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查看詳情>> 提升知識技能相對比較容易，要想提升個人深層次的勝任力并不是件容易的事情。特別是作為職場中的成年人，本身具有一定的社會生活經(jīng)驗，而且逐漸養(yǎng)成獨立人格，形成自己的主觀見解，要想他們清空過往經(jīng)驗，改變行為，接受新事物絕非一件易事。當然，提升成人勝任力也不是一件不可能的事。桑代克是西方第一個通過實驗論證成人學習的心理學家。他認為，成人學員有巨大的學習能力，學習的實質(zhì)在于形成刺激與反應的聯(lián)結(jié)，學習過程是試錯過程，效果率、練習率和準備率是學習的三大定律。他鼓勵學員探究學習、注重學習效果評價、練習技巧運用和學習動機激發(fā)等。  大衛(wèi)·麥克林研究指出，促使一個人追求或改變核心人格特質(zhì)——如動機和自我概念——有五個要點（如圖1所示）： [轉(zhuǎn)載]五步提升你的勝任力 圖1：成人學習五要點 1．概念模式：學員必須要有新的概念架構(gòu)，以便在此模式下思考他們的行為和理由。 2．自我評估：學員必須將現(xiàn)有的能力和達到目標所需的能力加以比較，并從中得到回饋。 3．練習：學員必須練習運用新想法和行為，從模擬的情況下著手，逐漸體驗真實的情況。 4．目標設定：學員必須設定目標，并計劃將這種能力運用在生活中重要的活動上。在心中立定一個目標，并由自己和他人處獲得回饋，如此將可加強動機想法并增加達成目標的可能性。 5．社會支持：學員必須在一個“安全”的社會化和支持性的環(huán)境中學習、試驗和練習新的想法和行為。   依循以上成人學習理論，結(jié)合企業(yè)實踐，我們認為，有效提升職場人士勝任力可以采取以下五個步驟（如圖2所示）： [轉(zhuǎn)載]五步提升你的勝任力 圖2：勝任力提升五步驟   一、發(fā)現(xiàn)盲點 一個人只有在最符合自身利益的情況下才會改變，成人一般無法被改變，除非他認識到自己的盲點，對自己的能力不滿，能夠認識到何時需要改變和如何改變，他才會真正采取行動去改變。發(fā)現(xiàn)盲點，了解與理想能力間的差距，是促使他們改變的動力和方向的根源。 喬哈里窗口用四個象限的方式形象地提出，清楚掌握地自已的四個部分，并且透過某些刻意的作法，使開放我能越來越大，而其他三部份越來越?。ㄈ鐖D3所示）。對外應該透過自我坦誠，使隱藏我減少，對內(nèi)應該通過自我覺察與尋求他人反饋，使盲目我減少。學者都伯林認為自我坦誠即是向別人開放自我，它可以幫助一個人發(fā)展出更理想、更統(tǒng)整的人格來，特別是透過自我坦誠，常能引發(fā)別人的回饋，進而更有助于盲目我的減少。  [轉(zhuǎn)載]五步提升你的勝任力 圖3：喬哈里窗口 在發(fā)現(xiàn)盲點過程中，要注意二個問題，一是標準問題，要明白，在不同企業(yè)或企業(yè)發(fā)展的不同階段、不同工作崗位對人才勝任力會有不同的要求，或者側(cè)重點。在評估自己時必須圍繞崗位實現(xiàn)高績效所需要的勝任力展開，您想做將軍用就將軍的標準，你想做專家就用專家的標準。  第二個是方法問題，如何發(fā)現(xiàn)盲點？《真北》提到的“剝洋蔥”是個不錯的方法（如圖4所示），借著自我覺察、他人反饋和能力測評不斷深入了解內(nèi)在的自我，對自身理想、能力技能、價值觀、動力、興趣愛好、人格特質(zhì)、個人意愿進行評估與分析，對自己有個全面而充分的了解和現(xiàn)實的把握，同時也明白自己的能力弱勢與不足，明確與理想能力間的差距，從而有針對性地制定能力提升計劃。   [轉(zhuǎn)載]五步提升你的勝任力 圖4：洋蔥圖   二、復盤反思 了解自己的盲點后，可以進一步對自己的能力優(yōu)劣勢用回顧過往最成功或最不成功事件的方式進行復盤反思。復盤是圍棋里的一個概念，意指圍棋對局完畢后，復演該盤棋的每步記錄，以檢查對局中每一步走法的優(yōu)劣與得失關(guān)鍵，便于提升后續(xù)實戰(zhàn)能力。復盤在聯(lián)想集團得到很好的實踐，已經(jīng)形成一種文化。柳傳志說“學習能力是什么呢？不斷地總結(jié)，打一次仗，經(jīng)常地復盤，把怎么打的邊界條件都弄清楚，一次次總結(jié)以后，自然水平越來越高……一件事情做完了以后，做成功了，或者沒有成功，尤其是沒有做成功的，我們預先怎么定的、中間出了什么問題，為什么做不到，把這個過程梳理一遍之后，下次再做，這次的經(jīng)驗教訓就吸取了”。  復盤怎么做，簡而言之有四個步驟（如圖5所示）： 1、回顧目標，當時您需要完成什么任務、達到什么目的？ 2、評估結(jié)果，回顧整個事件過程（5W1H），事件過程有什么波折，最后結(jié)果怎么樣，您對這個結(jié)果的感受是怎么樣的？ 3、分析原因：您認為事件處理不好的主要原因（主觀/客觀）有哪些？原因背后的原因是什么？ 4、總結(jié)規(guī)律：如果再給我一次機會，以今天的所知，我會如何處理這件事？需要繼續(xù)哪些措施，需要實施哪些新舉措，需要停止哪些項目。  [轉(zhuǎn)載]五步提升你的勝任力 圖5：復盤四步曲 三、改變行為 提升勝任力，最重要的就是改變行為，養(yǎng)成習慣。首先要結(jié)合自己的能力提升目標，擬定勝任力發(fā)展計劃（以表1為例），明確需要改善的地方、要執(zhí)行的任務、要采取的行動、可能存在的障礙和目標完成衡量標準（包括完成的期限和預期目標）。  其次，在提升勝任力時要勇于行動，反復練習。就像練習游泳一樣，只有不斷操練、反復練習，才能掌握要領(lǐng)，內(nèi)化為自己的勝任力。