汗識才 （５）慧眼識才的政治家耶律楚才 （６）劉邦的識人之道 （７）呂元鷹識人 （８）宋太祖識才與用人 （９）王安左的識才用人策略 （１０）曾國藩識人用人之術 ３、相人智慧——《冰鑒》之術 （１）由神骨相人 （２）由剛柔相人 （３）由容貌相人 （４）由情態(tài)相人 （５）由須眉相人 （６）由聲音相人 （７）由氣色相人 單元小結 第三單元人才測評技術 １、人才測評技術的發(fā)展史 （１）中國古代 （２）西方古代 ２、人才測評技術的概念 ３、人才測評技術的分類 ４、中國傳統(tǒng)鑒人之術與西方心理測評技術 ５、人才測評技術在人力資源管理識人用人中的運用 （１）人才測評技術測評的三個內容 個人能力 個人的個性品質 個人的職業(yè)興趣與職業(yè)適應性 （２）人才測評常用評價方法 履歷分析 紙筆考試 心理測驗 筆跡分析法 迷宮戲法 人格測評 情景模擬 面試技術 （３）人才測評的主要工具 大五人格：最受學者親睞的測評工具，結構比較簡單，但測得也比較粗。 16PF：美國應用最廣的測評工具，測得比較詳細，但報告解讀起來非常困難。 DISC：把人格分成4類的人格理論，非常容易掌握，但對人格分析不透徹。 MBTI：美國應用第二廣的測評工具，對人格的描述比DISC，比16PF粗。 SHL崗位匹配度測試 AOP職場個性測試 九型人格：目前人力資源管理者運用最廣的工具（重點講授） 投射測試：目前選才識才中應用最廣的工具 單元小結 第四單元 心理學在人力資源管理中的運用 １、選人之道：利用識人技巧方法先會識人 （１）面相識人 （２）行為識人 （３）動機識人 ２、育人之道：根據(jù)人才測評技術的測評結果，培育開發(fā)員工潛能 （１）霍蘭德的職業(yè)興趣測試 （２）九型人格的測評工具 ３、用人之道 （１）根據(jù)診斷績效準備度狀態(tài)進行績效提升的風格運用 （２）根據(jù)業(yè)績及性格特征及潛質能力進行績效結果的運用 ４、留人之道 （１）組織進行人力資源管理中的假設理論X/Y理論 （２）現(xiàn)代人力資源管理之八大假設理論
-
2015-08-18查看詳情>> 第一單元 任職資格管理概述 引論：企業(yè)現(xiàn)存問題剖析 1、任職資格發(fā)展歷程 2、任職資格的緣起 3、任職資格與勝任力模型的關系 4、任職資格與績效管理的關系 5、任職資格在企業(yè)的成功管理實踐 本單元小節(jié) 第二單元 任職資格建立的目的和應用 1、任職資格建立的目的及應用 任職資格建立的目的 （1）通過資格制度規(guī)范人才的培養(yǎng)和選拔，推動員工不斷提高水平。 （2）建立職業(yè)發(fā)展通道，激勵員工不斷提高其職位勝任能力，以職業(yè)化的員工隊伍參與市場競爭。 （3）樹立有效培訓和自我學習的標桿，以資格標準不斷牽引員工學習、不斷改進，保持公司的持續(xù)性發(fā)展。 （4）對晉升、薪酬等人力資源管理工作提供重要依據(jù)。 