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查看詳情>> 有人的地方就有文化，有企業(yè)的地方就有企業(yè)文化。而企業(yè)文化落地，是企業(yè)文化建設(shè)最核心的問(wèn)題。在新的一年里，我們將以“文化漫談”的方式，在企業(yè)文化欄目里與您交流企業(yè)文化建設(shè)中的一個(gè)個(gè)難題。 企業(yè)文化建設(shè)到底從哪兒開始？我們來(lái)分析這樣幾個(gè)案例。 找到問(wèn)題的“切入點(diǎn)” 1993年，IBM這家超大型企業(yè)已經(jīng)機(jī)構(gòu)臃腫，自我封閉，變得步履維艱了，虧空高達(dá)160億美元，正面臨著被拆分的危險(xiǎn)。媒體稱它是“一只腳已經(jīng)邁進(jìn)了墳?zāi)埂薄?面對(duì)這樣一個(gè)爛攤子，眾多的職業(yè)經(jīng)理人都不敢接手，沒(méi)人相信還有誰(shuí)能讓這頭大象再跳起舞來(lái)?？勺罱K，是一個(gè)不懂技術(shù)卻懂管理的郭士納接過(guò)了這個(gè)燙手的山芋。 郭士納后來(lái)回憶當(dāng)年為什么有膽量接手IBM時(shí)說(shuō)：“高科技企業(yè)虧損，都不是因?yàn)榧夹g(shù)問(wèn)題，而是因?yàn)楣芾韱?wèn)題。” 郭士納上任后做的第一件事情，就是改造IBM的流程，而不再把目光只盯在企業(yè)經(jīng)營(yíng)上。過(guò)去IBM的流程是以產(chǎn)品為導(dǎo)向、是在自我封閉的環(huán)境里設(shè)計(jì)和運(yùn)營(yíng)的，郭士納大膽地圍繞“以客戶為導(dǎo)向”的理念，將流程和組織結(jié)構(gòu)做出開放式的變革。結(jié)果，這使得IBM從老沃森父子的家庭文化中走了出來(lái)，而形成了高績(jī)效文化。 這個(gè)案例說(shuō)明什么？說(shuō)明企業(yè)文化建設(shè)是從解決管理的根本問(wèn)題入手的。流程與文化當(dāng)然緊密相連，什么樣的管理流程，實(shí)際是背后的文化理念在起作用。 有一項(xiàng)調(diào)查，當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者被問(wèn)及你希望通過(guò)企業(yè)文化建設(shè)達(dá)到什么目的時(shí)，居于首位的選擇是“增強(qiáng)企業(yè)凝聚力”。可是當(dāng)問(wèn)及你最滿意的企業(yè)文化內(nèi)容是什么時(shí)，回答第一位的是“企業(yè)品牌”或“企業(yè)形象”，那些與凝聚力關(guān)系更密切的“管理理念”、“領(lǐng)導(dǎo)方式”、“行為規(guī)范”則一個(gè)個(gè)地排到了后面。于是我們就看到企業(yè)文化建設(shè)一個(gè)個(gè)形象工程的出現(xiàn)。如今，企業(yè)口號(hào)的文化品位越來(lái)越高，“上善若水”、“厚德載物”、“臻于至善”等等，但是企業(yè)員工卻不明其意。 企業(yè)文化建設(shè)的核心是建樹企業(yè)的價(jià)值觀，以理念“引導(dǎo)”企業(yè)作為、企業(yè)行為，但企業(yè)文化建設(shè)又不是以理念“塑造”為根本目的的。真正的企業(yè)文化建設(shè)需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人具備敏銳的眼光，不斷發(fā)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展中的問(wèn)題，找準(zhǔn)切入點(diǎn)，實(shí)施系統(tǒng)的方案，進(jìn)行配套改革。如此，隨之而來(lái)的才是新文化氛圍的形成。 “以身作則”永遠(yuǎn)是第一位 多年里，萬(wàn)豪國(guó)際酒店集團(tuán)做表面功夫的企業(yè)文化根深蒂固。例如：?jiǎn)T工總是在加班工作，有些經(jīng)理在不必要的情況下仍然在酒店逗留，他們甚至做一些不必要的工作來(lái)打發(fā)時(shí)間，以拖延員工的下班時(shí)間。久而久之，如果有人下午5點(diǎn)離開，旁邊的同事就會(huì)打趣地說(shuō)：“只干半天活嗎？”人們漸漸覺得不加班就有負(fù)罪感。當(dāng)然，這些經(jīng)理人的心理是很微妙的，他們希望老板贊賞：你的確把大家的活力都激發(fā)出來(lái)了。 可是，萬(wàn)豪國(guó)際新英格蘭地區(qū)副總裁比爾·芒克看到了這種現(xiàn)象背后的問(wèn)題。首先是一些優(yōu)秀員工陸續(xù)流失；其次，員工缺乏工作的主動(dòng)性，即使能夠表現(xiàn)自我的時(shí)候也沒(méi)有多少熱情。但是無(wú)形中，不加班就掙不到多少工資?？烧l(shuí)不希望有更多的時(shí)間與家人在一起呢！ 如何改變這些經(jīng)理們的工作方式？比爾意識(shí)到，必須從上層開始，從我開始。“我必須重新考慮我的工作方式。我要帶頭準(zhǔn)時(shí)下班，甚至在周末到來(lái)時(shí)，帶頭在工作完成后提前回家。并讓周圍的人看到我這樣做。” 下午3點(diǎn)半，比爾背著健身包一邊走出酒店一邊說(shuō)：“我回家了，這個(gè)星期真漫長(zhǎng)，再見！” 他暗自思忖，員工們看到這種情形，他們必然覺得自己也可以這樣做。雖然過(guò)去他們經(jīng)常看到我工作得很晚，我也的確很勤奮。但應(yīng)該讓他們看到，業(yè)余時(shí)間，誰(shuí)都需要自己的生活。當(dāng)工作不太忙的時(shí)候，就不必因?yàn)?點(diǎn)下班的時(shí)間未到而在崗位上耗著了。 三個(gè)月后，比爾發(fā)現(xiàn)有跡象顯示，情況在改變。類似“只干半天活嗎？”這樣的笑話已不復(fù)存在了，取而代之的是：“你今天能早走，太棒了，有什么活動(dòng)嗎？”、“我要去看我兒子的棒球比賽?！?六個(gè)月后，咨詢顧問(wèn)做了一個(gè)調(diào)查，85%的員工表示：工作表現(xiàn)比工作時(shí)間更重要。 顯然，在企業(yè)文化變革中，管理層的示范作用舉足輕重，而首先是管理者自己的工作方式在帶動(dòng)著其他的人。有企業(yè)老總問(wèn)：“塑造企業(yè)文化什么最關(guān)鍵？”那就是：先把你自己塑造成企業(yè)文化的楷模。 很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在企業(yè)文化建設(shè)中并未對(duì)自身的行為、領(lǐng)導(dǎo)方式進(jìn)行有效變革，只是簡(jiǎn)單地把企業(yè)文化建設(shè)的功能賦予企業(yè)文化部、人力資源部或者黨群部門，結(jié)果，領(lǐng)導(dǎo)的行事風(fēng)格不變，這些部門也很難將企業(yè)文化建設(shè)做實(shí)質(zhì)性的推進(jìn)。 戰(zhàn)略與文化，你中有我 蘋果公司原有文化的核心是一種鼓勵(lì)創(chuàng)新、勇于冒險(xiǎn)的價(jià)值觀。由此，一個(gè)白手起家、小小的蘋果電腦便很快在技術(shù)領(lǐng)域引發(fā)了兩次變革，迫使包括IBM、微軟在內(nèi)的每一家電腦公司都卷進(jìn)了它開啟的新潮流。 不過(guò)事實(shí)上，蘋果公司一直是我行我素，敢冒高風(fēng)險(xiǎn)甚至反潮流。公司的信條是：進(jìn)行自己的發(fā)明創(chuàng)造，不要在乎別人怎么說(shuō)，一個(gè)人就可以改變世界。 