任何想走捷徑，取得“速成”，對于學習知識、技巧或許有效，但對于更為深層次的勝任力而言是適得其反的。  最后，從發(fā)展的角度講，最有效的發(fā)展途徑就是在實踐中學習。所以在勝任力提升行動中，要充分結(jié)合工作實踐，“在干中學，在學中干”，想到融合，以便于勝任力的提升能夠應用到實際工作中。  表1：勝任力發(fā)展計劃 需要改善的地方 執(zhí)行的任務 采取的行動 可能存在的障礙 完成的期限和預期目標 我比自己所認為的更獨斷專行，而且在做很多事情時總喜歡依靠自己的想象。需要更多了解自己在自控方面的表現(xiàn)。 1. 從獨斷專行到多方聽取意見，從而讓更多的人參與進來 2. 不要僅憑想象 3. 考慮一下自己是否有必要做那么多 1.進行360度反饋 2. 找一個適合自己的教練 3. 讓自己的配偶或同事也參與進來或提供反饋意見 1. 害怕改變 2. 擔心改變的太多造成最后失敗 3. 擔心同事或所在的組織不能接受自己的改變 1. 3個月之內(nèi)，要讓周圍的人認識到我不像以前那么獨斷專行而變得愿意聽取別人意見 2. 6個月內(nèi)，讓部分人注意到我正變得不再想當然而學會從實際出發(fā)了 3. 一個月內(nèi)，每周有四個晚上在6點半之前回家   四、尋求支持 在提升勝任力過程中，要盡可能地尋求他人支持，以加快能力提升速度，包括以下措施：  l  向他人請教：在職場中尋找自己的“導師”或“教練”。“導師”或“教練”可能是你的上司，也可能是你的同事，還可能是你在企業(yè)之外的朋友，在職業(yè)成長不同階段可以先把不同的“導師”或“教練”。當然，人人都有可學之處，善于從別人成長經(jīng)歷中學習，可以豐富自己的閱歷，開拓自己的視野。 l  團隊學習：與人聯(lián)盟，采用團隊學習的方式，多人一起組成學習小組，或就某一專題共同攻關(guān)，過程可互相交流，互相提醒，互相激發(fā)，互相監(jiān)督，最大化學習效果。團隊的鼓勵與監(jiān)督，也使學習者更有動力堅持行動，實現(xiàn)承諾。 l  充分利用組織提供的學習資源，包括課程資源、講師資源、活動資源、信息資源等。 l  根據(jù)自己所需提升的能力特點有針對性地選擇組織提供的學習方式，包括課堂培訓、行動學習、體驗式學習、E-Learning、M-Learning、經(jīng)驗交流分享、虛擬社區(qū)、參觀考察、教練輔導、導師制等多種學習方式。 l  積極爭取組織提供的鍛煉機會，包括工作輪崗、內(nèi)部兼職、高層崗位實習、項目小組、海外派遣等等。   五、迎接挑戰(zhàn) 在提升自己的勝任力過程中，還要敢于突破“舒適圈”，迎接挑戰(zhàn)，實現(xiàn)蛻變，在新的能力領(lǐng)域取得突破。據(jù)CCL（創(chuàng)新領(lǐng)導中心）研究發(fā)現(xiàn)，從發(fā)展的角度看，最有效的經(jīng)歷都是那些最具挑戰(zhàn)性的經(jīng)歷。人們通過處理不熟悉的任務并看到他們行動的結(jié)果，從他們迎接的挑戰(zhàn)中學習。這種學習會帶來管理者在如何決策、行動、處理風險、管理關(guān)系和解決問題方面的變化。  關(guān)于什么具有挑戰(zhàn)性，關(guān)鍵在于一個“新”字。在新的場所、新的關(guān)系、新的任務、新的方法、新的環(huán)境下，要求人們走出熟悉的情境，用不同方式思考和采取行動。在CCL研究中列出以下在工作任務中的五種挑戰(zhàn)來源（見表2）： 表2：工作任務的五種挑戰(zhàn)來源 發(fā)展性挑戰(zhàn) 具體挑戰(zhàn)來源 變換工作 1、不熟悉的職責：領(lǐng)導者必須處理那些與以前相比新的、非常不同的或更廣泛的職責； 創(chuàng)造變化 2、新方向：領(lǐng)導者有責任在組織中創(chuàng)建新事物、制定商業(yè)上的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化、實施重組、或?qū)ι虡I(yè)環(huán)境的快速變化作出反應。 3、先天問題：領(lǐng)導者必須解決其前任造成的問題或該工作已存在的問題。 4、雇員的問題：雇員缺乏經(jīng)驗、不稱職或抵制領(lǐng)導者的提議。 更高層面的職責 5、高賭注：明確的最好期限、來自高層的壓力、高透明度、由于負責作出關(guān)鍵決策，使得個人在該項工作中的成敗非常明顯。 6、范圍與尺度：這項工作牽涉面廣，需要對多種職能、群體、產(chǎn)品或服務負責。 管理邊界 7、外部壓力：領(lǐng)導者必須管理與組織外部重要群體的關(guān)系，這些群體如顧客、聯(lián)合會或政府機構(gòu)，對業(yè)務有著重要影響。 8、沒有法定權(quán)威支撐的影響力：讓工作得以完成需要影響同級人員、上級人員、外部相關(guān)方、或其他無法施加直接權(quán)威影響的關(guān)鍵人物。 處理多元化 9、跨文化工作：領(lǐng)導者必須跟來自不同的人們、或其他國家和地區(qū)的組織一起工作。 10、工作群體的多樣性：領(lǐng)導者必須對不同性別、種族的人們的工作負責。   經(jīng)典案例：柳傳志幫助楊元慶提升“妥協(xié)能力”  聯(lián)想早期，楊元慶剛接手微機事業(yè)時，與老一輩發(fā)生沖突，關(guān)系一度緊張。1994年，當老一代要把積壓在倉庫里的幾千臺電腦移交給繼任者的時候，矛盾爆發(fā)了。楊元慶對售出這些庫存電腦沒有信心，堅決不肯接收，這讓劉金鐸極為憤怒：“這是什么態(tài)度？這個事交給你，責任就在你的身上。你怎么能說不接？”。