勝任力模型不實(shí)用？請(qǐng)先做好這四步
發(fā)布日期：2015-08-05瀏覽：2014
一、建模顧問的選擇——實(shí)戰(zhàn)、實(shí)在
從目前主持和主導(dǎo)勝任力建模的咨詢顧問的履歷看，很多都沒有在企業(yè)一線任職的經(jīng)歷，對(duì)企業(yè)實(shí)際運(yùn)作不熟悉，大多只有一些概念或理念。雖然有咨詢公司的數(shù)據(jù)庫(kù)作支持，但數(shù)據(jù)庫(kù)畢竟不是活生生的企業(yè)實(shí)踐。這種類型的顧問所構(gòu)建出來(lái)的勝任力模型在很大程度上會(huì)與企業(yè)實(shí)際相脫節(jié)。
一個(gè)實(shí)用、適用的勝任力模型，應(yīng)該具備以下幾個(gè)特征：
第一，應(yīng)該考慮到人才對(duì)企業(yè)文化的適應(yīng)性，應(yīng)該充分體現(xiàn)企業(yè)文化對(duì)人才的要求；
第二，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，必須反映戰(zhàn)略發(fā)展、行業(yè)特征對(duì)人才的要求；
第三，以職位的客觀要求為依據(jù)，必須從職位的實(shí)際出發(fā)，以完成職位的工作任務(wù)為標(biāo)準(zhǔn)；
第四，必須反映企業(yè)成長(zhǎng)階段，以適應(yīng)公司發(fā)展階段性的任務(wù)要求。
如果建模顧問沒有實(shí)際的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)，很難既從戰(zhàn)略、行業(yè)、企業(yè)發(fā)展階段的高度，又從具體業(yè)務(wù)流程的實(shí)際進(jìn)行全面把握。企業(yè)在選擇建模顧問時(shí)，應(yīng)充分考慮以下幾個(gè)方面：
第一、精通勝任力模型構(gòu)建的技術(shù)和方法；
第二，有豐富的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)，能對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)、行業(yè)特征、發(fā)展等問題形成精準(zhǔn)、恰到好處的判斷，對(duì)企業(yè)各大業(yè)務(wù)模塊有過廣泛的接觸，熟悉各業(yè)務(wù)模塊的基本業(yè)務(wù)流程；
第三，精通企業(yè)人力資源管理各大模塊的操作，最好是在企業(yè)從業(yè)期間主持或主導(dǎo)過勝任力模型的構(gòu)建與應(yīng)用工作，對(duì)勝任力模型在企業(yè)中的應(yīng)用有實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)；
第四，有職業(yè)道德，做事穩(wěn)健、實(shí)在，在工作中善于溝通、協(xié)調(diào)，并樂于扶持客戶方的項(xiàng)目組成員。
二、把握勝任力的關(guān)鍵——行為描述
勝任力有三種表現(xiàn)形式：知識(shí)和技能—容易判斷，可培訓(xùn)改進(jìn)，但難以預(yù)測(cè)高績(jī)效（尤其是中高層管理人員）；行為習(xí)慣—可觀察，通過有效方法可評(píng)估判斷、引導(dǎo)發(fā)展，與高績(jī)效高度正相關(guān)；個(gè)人特質(zhì)、動(dòng)機(jī)、價(jià)值觀—有很隱蔽的權(quán)變性，通過行為習(xí)慣反映，與高績(jī)效有一定聯(lián)系。其中，“行為習(xí)慣”最關(guān)鍵。
總的來(lái)說(shuō)，在對(duì)勝任力進(jìn)行行為描述時(shí)，應(yīng)該遵循以下幾條原則：
第一、不要在乎詞句的優(yōu)美，要用員工容易理解和記憶的語(yǔ)句，越樸實(shí)越好；
第二、不要含混不清，要實(shí)在、具體，提倡什么行為，杜絕什么行為，應(yīng)一目了然；
第三，要緊貼企業(yè)實(shí)際，更要與業(yè)務(wù)流程相匹配。
三、勝任力模型的應(yīng)用——各個(gè)擊破，順勢(shì)鋪開
勝任力模型需要一個(gè)有利的組織氛圍。培育氛圍最有效的方法是“定點(diǎn)示范”。示范部門應(yīng)具備幾個(gè)特征：
第一、在該部門構(gòu)建和應(yīng)用勝任力模型對(duì)企業(yè)當(dāng)前業(yè)務(wù)發(fā)展有重大突破；
第二、得到領(lǐng)導(dǎo)者的大力支持；
第三、部門主管人員對(duì)模型構(gòu)建與應(yīng)用有強(qiáng)烈需求。