正是這種大無(wú)畏精神使得蘋果公司能夠推出令廣大用戶喜愛的Macintosh電腦，并開創(chuàng)鼠標(biāo)定位器和圖像表示法之先河，蘋果也一直以這種獨(dú)創(chuàng)精神為傲。它曾在公司樓頂懸掛海盜旗幟向世人宣稱“我就是與眾不同”。 不過(guò)。也正是這種價(jià)值觀造成了蘋果公司事業(yè)上的起起伏伏。 蘋果機(jī)性能優(yōu)越，使用方便，是世界上最易聯(lián)網(wǎng)的個(gè)人計(jì)算機(jī)，技術(shù)上無(wú)可挑剔。然而，它又是世界上惟一不與IBM-PC兼容的機(jī)型。計(jì)算機(jī)發(fā)展的趨勢(shì)是聯(lián)網(wǎng)、微機(jī)兼容，而當(dāng)時(shí)IBM在計(jì)算機(jī)市場(chǎng)占有最大的份額，蘋果機(jī)獨(dú)樹一幟的不兼容性顯然限制了市場(chǎng)對(duì)它的需求，推走了許多潛在的客戶。相反，IBM卻公開了PC機(jī)的全部設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)，并鼓勵(lì)軟件人員為它編寫程序，鼓勵(lì)配套廠家生產(chǎn)兼容性產(chǎn)品，從而大大刺激了人們對(duì)IBM產(chǎn)品的需求。 藍(lán)色巨人搶占了市場(chǎng)，而喬布斯的蘋果機(jī)節(jié)節(jié)敗退。終于，1985年4月經(jīng)由董事會(huì)決議，撤銷了喬布斯的經(jīng)營(yíng)大權(quán)。喬布斯幾次想奪回權(quán)力均未成功，于當(dāng)年9月17日憤然辭去了董事長(zhǎng)職務(wù)。 但出走后，喬布斯意識(shí)到了自己的錯(cuò)誤，吸取教訓(xùn)，又創(chuàng)辦了Next電腦公司，繼續(xù)他的事業(yè)之旅。10年后，喬布斯以成功制作電腦動(dòng)畫片《玩具總動(dòng)員》而名聲大噪，個(gè)人身價(jià)已暴漲逾10億美元；相形之下，蘋果公司卻已瀕臨絕境。1996年12月，蘋果收購(gòu)Next，喬布斯重返蘋果，受命于危難之際。他發(fā)揮了首席執(zhí)行官的權(quán)威，大刀闊斧地進(jìn)行改革，首先就改組了董事會(huì)，然后又做出了一件令人瞠目結(jié)舌的大事，拋棄舊怨，與宿敵微軟公司握手言歡，締結(jié)了舉世矚目的“世紀(jì)之盟”，達(dá)成了戰(zhàn)略心的全面交叉授權(quán)協(xié)議。喬布斯也因此再度成為《時(shí)代》周刊的封面人物。即使當(dāng)初將喬布斯擠出蘋果公司的斯卡利也嘖嘖贊嘆：“蘋果的扭轉(zhuǎn)不是騙局，喬干得絕對(duì)出色。” 喬布斯重回蘋果后，他將一個(gè)企業(yè)家的能量貢獻(xiàn)給了許多CEO都認(rèn)為是自己不必親自做的事情之中，不論是校隊(duì)合作協(xié)議還是給記者打電話講述一個(gè)非常重要的故事。而與很多CEO不同的是，他很少參加華爾街分析家的研討會(huì)。在員工的眼里，喬布斯承擔(dān)了很多其他方面的責(zé)任，而在富于創(chuàng)造性的層面，放手讓大家去發(fā)揮。在這里，“以下犯上”、我行我素、稀奇古怪的員工，隨時(shí)隨地可以提出新的主意，“什么中層、部門、領(lǐng)導(dǎo)，這些詞我們統(tǒng)統(tǒng)沒(méi)有。”這就是員工的描述。在這里，構(gòu)成了職業(yè)文化中一種高度個(gè)人化的元素。 喬布斯以用戶個(gè)人化引導(dǎo)產(chǎn)品和服務(wù)，以員工個(gè)人化來(lái)塑造公司的創(chuàng)新能力，以自身個(gè)人化獲得了一種自由和愜意的人生。 2010年12月，史蒂夫·喬布斯實(shí)至名歸地當(dāng)選為MarketWatch“十年最佳首席執(zhí)行官（CEO）”。