柳傳志也去勸楊元慶，無論怎樣苦口婆心，年輕人依然不肯接收，除非允許他以極低價格拋售庫存，造成的虧損也由前人承受。 當時，柳傳志感到，“楊元慶就是覺得自己對得不得了，完全不注意其他人的感受”?？嗫谄判牡南鄤褚哑鸩涣俗饔茫瑸榱俗寳钤獞c認識到自己的盲點，柳傳志來硬的了，在會議上劈頭蓋臉地斥責起楊元慶來。他說微機事業(yè)部雖然很不容易，功勞很大，但是太不顧周圍人的感受，想怎么樣就怎么樣。柳傳志目光直逼楊元慶，毫不容情地說：  “你不要以為你得到的這一切都是理所當然。你這個舞臺是我們頂著巨大壓力給你搭起來的。在各種力量的矛盾中，你本應和大家和衷共濟，逐步確立你的地位，爭取更大的舞臺，更大的天地。你不能一股勁地只顧往前沖，什么事都來給我柳傳志講公平不公平。你毫不妥協(xié)，要我如何做？” 一番痛斥，讓楊元慶倍感壓力，當場就失聲哭了起來。  柳傳志事后還寫了封信給楊元慶，首先表達了對人才的正面期待： “我是希望向這個方向（領(lǐng)導班子）去培養(yǎng)你的。當你由CAD部（主要代理惠普產(chǎn)品）調(diào)到微機事業(yè)部，并在當年就把微機事業(yè)部做得有顯著起色時，我的心中除了對事情本身成功的喜悅以外，更有一層對人才脫穎而出的喜悅。在你開始工作后不久，諸多的矛盾就產(chǎn)生了。我是堅決反對對人求全責備，如果把一切其他人得到的經(jīng)驗硬給你加上去，會使得你很難做。我們努力統(tǒng)一思想，盡量保證公司環(huán)境對微機事業(yè)部的支持。事實證明了你的能力和不達目的誓不罷休的上進精神”。 柳傳志在信中也希望楊元慶能夠反思： “我應該更多地支持你發(fā)展優(yōu)勢，同時指出你的不足，注意如何能上更高的臺階。而你在這時候，應該如何考慮呢？我覺得應該總結(jié)出自己真正的優(yōu)點是什么？自己的弱點是什么？到底聯(lián)想的環(huán)境給了你哪些支持（這能使你更恰如其分地看待自己的成績）？主動向更高的臺階邁進要注意什么？”。 “下面是我想從你那里得到的信息：1）你是不是真有這份心思吃得了苦，受得了委屈，去攀登更高的山峰？2）你自己反思一下，如果向這個目標前進，你到底還缺什么？”。 柳傳志要求楊元慶改變性格，學會妥協(xié)也是下定了決心，不僅口頭上毫不留情地要求，在行為上也要求楊慶做出改變。在會議上，柳傳志就當場宣布了兩項決定：第一條，楊元慶一年內(nèi)必須做出幾件妥協(xié)的事情來；第二條，劉曉林即刻調(diào)赴企劃部就職。 柳傳志也不愧是個好導師，不僅要求下屬做出改變，而且能力所能及地提供支持，在信中他表示： “當我心中明確了將來作為領(lǐng)導核心的人應該具備的條件以后，我對你要做的事是：1）加強對你的全面了解，你自己也要抓住各個機會和我交流各種想法，不僅是工作上的，應該包括方方面面的。2）加強和你的溝通，使你更了解我的好處和毛病，性格中的弱點——“后腦勺”的一面，這才能產(chǎn)生真正的感情交流。3）互相幫助，但更多的是我用你接受的方式指導你改正缺點，向預定的目標前進”。  楊元慶是幸運的，有柳傳志這樣一位好導師。柳傳志也是幸運的，事實證明，楊元慶通過努力把自己培養(yǎng)成一位優(yōu)秀的企業(yè)家，是個很好的接班人，沒有辜負柳傳志的滿心期待。  

查看詳情>> 一、柯氏評估模型的主要內(nèi)容 柯克帕特里克將培訓效果分為4個遞進的層次：反應層、學習層、行為層、效果層，并且提出在這四個層次上對培訓效果進行評估，該模型的主要內(nèi)容是： 反應層(reaction)評估 反應層評估是指受訓人員對培訓項目的印象如何，包括對講師和培訓科目、設施、方法、內(nèi)容、自己收獲的大小等方面的看法。反應層評估主要是在培訓項目結(jié)束時，通過問卷調(diào)查來收集受訓人員對于培訓項目的效果和有用性的反應。這個層次的評估可以作為改進培訓內(nèi)容、培訓方式、教學進度等方面的建議或綜合評估的參考，但不能作為評估的結(jié)果。 學習層(learning)評估 學習層評估是目前最常見、也是最常用到的一種評價方式。它是測量受訓人員對原理、技能、態(tài)度等培訓內(nèi)容的理解和掌握程度。學習層評估可以采用筆試、實地操作和工作模擬等方法來考查。培訓組織者可以通過書面考試、操作測試等方法來了解受訓人員在培訓前后，知識以及技能的掌握方面有多大程度的提高。 行為層(behavior)評估 行為層的評估指在培訓結(jié)束后的一段時間里，由受訓人員的上級、同事、下屬或者客戶觀察他們的行為在培訓前后是否發(fā)生變化，是否在工作中運用了培訓中學到的知識。這個層次的評估可以包括受訓人員的主觀感覺、下屬和同事對其培訓前后行為變化的對比，以及受訓人員本人的自評。這通常需要借助于一系列的評估表來考察受訓人員培訓后在實際工作中行為的變化，以判斷所學知識、技能對實際工作的影響。行為層是考查培訓效果的最重要的指標。 效果層(result)評估 效果層的評估即判斷培訓是否能給企業(yè)的經(jīng)營成果帶來具體而直接的貢獻，這一層次的評估上升到了組織的高度。效果層評估可以通過一系列指標來衡量，如事故率、生產(chǎn)率、員工離職率、次品率、員工士氣以及客戶滿意度等。通過對這些指標的分析，管理層能夠了解培訓所帶來的收益 二、使用柯氏評估模型的三大誤區(qū) 隨著企業(yè)對培訓效果評估的日益重視，柯氏評估模型已成為企業(yè)培訓效果評估的主要標準。但是正如唐·柯克帕特里克的兒子吉姆·柯克帕特里克所說，企業(yè)在使用該模型時存在著很多誤區(qū)，其中表現(xiàn)最為鮮明的誤區(qū)有以下三種： 誤區(qū)之一：柯氏評估模型的作用只能有限地發(fā)揮在前兩個層次，即評估反應層和學習層 由于存在著執(zhí)行難度的原因，大多數(shù)企業(yè)對柯氏評估模型的使用，都只是進行到了反應層和學習層，很少企業(yè)能夠推進到行為層和效果層。