以華立集團(tuán)為例，根據(jù)集團(tuán)的多元化發(fā)展戰(zhàn)略，華立控股為了在2002年前后開展新一輪的并購(gòu)高潮，需要向各子公司派駐高素質(zhì)的財(cái)務(wù)管理人員，建立華立集團(tuán)財(cái)務(wù)管理人員的勝任力模型。當(dāng)時(shí)，華立集團(tuán)的高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)財(cái)務(wù)管理人員勝任力模型的構(gòu)建和應(yīng)用非常重視，財(cái)務(wù)總監(jiān)也親自要求人力資源部協(xié)助開展財(cái)務(wù)管理人員勝任力模型的構(gòu)建和應(yīng)用工作。在人力資源部的牽頭和指導(dǎo)下，結(jié)合華立集團(tuán)財(cái)務(wù)部的力量，華立集團(tuán)構(gòu)建了財(cái)務(wù)管理人員勝任力模型，收到了巨大的成效。在財(cái)務(wù)部的示范作用下，華立集團(tuán)的其他各職能部門、各事業(yè)部、各下屬子公司都相繼開展了勝任力模型的構(gòu)建和應(yīng)用。勝任力模型是人力資源管理的一個(gè)有效工具，它的應(yīng)用可以貫穿人力資源管理的各大模塊，但其側(cè)重點(diǎn)是不一樣的。
將勝任力模型運(yùn)用到人力資源管理中是一個(gè)系統(tǒng)工程，應(yīng)該“各個(gè)擊破，順勢(shì)鋪開”：第一，不要一開始就貪多求全，試圖一次性把所有崗位的勝任力模型都構(gòu)建完畢，更不要同時(shí)在所有部門或多個(gè)部門推廣應(yīng)用勝任力模型。要力求“精準(zhǔn)”、“有效”、“穩(wěn)健”，用全部精力，把一兩個(gè)示范部門的勝任力模型構(gòu)建好、應(yīng)用好，通過示范作用，然后在整個(gè)企業(yè)內(nèi)部順勢(shì)推廣。第二，在應(yīng)用勝任力模型進(jìn)行人力資源管理時(shí)，不要一開始就試圖達(dá)到全面、系統(tǒng)的效果。要善于找準(zhǔn)切入點(diǎn)，切入點(diǎn)就是那種風(fēng)險(xiǎn)小、現(xiàn)有條件能保障、可穩(wěn)步控制的模塊。在切入點(diǎn)上摸索和鍛煉，根據(jù)HR管理人員在勝任力模型應(yīng)用上的成熟程度，再逐步向其他模塊滲透，最后再系統(tǒng)化。
四、運(yùn)用行為事件訪談法
行為事件訪談法是構(gòu)建崗位勝任力模型最常用也最精準(zhǔn)的方法，這種方法由McClelland首創(chuàng)，其步驟如下。
定義績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)
績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)一般采用工作分析和專家小組討論的方法來(lái)確定。即采用工作分析的各種工具與方法明確工作的具體要求，提煉出鑒別工作優(yōu)秀的員工與工作一般的員工的標(biāo)準(zhǔn)。專家小組討論則是由優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者、人力資源管理層和研究人員組成的專家小組，就此崗位的任務(wù)、責(zé)任和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)以及期望優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)表現(xiàn)的勝任力行為和特點(diǎn)進(jìn)行討論，得出最終的結(jié)論。如果客觀績(jī)效指標(biāo)不容易獲得或經(jīng)費(fèi)不允許，一個(gè)簡(jiǎn)單的方法就是采用“上級(jí)提名”。這種由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)直接給出工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的方法雖然較主觀，但也是一種簡(jiǎn)便可行的方法。
定義績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是勝任力模型構(gòu)建的第一步也是最關(guān)鍵的一步。但在實(shí)際的操作過程中，很多人對(duì)這一步不夠重視，也沒有將其與戰(zhàn)略掛鉤。
選取效標(biāo)樣本