今天我們依然要講述他當(dāng)年的故事，因?yàn)樗瞧髽I(yè)文化建設(shè)研究中的經(jīng)典案例。 它說(shuō)明什么？ 戰(zhàn)略，代表一家企業(yè)的發(fā)展方向。戰(zhàn)略錯(cuò)了，企業(yè)必?cái)o(wú)疑；但是，戰(zhàn)略對(duì)了，如果缺乏一個(gè)有凝聚力的團(tuán)隊(duì)，企業(yè)還是必?cái)o(wú)疑。企業(yè)經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)思想對(duì)市場(chǎng)的不適應(yīng)性，會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略錯(cuò)誤，而戰(zhàn)略的實(shí)施效果，歸根結(jié)底，同樣受著文化的深刻影響。

查看詳情>> 小肥羊這家誕生于內(nèi)蒙古包頭的企業(yè)，可以說(shuō)是一個(gè)商業(yè)奇跡，當(dāng)時(shí)誰(shuí)也不會(huì)想到，一個(gè)火鍋連鎖企業(yè)可以上市，而且可以獲得高速發(fā)展。創(chuàng)立于1999年，2008年在香港聯(lián)交所主板上市， 2010小肥羊以62億位居中國(guó)連鎖百?gòu)?qiáng)57位，并連續(xù)8次位居中餐第一名。然而，就是這樣一只在外界看來(lái)非常不錯(cuò)的“績(jī)優(yōu)股”，卻在一年之內(nèi)遭到了以張鋼為代表的原始創(chuàng)業(yè)股東的三次連續(xù)減持。　　以創(chuàng)始人張鋼為首的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，確實(shí)有意退出小肥羊控股股東的位置。而且絕不是從現(xiàn)在才開始有了這個(gè)念頭?！斑@從之前小肥羊高管連續(xù)三次的集中減持套現(xiàn)就可以窺見一斑?！?4月26日，小肥羊公告稱，百勝已與董事會(huì)主席張鋼進(jìn)行了初步討論，計(jì)劃請(qǐng)張鋼及公司某些創(chuàng)始股東在百勝完成收購(gòu)后繼續(xù)參股小肥羊。 小肥羊的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的意圖已經(jīng)再明顯不過(guò)了，火鍋行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)太過(guò)激烈，利潤(rùn)率下降，不如賣掉重新創(chuàng)業(yè)，打造一個(gè)新品牌，據(jù)說(shuō)他們已經(jīng)在謀劃開創(chuàng)這家的肉類食品品牌。 我一點(diǎn)都不懷疑張剛他們能再打造一個(gè)上市公司，他們的優(yōu)勢(shì)就在于資本運(yùn)作，而不是真的做火鍋企業(yè)，這完全是兩個(gè)概念，也是兩類人做的事情。 應(yīng)該說(shuō)，小肥羊創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的退出，更大的原因是因?yàn)樾》恃蛟鲩L(zhǎng)乏力，且遇到了國(guó)內(nèi)其他火鍋企業(yè)強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)，為了前景不容樂(lè)觀?；疱伈皇歉邫n酒樓，沒(méi)有全聚德金字招牌，而只是中低檔消費(fèi)，利潤(rùn)率不可能很高。雖然小肥羊有一定的產(chǎn)品知名度，在很多二、三線城市也很火，但是不可否認(rèn)的是，一線城市的競(jìng)爭(zhēng)壓力過(guò)大，小肥羊有逐漸走下坡路的趨勢(shì)。 