也就是說，對于培訓后續(xù)效果的評估比較有限。盡管如此，吉姆·柯克帕特里克認為雖然柯氏評估模型還不是一種盡善盡美的評估方法，但目前包括財富500強在內(nèi)的企業(yè)都沒有將隱藏在這一模型背后的真正功能發(fā)揮出來，即沒有對培訓的效果層評估進行有益的嘗試。 誤區(qū)之二：柯氏評估模型僅對一般的培訓課程和項目的評估有效 事實上，柯克帕特里克在其原著里指出，設計這個四層次評估模型是為了更好地評估針對管理人員的培訓項目。今天的培訓更多的是基于戰(zhàn)略開展的，是為滿足企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略服務的，因此對企業(yè)的培訓效果的評估也需要與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略緊密連在一起，而柯氏四層次評估模型正是以此為出發(fā)點的。 誤區(qū)之三：柯氏評估模型和培訓教學設計、勝任特征以及績效管理毫無關(guān)聯(lián) 吉姆·柯克帕特里克指出，他通過把四層次評估模型和教學設計、勝任特征、績效管理結(jié)合起來進行的一系列的研究發(fā)現(xiàn)，把它們聯(lián)系在一起可以增加四層次評估模型的運用深度，并且可以在此基礎上形成戰(zhàn)略協(xié)同性，這就從真正意義上使人力資源管理中的培訓活動成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的“業(yè)務伙伴”。 柯氏評估模型在提高培訓的效果和論證培訓活動的有效性方面具有十分重要的作用，但正是上面所述的三個誤區(qū)以及其他一些誤解限制了這些作用的發(fā)揮，使這些作用被“隱藏起來”了。 三、為什么需要對這四個層次進行評估 決定某些培訓課程是否需要持續(xù)下去 通常，人們認為一項培訓中所包含的課程越多越好，培訓的時間越長越好。而培訓課程也是按照人們的這種預期來設計的，事實上有些課程達到了它的預期效果之后就應該結(jié)束了，但是在實踐中卻沒有這樣的課程退出機制。這就導致了培訓資源的浪費，使受訓人員接受培訓的意愿和興趣減少。因此，企業(yè)在開展培訓的時候可以根據(jù)柯氏評估模型來解決這個問題，具體做法是構(gòu)建一個矩陣，在這四個層次檢驗培訓課程的內(nèi)容和培訓的目標是否相符合匹配，已經(jīng)達到培訓目標的課程和那些與培訓目標不符的課程需要終止，而符合培訓目標并且目標尚未達成的課程就需要持續(xù)下去。 某企業(yè)為提高生產(chǎn)效率而實施的設備操作技能培訓中包含課程A和課程B，其中對課程A的評估如下表所示，可以看出課程A實現(xiàn)了預期的目標，可以終止。同樣，也可以以同樣的方式對課程B進行評估。 改進和完善培訓項目 柯氏評估模型被企業(yè)運用最廣的方面就是對已經(jīng)實施的培訓項目改進和完善。這是因為企業(yè)可以通過培訓中和培訓結(jié)束后收集到的信息和資料來對其進行評估，看這項培訓的內(nèi)容和培訓目標是否相匹配，這一過程的實施也是比較容易的。 如果上述企業(yè)實施的課程B沒有實現(xiàn)預期目標，而且又不能終止的時候，我們可以通過問卷調(diào)查來收集反應層的信息；通過筆試、實際操作或情境模擬的方式來收集學習層的信息；通過上、下級以及同事等人對受訓人員行為的觀察來收集行為層的信息，根據(jù)這些信息我們可以對該培訓項目進行評估，找出出現(xiàn)的問題及原因，然后有針對性地采取措施對它進行改進和完善。 使培訓和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致 對于今天的企業(yè)來說，培訓是實施必須和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來，因此對培訓效果的評估也必須和戰(zhàn)略的實施結(jié)合起來，使二者之間保持協(xié)調(diào)一致。而做到這一點的基本假設前提是培訓的實施必須滿足對特定項目和課程內(nèi)容的要求。這是因為“變革”是今天世界的主題，不斷加快的變革節(jié)奏帶來不斷變化的商業(yè)期望和要求。在這種情況下，培訓的實施就必須和組織的要求結(jié)合在一起，同時也要滿足個人希望以及職業(yè)發(fā)展的需要。 只有當培訓結(jié)果的利益相關(guān)者明確了各自的特定需求，并且通過學習和行為的改變滿足了他們的這些期望的情況下，培訓才真正和戰(zhàn)略實現(xiàn)協(xié)調(diào)一致。由于在行為層和效果層評估過程中收集的資料和信息來自于行為目標和期望的結(jié)果判斷，借助這些資料和信息我們可以判斷培訓是否和戰(zhàn)略存在這種一致性，并采取相關(guān)措施來確保二者之間的這種一致性。 確保對合規(guī)的學習 強制或合規(guī)培訓(Mandatory/Compliancetraining)是近年來在企業(yè)中開始實施并流行的一項十分重要的培訓項目，諸如入職培訓、報關(guān)培訓、質(zhì)量標準培訓都是合規(guī)培訓，它主要或完全通過在線培訓(E-learning)的方式進行的，這種培訓只需以單一的語言方式傳遞各類“明文規(guī)定”。 