根據(jù)崗位要求，在從事崗位工作的員工中，分別從績(jī)效優(yōu)秀和績(jī)效普通的員工中隨機(jī)抽取一定數(shù)量的員工進(jìn)行調(diào)查。
獲取樣本數(shù)據(jù)資料
可以采用行為事件訪談法、專家小組法、問卷調(diào)查法、全方位評(píng)價(jià)法、專家系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫(kù)和觀察法等獲取效標(biāo)樣本有關(guān)勝任力的數(shù)據(jù)，一般以行為事件訪談法為主。
行為事件訪談法是一種開放式的行為回顧式探索技術(shù)，是揭示勝任力的主要工具。這是一種結(jié)合Flanagan關(guān)鍵事例法（Critical
Incident Technique，CIT）與主題統(tǒng)覺測(cè)驗(yàn)（Thematic
Apperception Test，TAT）的訪談方式，類似于績(jī)效考核中的關(guān)鍵事件法。它要求被訪談?wù)吡谐鏊麄冊(cè)诠ぷ髦邪l(fā)生的關(guān)鍵事例，包括成功事件、不成功事件或負(fù)面事件各三項(xiàng)，讓被訪者詳盡地描述整個(gè)事件的起因、過程、結(jié)果、時(shí)間、相關(guān)人物、涉及的范圍及影響層面等。同時(shí)被訪者描述自己當(dāng)時(shí)的想法或感受。訪談結(jié)束時(shí)最好讓被訪談?wù)咦约嚎偨Y(jié)一下事件成功或不成功的原因。
行為事件訪談一般采用問卷和面談相結(jié)合的方式。訪談?wù)邥?huì)有一個(gè)提問的提綱，以把握面談的方向與節(jié)奏。訪談?wù)呤孪炔恢涝L談對(duì)象屬于優(yōu)秀組或一般組，避免造成先入為主的誤差。訪談?wù)邞?yīng)盡量讓訪談對(duì)象用自己的話詳盡地描述。訪談的時(shí)間一般需要1～3小時(shí)，在征得被訪者同意后,應(yīng)采用錄音設(shè)備把內(nèi)容記錄下來(lái)，以便整理出詳盡的、有統(tǒng)一格式的訪談報(bào)告。
建立勝任力模型
通過行為訪談報(bào)告提煉勝任力，對(duì)行為事件訪談報(bào)告進(jìn)行內(nèi)容分析，記錄各種勝任力在報(bào)告中出現(xiàn)的頻次，然后對(duì)優(yōu)秀組和普通組的要素指標(biāo)發(fā)生頻次及相關(guān)的程度統(tǒng)計(jì)指標(biāo)進(jìn)行比較，找出兩組的共性與差異特征。根據(jù)不同的主題進(jìn)行特征歸類，并根據(jù)頻次的集中程度，估計(jì)各類特征組的大致權(quán)重。
驗(yàn)證勝任力模型勝任力模型的有效性一般采用預(yù)測(cè)效度和同時(shí)效度進(jìn)行檢驗(yàn)。勝任力的關(guān)鍵在于保證績(jī)效達(dá)成，高素質(zhì)能預(yù)測(cè)高績(jī)效。
預(yù)測(cè)效度檢驗(yàn)的操作步驟為：隨機(jī)選取兩組條件等同的崗位工作人員，根據(jù)初步得到的勝任力模型開發(fā)相關(guān)的培訓(xùn)內(nèi)容，只對(duì)其中的一組進(jìn)行勝任力培訓(xùn)，另一組則不進(jìn)行勝任力培訓(xùn)。培訓(xùn)完之后，讓這兩組員工執(zhí)行相同的任務(wù)，如果接受勝任力培訓(xùn)的那組員工，其績(jī)效高于沒有接受勝任力培訓(xùn)的那一組員工，那么就證明勝任力模型是有效的，是能產(chǎn)生高績(jī)效的
同時(shí)效度檢驗(yàn)的操作步驟為：勝任力模型初步形成后，根據(jù)相同的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)選取績(jī)效優(yōu)秀組和績(jī)效一般組作為第二批樣本，進(jìn)行行為事件訪談，分析模型中所包含的勝任力要素能否區(qū)分優(yōu)秀組和一般組。當(dāng)然，如果能找到針對(duì)勝任力模型的有效測(cè)評(píng)工具是最便捷的，可以利用測(cè)評(píng)工具對(duì)重新選出的兩組人員進(jìn)行測(cè)評(píng)，如果測(cè)評(píng)結(jié)果能區(qū)分績(jī)效優(yōu)秀者和績(jī)效一般者，那就說(shuō)明勝任力模型的效度比較高。
輔助工具和方法
輔助的工具和方法包括：標(biāo)桿模型、勝任力詞典、問卷調(diào)查法、專題小組討論法等。勝任力模型構(gòu)建的各種方法有其不同的適用性和有效性，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的技術(shù)力量、資源投入、對(duì)模型精準(zhǔn)度的要求等實(shí)際情況選取不同的方法和工具。