任職資格建立的應用 （1） 員工職業(yè)生涯設計 （2） 招聘/競聘 （3） 薪酬設計 （4） 人才分布及發(fā)展策略 （5） 培訓管理 （6） 績效溝通 2、 任職資格的定義及構成的要素 3、 任職資格在人力資源管理中的應用實踐 本單元小結 第三單元任職資格體系的構建 1、任職資格體系總體框架 （1）素質模型形成過程－以崗定人，而不是因人設崗 （2）通過任職資格管理不斷提高員工的任職能力的途徑——資源池的建立 （3）任職資格認證流程 （4）任職資格認證管理辦法 （5）任職資格認證的組織 2、任職資格體系的導入 （1）充分征求業(yè)務部門意見建立職位和任職資格的對應關系 （2）發(fā)現(xiàn)有職位與任職資格的對應關系 （3）“人員上架”與“人員上位” （4）崗位任職存在三種方式：高配、低配、平配 （5）總結任職資格評定，制定改進計劃 3、素質模型庫的導入原則 第四單元 任職資格管理實踐 （1）員工能力管理體系 （2）人才培養(yǎng)體系 （3）人才梯隊建設 （4）人才區(qū)分機制 （5）人才培養(yǎng)機制 （6）人才選拔機制 （7）人力發(fā)展激勵機制 本單元小結
-
2015-08-18查看詳情>> 引言：人才甄選測評常用三大類技術 第一單元中國傳統(tǒng)鑒人之術 1、 中西方對人的研究 （1） 中國人行為模式的獨特性 中國人表達方式的特點 男士和女士表達溝通時的不同 中國人信奉的一緣、二命、三風水 中國人崇尚的四積陰德五讀書 （2） 人是不是可以預知的 人的智力是可以預知嗎 人的性格是可以預知嗎 人的態(tài)度是否可以改變 （3） 中西方鑒人之術的殊途同歸 中西方人對性與才的劃分 中西對才性兩分的研究 中西方對管理者管理能力的劃分與判斷 2、 中西方對人的性格的研究 （1） 什么是性與性格？ 人格特質心理學的定義及應用 認識心理學的定義及應用 動機心理學的定義與應用 （2） 性格是如何形成的 文化背景造就人的性格 家庭環(huán)境塑造行為 家庭結構影響人的性格 3、 中國傳統(tǒng)的甄選思想和鑒人之術 （1） 中國傳統(tǒng)的人才甄選思想 強調德行 強調全面 強調體貌 強調靈活性 強調忠誠 分享：張居正的人才甄選思想 古代先進的選官制度 （2） 傳統(tǒng)的甄選鑒人方法 行為試探技術 分享：《九征》《八觀》《六驗》 孔子的“三觀”法 諸葛亮的“七觀”法 察言觀色之術 分享：貌、言、視、聽、思 間接觀察之術 分享：六戚四隱 心術鑒別之術 分享：《冰鑒》、《讀心術》 （3） 中國傳統(tǒng)的性格研究 金易折 火傷人 木易生 水為臣 土為君 分享：三國中人物性格研究 單元小結 第二單元人才測評技術 引言：人才測評技術的起源 1、人才測評的概念 2、什么是人才測評技術 （1） 為什么要做人才測評 （2） 人才測評有什么效用 3、人才甄選測評中常用技術 （1） 心理測驗 （2） 情景模擬 （3） 面試技術 （4） 評價中心 分享：人才測評方法舉例 4、 常用人才測評工具的運用 （1） 人格測評常用工具 測評工具舉例與分享 （2） 職業(yè)興趣測評常用工具 測評工具舉例與分享 （3） 職業(yè)能力測評工具 一般能力傾向測驗 差別能力傾向測驗 測評工具舉例與分享 （4） 動機測驗工具 測評工具舉例與分享 5、 評價中心與情景模擬 （1） 評價中心的概念 （2） 評價中心的發(fā)展 （3） 評價中心恴義 （4） 評價中心的常用手段 6、 九型性格在人才測評中的重要意義 （1） 九型人格在人力資源管理中的作用 （2） 九型人格在人才甄選測評中的運用 （3） 九型人格與人崗最佳配置的應用 7、 人才甄選測評步驟 單元小結 第三單元BEI訪談技術 引例：勝任能力何方神圣 1、 勝任能力的概念與應用 2、 基于勝任能力的面試訪談技術 （1） BEI的概念與基本假設 （2） BEI的訪談核心 （3） BEI的分析要點 （4） BEI的訪談步驟 （5） BEI的追問與反應技術 （6） 有效的問題挖掘技術：STAR 案例與練習 單元小結 第四單元沙場點將——基于勝任能力的甄選技術 1、 人才甄選標準 2、 應屆生與在職人員 （1） 不同的勝任能力分析 （2） 不同的人才測評技術的運用 （3） 根據(jù)勝任能力進行訪談技術的應用 3、 管理者通用勝任能力 （1） 勝任能力的分析與舉例 （2） 常用測評方法舉例 （3） 根據(jù)勝任能力進行訪談技術的應用 4、 銷售人員通用勝任能力 （1） 勝任能力的分析與舉例 （2） 常用測評方法舉例 （3） 根據(jù)勝任能力進行訪談技術的應用 單元小結
-
2015-08-18查看詳情>> 第一部分 績效管理的概論 1. 案例：為什么做績效考核——我們身邊的績效問題 案例小結：績效管理的重要性 2. 案例：績效考核的目的——老鼠偷油的啟示與老鼠偷油的企業(yè)版 案例小結：績效考核的終極目標 3. 案例：績效考核的依據(jù)——和尚撞鐘 案例小結：績效考核的依據(jù)與標準 4. 案例：績效考核制度的力量——英國的移民 案例的小結：績效考核制度具有導向的作用 5. 基于戰(zhàn)略的績效考核的管理體系架構績效管理 績效目標體系 績效管理過程體系 績效考核制度體系 績效管理組織與責任體系 6. 績效管理中相關人員的角色定位 7. 績效考核中的主體與權限 8. 各考核主體間的關系 9. 部門考核實施流程 10.個人考核實施流程 第二部分 提升績效管理的工具與方法 1. 案例：績效管理的工具選擇——分粥方法 案例小結：績效考核工具選擇是關鍵環(huán)節(jié) 2. 績效考核的常用方法 （１）相對考核法排序法 交替排序法 成對比較法 強制分布法 （２）絕對考核法 關鍵事件法 行為錨定等級評價法 行為觀察法 目標管理法 直接指標法 績效標準法 3. 績效考核中的多角度評價 4. 構建績效管理體系 （1）建立績效管理體系，借助“圖、庫、卡、單”工具進行有效管理 （2）績效指標體系的建立技術 魚骨圖+BSC技術 目標管理技術 案例：目標分解與指標設立 5.掌握分解指標的方法QQTC （1）確定部門績效指標的方法 （2）確定部門下屬員工績效指標的方法 案例：指標的提取方法的應用 6.指標類型設計的三個級別 （1）指標的三級劃分 （3）三級劃分的好處 運用分級的方法本身就在提升績效 提升績效的過程是動態(tài)的過程 （4）使指標發(fā)揮激勵的效果的技巧 （5）指標測算的數(shù)據(jù)來源與方法 7.職能類人員的績效考核方法介紹 第三部分 建立全面的績效管理體系 1.績效計劃管理的四個過程及一個應用 2.績效管理的起點——績效計劃 3.績效管理的核心——績效輔導實施 4.績效管理的重點——績效評估 5.績效管理的關鍵——績效反饋與面談 （1）面談溝通的程序 （2）考核溝通原則 （3）雙贏面談技巧 績效面談技巧1- 準備 績效面談技巧2 – 環(huán)境 績效面談技巧3 – 方式 績效面談技巧4－信息 績效面談的技巧5 – 因人而異 績效面談的技巧－6 – 跟進 教練技術在績效面談中的應用 6.績效管理的結果運用 （1）薪酬調整 （2）人才發(fā)展矩陣圖 第四單元 小結 【課程呈現(xiàn)】30%理論+30案例+30%練+10%總結
請輸入正確的用戶名