盡管有人認為由于合規(guī)培訓是強制實施的，并且在很大程度上侵犯了受訓人員在個人學習意愿和主動性方面的自主權(quán)，但是對于企業(yè)來說尤其是金融和制造行業(yè)的企業(yè)，在充滿風險的市場競爭中，通過合規(guī)培訓可以降低風險，所以很多企業(yè)都十分重視這類培訓。由于合規(guī)培訓主要強調(diào)的是對“明文規(guī)定”的學習，所以通過柯氏評估模型可以很容易地對培訓效果進行評估，而這只需要評估學習層即可。因此，借助柯氏評估模型可以幫助企業(yè)實施合規(guī)培訓，確保受訓人員對合規(guī)的學習。 論證培訓的價值并使其最大化 企業(yè)對員工實施培訓是為了提高員工能力，從而促進整個企業(yè)績效的提升，給企業(yè)帶來價值。這既是企業(yè)實施培訓的初衷和最終目的，也是企業(yè)的高層管理者最希望看到的結(jié)果。但是企業(yè)的高管層常常對培訓怎樣帶來這些結(jié)果并不太清楚，他們只關(guān)心培訓的最終效果，除非培訓者能說明培訓活動能夠為企業(yè)帶來價值，否則就不能很好地說服管理層來實施這些培訓。 但是在說明論證某項培訓活動的價值之前，培訓必須真正地給企業(yè)創(chuàng)造了價值。這時，我們就可以借助柯氏評估模型來做到這一點，并且使培訓的價值最大化。在論證培訓價值的過程中，行為層和效果層就變得格外重要。我們可以通過調(diào)查、行為觀察、工作訪談/焦點訪談、行動方案等方式來考察受訓人員在培訓結(jié)束回到日常工作后的行為改變、技能提高情況。通過對行為層的評估，我們可以說明培訓是怎樣引起這些行為改變和能力提升的，而將行為層上的改變與企業(yè)績效的變化結(jié)合起來分析就可以說明培訓活動是怎樣為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造價值，并使價值最大化的。 四、借助柯氏評估模型開發(fā)評估技術(shù)和工具 培訓效果的評估活動是一種有目的、有意識的行為，因此在開展培訓評估活動時，我們首先需要做的就是決定采用什么樣的技術(shù)和工具。只要我們確定了評估的技術(shù)和工具，我們就可以配置資源來開發(fā)評估工具、分析信息并且對培訓效果做出評價。 借助柯氏評估模型，我們可以確定有效的評估技術(shù)和工具。吉姆·柯克帕特里克通過一系列的研究之后強烈建議我們要有針對性地對培訓活動的效果進行評估。很明顯，構(gòu)建勝任特征模型，并將它與特定的培訓項目或課程以及績效管理體系結(jié)合起來，就可以保證培訓評估活動的效率和效果。 綜上所述，盡管柯克帕特里克的四層次評估模型在目前的企業(yè)培訓效果評估活動中得到了廣泛的應用，但是由于一些認識上誤區(qū)的存在及該模型自身的某些缺陷，其強大的作用被隱藏起來了。因此，我們在開展培訓效果評估時，需要挖掘柯氏四層次模型背后隱藏的力量，發(fā)揮其真正作用。

查看詳情>> 領(lǐng)導者在一個團隊的組織中所扮演的角色包括如下方面： 1、建立信任和鼓勵的團隊； 2、指導團隊成員和群體成員打到更高的績效水平； 3、促進和支持團隊的決策； 4、開發(fā)團隊能力； 5、營造團隊一致性； 6、參與和影響變革； 7、鼓勵團隊向更高的績效水平努力； 8、授予權(quán)力或方法，使群體成員完成他們的工作； 9、鼓勵團隊成員消除沒有價值的工作。

查看詳情>> 一、建模顧問的選擇——實戰(zhàn)、實在  從目前主持和主導勝任力建模的咨詢顧問的履歷看，很多都沒有在企業(yè)一線任職的經(jīng)歷，對企業(yè)實際運作不熟悉，大多只有一些概念或理念。雖然有咨詢公司的數(shù)據(jù)庫作支持，但數(shù)據(jù)庫畢竟不是活生生的企業(yè)實踐。這種類型的顧問所構(gòu)建出來的勝任力模型在很大程度上會與企業(yè)實際相脫節(jié)。 一個實用、適用的勝任力模型，應該具備以下幾個特征： 第一，應該考慮到人才對企業(yè)文化的適應性，應該充分體現(xiàn)企業(yè)文化對人才的要求； 第二，以戰(zhàn)略為導向，必須反映戰(zhàn)略發(fā)展、行業(yè)特征對人才的要求； 第三，以職位的客觀要求為依據(jù)，必須從職位的實際出發(fā)，以完成職位的工作任務為標準； 第四，必須反映企業(yè)成長階段，以適應公司發(fā)展階段性的任務要求。 如果建模顧問沒有實際的企業(yè)經(jīng)營管理經(jīng)驗，很難既從戰(zhàn)略、行業(yè)、企業(yè)發(fā)展階段的高度，又從具體業(yè)務流程的實際進行全面把握。企業(yè)在選擇建模顧問時，應充分考慮以下幾個方面： 第一、精通勝任力模型構(gòu)建的技術(shù)和方法； 第二，有豐富的企業(yè)經(jīng)營管理經(jīng)驗，能對企業(yè)的戰(zhàn)略態(tài)勢、行業(yè)特征、發(fā)展等問題形成精準、恰到好處的判斷，對企業(yè)各大業(yè)務模塊有過廣泛的接觸，熟悉各業(yè)務模塊的基本業(yè)務流程； 第三，精通企業(yè)人力資源管理各大模塊的操作，最好是在企業(yè)從業(yè)期間主持或主導過勝任力模型的構(gòu)建與應用工作，對勝任力模型在企業(yè)中的應用有實戰(zhàn)經(jīng)驗； 第四，有職業(yè)道德，做事穩(wěn)健、實在，在工作中善于溝通、協(xié)調(diào)，并樂于扶持客戶方的項目組成員。 二、把握勝任力的關(guān)鍵——行為描述 勝任力有三種表現(xiàn)形式：知識和技能—容易判斷，可培訓改進，但難以預測高績效（尤其是中高層管理人員）；行為習慣—可觀察，通過有效方法可評估判斷、引導發(fā)展，與高績效高度正相關(guān)；個人特質(zhì)、動機、價值觀—有很隱蔽的權(quán)變性，通過行為習慣反映，與高績效有一定聯(lián)系。