從目前主持和主導(dǎo)勝任力建模的咨詢顧問的履歷看，很多都沒有在企業(yè)一線任職的經(jīng)歷，對(duì)企業(yè)實(shí)際運(yùn)作不熟悉，大多只有一些概念或理念。雖然有咨詢公司的數(shù)據(jù)庫(kù)作支持，但數(shù)據(jù)庫(kù)畢竟不是活生生的企業(yè)實(shí)踐。這種類型的顧問所構(gòu)建出來(lái)的勝任力模型在很大程度上會(huì)與企業(yè)實(shí)際相脫節(jié)。
一個(gè)實(shí)用、適用的勝任力模型，應(yīng)該具備以下幾個(gè)特征：
第一，應(yīng)該考慮到人才對(duì)企業(yè)文化的適應(yīng)性，應(yīng)該充分體現(xiàn)企業(yè)文化對(duì)人才的要求；
第二，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，必須反映戰(zhàn)略發(fā)展、行業(yè)特征對(duì)人才的要求；
第三，以職位的客觀要求為依據(jù)，必須從職位的實(shí)際出發(fā)，以完成職位的工作任務(wù)為標(biāo)準(zhǔn)；
第四，必須反映企業(yè)成長(zhǎng)階段，以適應(yīng)公司發(fā)展階段性的任務(wù)要求。
如果建模顧問沒有實(shí)際的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)，很難既從戰(zhàn)略、行業(yè)、企業(yè)發(fā)展階段的高度，又從具體業(yè)務(wù)流程的實(shí)際進(jìn)行全面把握。企業(yè)在選擇建模顧問時(shí)，應(yīng)充分考慮以下幾個(gè)方面：
第一、精通勝任力模型構(gòu)建的技術(shù)和方法；
第二，有豐富的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)，能對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)、行業(yè)特征、發(fā)展等問題形成精準(zhǔn)、恰到好處的判斷，對(duì)企業(yè)各大業(yè)務(wù)模塊有過廣泛的接觸，熟悉各業(yè)務(wù)模塊的基本業(yè)務(wù)流程；
第三，精通企業(yè)人力資源管理各大模塊的操作，最好是在企業(yè)從業(yè)期間主持或主導(dǎo)過勝任力模型的構(gòu)建與應(yīng)用工作，對(duì)勝任力模型在企業(yè)中的應(yīng)用有實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)；
第四，有職業(yè)道德，做事穩(wěn)健、實(shí)在，在工作中善于溝通、協(xié)調(diào)，并樂于扶持客戶方的項(xiàng)目組成員。
二、把握勝任力的關(guān)鍵——行為描述
勝任力有三種表現(xiàn)形式：知識(shí)和技能—容易判斷，可培訓(xùn)改進(jìn)，但難以預(yù)測(cè)高績(jī)效（尤其是中高層管理人員）；行為習(xí)慣—可觀察，通過有效方法可評(píng)估判斷、引導(dǎo)發(fā)展，與高績(jī)效高度正相關(guān)；個(gè)人特質(zhì)、動(dòng)機(jī)、價(jià)值觀—有很隱蔽的權(quán)變性，通過行為習(xí)慣反映，與高績(jī)效有一定聯(lián)系。其中，“行為習(xí)慣”最關(guān)鍵。
總的來(lái)說(shuō)，在對(duì)勝任力進(jìn)行行為描述時(shí)，應(yīng)該遵循以下幾條原則：
第一、不要在乎詞句的優(yōu)美，要用員工容易理解和記憶的語(yǔ)句，越樸實(shí)越好；
第二、不要含混不清，要實(shí)在、具體，提倡什么行為，杜絕什么行為，應(yīng)一目了然；
第三，要緊貼企業(yè)實(shí)際，更要與業(yè)務(wù)流程相匹配。
三、勝任力模型的應(yīng)用——各個(gè)擊破，順勢(shì)鋪開
勝任力模型需要一個(gè)有利的組織氛圍。培育氛圍最有效的方法是“定點(diǎn)示范”。示范部門應(yīng)具備幾個(gè)特征：
第一、在該部門構(gòu)建和應(yīng)用勝任力模型對(duì)企業(yè)當(dāng)前業(yè)務(wù)發(fā)展有重大突破；
第二、得到領(lǐng)導(dǎo)者的大力支持；
第三、部門主管人員對(duì)模型構(gòu)建與應(yīng)用有強(qiáng)烈需求。
以華立集團(tuán)為例，根據(jù)集團(tuán)的多元化發(fā)展戰(zhàn)略，華立控股為了在2002年前后開展新一輪的并購(gòu)高潮，需要向各子公司派駐高素質(zhì)的財(cái)務(wù)管理人員，建立華立集團(tuán)財(cái)務(wù)管理人員的勝任力模型。當(dāng)時(shí)，華立集團(tuán)的高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)財(cái)務(wù)管理人員勝任力模型的構(gòu)建和應(yīng)用非常重視，財(cái)務(wù)總監(jiān)也親自要求人力資源部協(xié)助開展財(cái)務(wù)管理人員勝任力模型的構(gòu)建和應(yīng)用工作。在人力資源部的牽頭和指導(dǎo)下，結(jié)合華立集團(tuán)財(cái)務(wù)部的力量，華立集團(tuán)構(gòu)建了財(cái)務(wù)管理人員勝任力模型，收到了巨大的成效。在財(cái)務(wù)部的示范作用下，華立集團(tuán)的其他各職能部門、各事業(yè)部、各下屬子公司都相繼開展了勝任力模型的構(gòu)建和應(yīng)用。勝任力模型是人力資源管理的一個(gè)有效工具，它的應(yīng)用可以貫穿人力資源管理的各大模塊，但其側(cè)重點(diǎn)是不一樣的。
將勝任力模型運(yùn)用到人力資源管理中是一個(gè)系統(tǒng)工程，應(yīng)該“各個(gè)擊破，順勢(shì)鋪開”：第一，不要一開始就貪多求全，試圖一次性把所有崗位的勝任力模型都構(gòu)建完畢，更不要同時(shí)在所有部門或多個(gè)部門推廣應(yīng)用勝任力模型。要力求“精準(zhǔn)”、“有效”、“穩(wěn)健”，用全部精力，把一兩個(gè)示范部門的勝任力模型構(gòu)建好、應(yīng)用好，通過示范作用，然后在整個(gè)企業(yè)內(nèi)部順勢(shì)推廣。第二，在應(yīng)用勝任力模型進(jìn)行人力資源管理時(shí)，不要一開始就試圖達(dá)到全面、系統(tǒng)的效果。要善于找準(zhǔn)切入點(diǎn)，切入點(diǎn)就是那種風(fēng)險(xiǎn)小、現(xiàn)有條件能保障、可穩(wěn)步控制的模塊。在切入點(diǎn)上摸索和鍛煉，根據(jù)HR管理人員在勝任力模型應(yīng)用上的成熟程度，再逐步向其他模塊滲透，最后再系統(tǒng)化。
四、運(yùn)用行為事件訪談法
行為事件訪談法是構(gòu)建崗位勝任力模型最常用也最精準(zhǔn)的方法，這種方法由McClelland首創(chuàng)，其步驟如下。
定義績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)
績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)一般采用工作分析和專家小組討論的方法來(lái)確定。即采用工作分析的各種工具與方法明確工作的具體要求，提煉出鑒別工作優(yōu)秀的員工與工作一般的員工的標(biāo)準(zhǔn)。專家小組討論則是由優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者、人力資源管理層和研究人員組成的專家小組，就此崗位的任務(wù)、責(zé)任和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)以及期望優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)表現(xiàn)的勝任力行為和特點(diǎn)進(jìn)行討論，得出最終的結(jié)論。如果客觀績(jī)效指標(biāo)不容易獲得或經(jīng)費(fèi)不允許，一個(gè)簡(jiǎn)單的方法就是采用“上級(jí)提名”。這種由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)直接給出工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的方法雖然較主觀，但也是一種簡(jiǎn)便可行的方法。
定義績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是勝任力模型構(gòu)建的第一步也是最關(guān)鍵的一步。但在實(shí)際的操作過程中，很多人對(duì)這一步不夠重視，也沒有將其與戰(zhàn)略掛鉤。
選取效標(biāo)樣本
根據(jù)崗位要求，在從事崗位工作的員工中，分別從績(jī)效優(yōu)秀和績(jī)效普通的員工中隨機(jī)抽取一定數(shù)量的員工進(jìn)行調(diào)查。
獲取樣本數(shù)據(jù)資料