其中，“行為習慣”最關(guān)鍵。 總的來說，在對勝任力進行行為描述時，應該遵循以下幾條原則： 第一、不要在乎詞句的優(yōu)美，要用員工容易理解和記憶的語句，越樸實越好； 第二、不要含混不清，要實在、具體，提倡什么行為，杜絕什么行為，應一目了然； 第三，要緊貼企業(yè)實際，更要與業(yè)務流程相匹配。 三、勝任力模型的應用——各個擊破，順勢鋪開  勝任力模型需要一個有利的組織氛圍。培育氛圍最有效的方法是“定點示范”。示范部門應具備幾個特征： 第一、在該部門構(gòu)建和應用勝任力模型對企業(yè)當前業(yè)務發(fā)展有重大突破； 第二、得到領(lǐng)導者的大力支持； 第三、部門主管人員對模型構(gòu)建與應用有強烈需求。 以華立集團為例，根據(jù)集團的多元化發(fā)展戰(zhàn)略，華立控股為了在2002年前后開展新一輪的并購高潮，需要向各子公司派駐高素質(zhì)的財務管理人員，建立華立集團財務管理人員的勝任力模型。當時，華立集團的高層領(lǐng)導對財務管理人員勝任力模型的構(gòu)建和應用非常重視，財務總監(jiān)也親自要求人力資源部協(xié)助開展財務管理人員勝任力模型的構(gòu)建和應用工作。在人力資源部的牽頭和指導下，結(jié)合華立集團財務部的力量，華立集團構(gòu)建了財務管理人員勝任力模型，收到了巨大的成效。在財務部的示范作用下，華立集團的其他各職能部門、各事業(yè)部、各下屬子公司都相繼開展了勝任力模型的構(gòu)建和應用。勝任力模型是人力資源管理的一個有效工具，它的應用可以貫穿人力資源管理的各大模塊，但其側(cè)重點是不一樣的。 將勝任力模型運用到人力資源管理中是一個系統(tǒng)工程，應該“各個擊破，順勢鋪開”：第一，不要一開始就貪多求全，試圖一次性把所有崗位的勝任力模型都構(gòu)建完畢，更不要同時在所有部門或多個部門推廣應用勝任力模型。要力求“精準”、“有效”、“穩(wěn)健”，用全部精力，把一兩個示范部門的勝任力模型構(gòu)建好、應用好，通過示范作用，然后在整個企業(yè)內(nèi)部順勢推廣。第二，在應用勝任力模型進行人力資源管理時，不要一開始就試圖達到全面、系統(tǒng)的效果。要善于找準切入點，切入點就是那種風險小、現(xiàn)有條件能保障、可穩(wěn)步控制的模塊。在切入點上摸索和鍛煉，根據(jù)HR管理人員在勝任力模型應用上的成熟程度，再逐步向其他模塊滲透，最后再系統(tǒng)化。 四、運用行為事件訪談法 行為事件訪談法是構(gòu)建崗位勝任力模型最常用也最精準的方法，這種方法由McClelland首創(chuàng)，其步驟如下。 定義績效標準 績效標準一般采用工作分析和專家小組討論的方法來確定。即采用工作分析的各種工具與方法明確工作的具體要求，提煉出鑒別工作優(yōu)秀的員工與工作一般的員工的標準。專家小組討論則是由優(yōu)秀的領(lǐng)導者、人力資源管理層和研究人員組成的專家小組，就此崗位的任務、責任和績效標準以及期望優(yōu)秀領(lǐng)導表現(xiàn)的勝任力行為和特點進行討論，得出最終的結(jié)論。如果客觀績效指標不容易獲得或經(jīng)費不允許，一個簡單的方法就是采用“上級提名”。這種由上級領(lǐng)導直接給出工作績效標準的方法雖然較主觀，但也是一種簡便可行的方法。 定義績效標準是勝任力模型構(gòu)建的第一步也是最關(guān)鍵的一步。但在實際的操作過程中，很多人對這一步不夠重視，也沒有將其與戰(zhàn)略掛鉤。 選取效標樣本 根據(jù)崗位要求，在從事崗位工作的員工中，分別從績效優(yōu)秀和績效普通的員工中隨機抽取一定數(shù)量的員工進行調(diào)查。 獲取樣本數(shù)據(jù)資料 可以采用行為事件訪談法、專家小組法、問卷調(diào)查法、全方位評價法、專家系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫和觀察法等獲取效標樣本有關(guān)勝任力的數(shù)據(jù)，一般以行為事件訪談法為主。 行為事件訪談法是一種開放式的行為回顧式探索技術(shù)，是揭示勝任力的主要工具。這是一種結(jié)合Flanagan關(guān)鍵事例法（Critical Incident Technique，CIT）與主題統(tǒng)覺測驗（Thematic Apperception Test，TAT）的訪談方式，類似于績效考核中的關(guān)鍵事件法。它要求被訪談者列出他們在工作中發(fā)生的關(guān)鍵事例，包括成功事件、不成功事件或負面事件各三項，讓被訪者詳盡地描述整個事件的起因、過程、結(jié)果、時間、相關(guān)人物、涉及的范圍及影響層面等。同時被訪者描述自己當時的想法或感受。訪談結(jié)束時最好讓被訪談者自己總結(jié)一下事件成功或不成功的原因。 行為事件訪談一般采用問卷和面談相結(jié)合的方式。訪談者會有一個提問的提綱，以把握面談的方向與節(jié)奏。訪談者事先不知道訪談對象屬于優(yōu)秀組或一般組，避免造成先入為主的誤差。訪談者應盡量讓訪談對象用自己的話詳盡地描述。訪談的時間一般需要1～3小時，在征得被訪者同意后,應采用錄音設備把內(nèi)容記錄下來，以便整理出詳盡的、有統(tǒng)一格式的訪談報告。 建立勝任力模型 通過行為訪談報告提煉勝任力，對行為事件訪談報告進行內(nèi)容分析，記錄各種勝任力在報告中出現(xiàn)的頻次，然后對優(yōu)秀組和普通組的要素指標發(fā)生頻次及相關(guān)的程度統(tǒng)計指標進行比較，找出兩組的共性與差異特征。根據(jù)不同的主題進行特征歸類，并根據(jù)頻次的集中程度，估計各類特征組的大致權(quán)重。 驗證勝任力模型勝任力模型的有效性一般采用預測效度和同時效度進行檢驗。勝任力的關(guān)鍵在于保證績效達成，高素質(zhì)能預測高績效。 預測效度檢驗的操作步驟為：隨機選取兩組條件等同的崗位工作人員，根據(jù)初步得到的勝任力模型開發(fā)相關(guān)的培訓內(nèi)容，只對其中的一組進行勝任力培訓，另一組則不進行勝任力培訓。培訓完之后，讓這兩組員工執(zhí)行相同的任務，如果接受勝任力培訓的那組員工，其績效高于沒有接受勝任力培訓的那一組員工，那么就證明勝任力模型是有效的，是能產(chǎn)生高績效的 同時效度檢驗的操作步驟為：勝任力模型初步形成后，根據(jù)相同的績效標準選取績效優(yōu)秀組和績效一般組作為第二批樣本，進行行為事件訪談，分析模型中所包含的勝任力要素能否區(qū)分優(yōu)秀組和一般組。當然，如果能找到針對勝任力模型的有效測評工具是最便捷的，可以利用測評工具對重新選出的兩組人員進行測評，如果測評結(jié)果能區(qū)分績效優(yōu)秀者和績效一般者，那就說明勝任力模型的效度比較高。 輔助工具和方法 輔助的工具和方法包括：標桿模型、勝任力詞典、問卷調(diào)查法、專題小組討論法等。勝任力模型構(gòu)建的各種方法有其不同的適用性和有效性，應根據(jù)企業(yè)的技術(shù)力量、資源投入、對模型精準度的要求等實際情況選取不同的方法和工具。

查看詳情>> 和邦勝任力學員導讀：5月30日，由嚴正老師主講的《關(guān)鍵人才梯隊建設》公開課將在深圳舉行，在人才管理領(lǐng)域，嚴正老師是為數(shù)不多的理論和實踐可以兼得的導師，本文分享一個嚴正老師擔任華立集團人力資源總監(jiān)期間的實戰(zhàn)案例。（根據(jù)嚴老師沙龍分享素材整理） “我們原來只做電表，你能派出人做醫(yī)藥的領(lǐng)導嗎？”2000年左右，由于傳統(tǒng)的電表業(yè)務市場萎縮明顯，華立集團主動求變走向了多元化發(fā)展道路。借助并購上市公司，華立集團著重進入醫(yī)藥行業(yè)，每年以并購20多家醫(yī)藥企業(yè)的速度擴張，然而引發(fā)的問題也同樣顯著，“20多家企業(yè)，每家企業(yè)一個CEO四個副總，每年就有一百多個高管需要培訓，需要測評。當時不是所有的人都能從外面招，我們自己能培養(yǎng)的人更少，我們原來只做電表，你能派出人做醫(yī)藥的領(lǐng)導嗎？” 答案是否定的。面對跨界擴張帶來的人才挑戰(zhàn)，華立集團選擇一家企業(yè)只換一個人，那就是財務總監(jiān)，“因為是大股東，當然派管財務的人去”，“一年并購20家就需要20個財務總監(jiān)，我們的財務總監(jiān)團隊能不能快速的培養(yǎng)？”基于這樣的思考，華立集團決策層給了人力資源部一個任務：必須創(chuàng)新，必須用新的手段方法培養(yǎng)財務總監(jiān)團隊。為了有效的支撐公司的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，時任華立集團人力資源總監(jiān)的嚴正試水人才梯隊建設。 當時老總的要求就是創(chuàng)新，我們就想人力資源有沒有什么新的技術(shù)，01年開始我們就選擇了將勝任素質(zhì)作為人力資源管理的核心技術(shù)。在華立之前，國內(nèi)只有聯(lián)想和華為做這個技術(shù)，我們將考察的重點放在了國外的波音、金一、大眾等企業(yè)，最后我們選擇了德國大眾作為標桿企業(yè)，因為他也是制造業(yè)，所以我們跟德國大眾學習。十年以后，當聯(lián)想斥巨資收購IBM的硬件業(yè)務，需要做人才整合的時候，聯(lián)想又邀請我過去給他們做培訓，也從側(cè)面說明了對我們的認可。 勝任素質(zhì)是麥克·里蘭為美國選拔外交官的時候開發(fā)一個工具，1973年越南戰(zhàn)爭后，美國選拔外交官到各地去，但是令人困惑的是，很多智商高的外交官在工作崗位上卻并沒有出色的表現(xiàn)。于是他們求助于麥克·里蘭，后者就把業(yè)績一般的人和業(yè)績優(yōu)秀的人找出來，通過行為事件訪談，對他們的行為進行編碼、解碼，最終得出了那些優(yōu)秀的外交官應該具有三種行為素質(zhì)，一個是快速進入當?shù)卣尉W(wǎng)絡，一個是有政治的敏感性，一個是對他人有積極期盼。麥克·里蘭后來就把這三個要素應用到優(yōu)秀外交官的選拔工作上，效果非常好。這之后，麥克·里蘭發(fā)表了一篇題為《以勝任力而非智力選拔人才》的學術(shù)論文，在業(yè)界引起巨大反響，由此掀起一股人才管理的新浪潮。 一項統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，幾乎所有世界500強企業(yè)都采用勝任素質(zhì)作為人才管理的工具。作為一種人才管理工具，勝任素質(zhì)的集合構(gòu)成了人才的標準，這個標準不僅在人才的招聘、選拔、晉升中發(fā)揮基礎性作用，而且為人才的培養(yǎng)和發(fā)展，以及相關(guān)課程體系的開發(fā)指明了方向，是一個能串聯(lián)起人力資源管理體系的基石工具。以華立管理學院為依托，我們將勝任素質(zhì)帶進了華立。 [轉(zhuǎn)載]華立集團如何做人才梯隊建設？ （一） 管理學院最大的一塊工作是做評建，即怎么建模，怎么測評，這是我們做人才梯隊最關(guān)鍵的兩項技術(shù)。