可以采用行為事件訪談法、專家小組法、問卷調(diào)查法、全方位評(píng)價(jià)法、專家系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫(kù)和觀察法等獲取效標(biāo)樣本有關(guān)勝任力的數(shù)據(jù)，一般以行為事件訪談法為主。
行為事件訪談法是一種開放式的行為回顧式探索技術(shù)，是揭示勝任力的主要工具。這是一種結(jié)合Flanagan關(guān)鍵事例法（Critical
Incident Technique，CIT）與主題統(tǒng)覺測(cè)驗(yàn)（Thematic
Apperception Test，TAT）的訪談方式，類似于績(jī)效考核中的關(guān)鍵事件法。它要求被訪談?wù)吡谐鏊麄冊(cè)诠ぷ髦邪l(fā)生的關(guān)鍵事例，包括成功事件、不成功事件或負(fù)面事件各三項(xiàng)，讓被訪者詳盡地描述整個(gè)事件的起因、過程、結(jié)果、時(shí)間、相關(guān)人物、涉及的范圍及影響層面等。同時(shí)被訪者描述自己當(dāng)時(shí)的想法或感受。訪談結(jié)束時(shí)最好讓被訪談?wù)咦约嚎偨Y(jié)一下事件成功或不成功的原因。
行為事件訪談一般采用問卷和面談相結(jié)合的方式。訪談?wù)邥?huì)有一個(gè)提問的提綱，以把握面談的方向與節(jié)奏。訪談?wù)呤孪炔恢涝L談對(duì)象屬于優(yōu)秀組或一般組，避免造成先入為主的誤差。訪談?wù)邞?yīng)盡量讓訪談對(duì)象用自己的話詳盡地描述。訪談的時(shí)間一般需要1～3小時(shí)，在征得被訪者同意后,應(yīng)采用錄音設(shè)備把內(nèi)容記錄下來(lái)，以便整理出詳盡的、有統(tǒng)一格式的訪談報(bào)告。
建立勝任力模型
通過行為訪談報(bào)告提煉勝任力，對(duì)行為事件訪談報(bào)告進(jìn)行內(nèi)容分析，記錄各種勝任力在報(bào)告中出現(xiàn)的頻次，然后對(duì)優(yōu)秀組和普通組的要素指標(biāo)發(fā)生頻次及相關(guān)的程度統(tǒng)計(jì)指標(biāo)進(jìn)行比較，找出兩組的共性與差異特征。根據(jù)不同的主題進(jìn)行特征歸類，并根據(jù)頻次的集中程度，估計(jì)各類特征組的大致權(quán)重。
驗(yàn)證勝任力模型勝任力模型的有效性一般采用預(yù)測(cè)效度和同時(shí)效度進(jìn)行檢驗(yàn)。勝任力的關(guān)鍵在于保證績(jī)效達(dá)成，高素質(zhì)能預(yù)測(cè)高績(jī)效。
預(yù)測(cè)效度檢驗(yàn)的操作步驟為：隨機(jī)選取兩組條件等同的崗位工作人員，根據(jù)初步得到的勝任力模型開發(fā)相關(guān)的培訓(xùn)內(nèi)容，只對(duì)其中的一組進(jìn)行勝任力培訓(xùn)，另一組則不進(jìn)行勝任力培訓(xùn)。培訓(xùn)完之后，讓這兩組員工執(zhí)行相同的任務(wù)，如果接受勝任力培訓(xùn)的那組員工，其績(jī)效高于沒有接受勝任力培訓(xùn)的那一組員工，那么就證明勝任力模型是有效的，是能產(chǎn)生高績(jī)效的
同時(shí)效度檢驗(yàn)的操作步驟為：勝任力模型初步形成后，根據(jù)相同的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)選取績(jī)效優(yōu)秀組和績(jī)效一般組作為第二批樣本，進(jìn)行行為事件訪談，分析模型中所包含的勝任力要素能否區(qū)分優(yōu)秀組和一般組。當(dāng)然，如果能找到針對(duì)勝任力模型的有效測(cè)評(píng)工具是最便捷的，可以利用測(cè)評(píng)工具對(duì)重新選出的兩組人員進(jìn)行測(cè)評(píng)，如果測(cè)評(píng)結(jié)果能區(qū)分績(jī)效優(yōu)秀者和績(jī)效一般者，那就說(shuō)明勝任力模型的效度比較高。
輔助工具和方法
輔助的工具和方法包括：標(biāo)桿模型、勝任力詞典、問卷調(diào)查法、專題小組討論法等。勝任力模型構(gòu)建的各種方法有其不同的適用性和有效性，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的技術(shù)力量、資源投入、對(duì)模型精準(zhǔn)度的要求等實(shí)際情況選取不同的方法和工具。
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