我們在華立建立人才評價管理體系（圖一），比如說第一個是評價理論體系，有勝任力理論，有人才測評理論，還有業(yè)績評價理論，第二個是標準體系，包含企業(yè)核心勝任力，管理崗位和專業(yè)崗位的勝任力模型，還有很多的數(shù)據(jù)庫，開發(fā)題庫，測評方法，開發(fā)專家隊伍，我們有很多外部的專家，還有評價反饋體系。我們每年對一百多個高管做評價，用的就是這個體系。 對人才進行評價后，我們可以給老板清晰的任用建議。比如五個事業(yè)部，目前崗位上幾個高管的勝任情況就一見了然，誰勝任，誰不勝任，誰是可以的。這個評價也可以用來員工的發(fā)展，比如誰跟我們的標準一有差距，差距就是他培訓的需求。所以我們這樣的培訓就非常有針對性。 跟技術(shù)創(chuàng)新相匹配的是管理創(chuàng)新，什么意思呢？在華立，人力資源管理部門的任務變了，變成業(yè)務總管了，我們主要做三件事，第一是規(guī)劃，第二個做顧問，第三個做監(jiān)管。 規(guī)劃作業(yè)里面主要是量、質(zhì)和政策。政策是定性的，你的招聘政策，培訓政策往哪方面傾斜，質(zhì)就是人才標準，建立勝任素質(zhì)模型。量這方面就是增量，存量的盤點?，F(xiàn)有人員6個，計劃高管需要8個，但是現(xiàn)有人才里面包括不合格的，準備辭退的又有兩個，就有四個短缺，只有兩個途徑補充，就是內(nèi)部晉升途徑，內(nèi)部晉升只有三個，還有三個短缺要從外面來，這就是我們量方面的規(guī)劃。 顧問方面，我們對各子公司的經(jīng)營者提供教練和指導，給他們的經(jīng)營者上課，專門講人力資源提升技術(shù)，比如說招聘，勝任素質(zhì)建模，課程開發(fā)，員工輔導，他們最重要任務就是管人，最重要的資源就是人力資源，所以你的人力資源要增值。以財務總監(jiān)為例，我們每年培養(yǎng)20多個財務總監(jiān)，通過授權(quán)，這個任務就落在集團控股財務總監(jiān)去做這個事情，我給他提供一個路線圖，他只需執(zhí)行下去，就會得出我們財務總監(jiān)15項素質(zhì)。如果來不及開發(fā)課程，就選課程。我們分成三年，三年過去，我們就會有財務總監(jiān)。每年一個班50個人，我預計三分之一的人三年以后流失，我還有30個人，每年20家并購，20個財務總監(jiān)就足夠應付了。所以華立我們并購了那么多都沒有覺得人才嚴重短缺，華立的老板非?？粗厝肆Y源這個事情，用整個華立學院做這個事情，當時的華立集團共有6個委員會對董事局做輔助決策，排在第一位的就是人才委員會，其次才是戰(zhàn)略。 在監(jiān)管方面，我們主要做裁判，就是看各子公司的老總他們在做人才選拔的時候，考核的時候，他們是不是公開公正公平，有沒有違規(guī)的操作現(xiàn)象。 第三個創(chuàng)新是機制創(chuàng)新，我們就建立了四個平臺，用人標準平臺，評估測評平臺，激勵平臺和成長平臺。事前管理建立兩個平臺，一個是用勝任素質(zhì)建模，做各個層面的用人標準建設，一個是評估測評平臺。事后管理也是兩個平臺，一個是激勵平臺，一個是成長平臺，員工進來了怎么培養(yǎng)他，怎么管理他。 伯樂計劃是我從同學那里得到的啟發(fā)，你越幫助別人你自己越得到好處，才有動力幫助別人。好了，我一下子開竅了，為什么管理者不愿意把自己的員工開發(fā)出來，因為他自己沒有好處！于是我們建立一個機制，把關(guān)鍵人才的獵頭費用的一部分給管理者，如果推薦一個人才，培養(yǎng)一個人才，這些費用就給你。結(jié)果整個體系里面管理者就非常樂意來推薦人才，培養(yǎng)人才，因為這樣他有好處。這對公司來說是一個非常大的好事，因為機制一旦放開了，春天就來了。華立的人才成長很快，有的員工本科畢業(yè)三年就可以做成部門經(jīng)理，三年比十年、十五年發(fā)展都快，都因為有這樣一個機制。   在師資隊伍建設方面，我們對專家人才又有一個機制。一般來說，專家的心理認知趨向是縱軸的，打破沙鍋問到底，另外也容易體現(xiàn)為狹窄，可能對市場不關(guān)注，過于關(guān)注技術(shù)導向，所以會挖一個坑，自己一直往下深入，也可能很容易被冒犯，別人說這個產(chǎn)品不過怎么樣，他就覺得侮辱他的人格一樣。他們在人際上、情商上不一定很高。所以我們把他放到管理崗位上就對他會有非常大的挑戰(zhàn)。不是不能成功，但是有很大的挑戰(zhàn)。我們要建立起很大的支持系統(tǒng)才能夠干預把他放在管理崗位上做挑戰(zhàn)。所以在這里，我們怎么樣去建立這個支持系統(tǒng)。我們設了一個專家黃頁，比如華立有一個國務院津貼專家，我們把他放在里面，華立所有的公司都可以請他去，他對華立的貢獻不一定要當一個總監(jiān)，技術(shù)老總。 一個員工進到華立里面，首先被要求填寫一張信息登記表，我們多了一個職業(yè)興趣調(diào)查表，你的目標是什么，你想管一家公司，還是事業(yè)部，你想做一條線，還是做專業(yè)。第二個，我們公司對他的能力素質(zhì)測評出來以后，他的分值這樣，我們制定針對性的發(fā)展計劃，領(lǐng)導技能怎么發(fā)展，業(yè)務技能怎么發(fā)展，管理技能怎么發(fā)展。比如張三員工，他現(xiàn)在是人力資源總監(jiān)，將來可以往哪里發(fā)展。人力資源總監(jiān)將來是A可以替代，如果張三離職了，或者晉升了，BC誰能勝任，就看BC這里情況怎么樣。他是立即晉升還是一年以后晉升，就看目標崗位開發(fā)的課程有沒有上了三分之一，后來發(fā)展太快了，就要求有沒有占一半以上，這是整個人才梯隊建設