作為直接的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這幾年海底撈、呷哺呷哺異軍突起，以特色的服務(wù)和準(zhǔn)確的定位迅速上位，競(jìng)爭(zhēng)力比小肥羊更強(qiáng)。 小肥羊的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)更懂資本運(yùn)作，但不是那么熱愛火鍋行業(yè)，這做不好火鍋?；疱伿且环N比較特殊的餐飲形式，用料簡(jiǎn)單，菜品單一，但對(duì)火鍋底料和用餐環(huán)境還是有一定的要求。我去吃過(guò)北京的小肥羊，后來(lái)就不怎么去了，一個(gè)是湯料感覺不是那么好吃，還有一個(gè)就是服務(wù)一般，用餐環(huán)境也一般。后來(lái)我去了海底撈，真的讓我有耳目一新的感覺。早在5年前，我就擔(dān)心，小肥羊這樣快速擴(kuò)張，他的管理如何跟得上？他的服務(wù)如何做到標(biāo)準(zhǔn)化?，F(xiàn)在來(lái)看，這種擔(dān)心并不是多余的，當(dāng)出現(xiàn)了海底撈這種企業(yè)后，小肥羊的沒(méi)落是不可避免的。 當(dāng)然，兩家企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念是不一樣的，小肥羊不想搞火鍋想搞資本運(yùn)作，海底撈的創(chuàng)始人是老老實(shí)實(shí)開火鍋店，不搞加盟，不搞資本運(yùn)作，嚴(yán)格控制服務(wù)質(zhì)量。這是戰(zhàn)略，也是文化，從本質(zhì)上來(lái)講，餐飲企業(yè)賣的都是文化，賣的是一種客戶體驗(yàn)，而不是食物本身。 海底撈的經(jīng)營(yíng)模式并沒(méi)有什么獨(dú)特的地方，但卻抓住了餐飲行業(yè)最核心的東西，就是貼心的優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。當(dāng)然，他能做到這一點(diǎn)，從管理上、文化上都煞費(fèi)苦心。 2006年6月23日，“大象擠進(jìn)了螞蟻窩”，擁有肯德基、必勝客等品牌的著名餐飲集團(tuán)美國(guó)百勝餐飲上半年度“（中國(guó)）區(qū)域經(jīng)理大會(huì)”全體200余人，齊齊涌入海底撈北京牡丹園店。與其他客人不同，他們這頓飯的目的是“參觀和學(xué)習(xí)，提升管理水平”。 在隨后的一年多的時(shí)間里，北大光華管理學(xué)院兩位教授對(duì)海底撈進(jìn)行了深入研究，甚至派人“臥底”當(dāng)服務(wù)員，總結(jié)海底撈的管理經(jīng)驗(yàn)。教授們好奇的是，海底撈服務(wù)員對(duì)職業(yè)的認(rèn)同感，竟遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于他們所帶的MBA班學(xué)生。 重慶市火鍋協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)、小天鵝集團(tuán)總裁何永智也發(fā)出號(hào)召：我們要學(xué)習(xí)海底撈的創(chuàng)新措施，提升重慶火鍋產(chǎn)業(yè)的消費(fèi)附加值和重慶火鍋的整體檔次。 一時(shí)間，各行各業(yè)掀起了一股向海底撈“學(xué)管理”、“學(xué)營(yíng)銷”、“學(xué)服務(wù)”的熱潮?！昂５讚啤眱叭徊辉偈且粋€(gè)火鍋店的代名詞，轉(zhuǎn)而上升成為一種現(xiàn)象。 海底撈是餐飲行業(yè)的新標(biāo)桿，實(shí)際上海底撈的做法一點(diǎn)都不神秘，但他們把服務(wù)做到了極致，是真正地做到了以人為本，既是以顧客為本，也是以員工為本。這個(gè)最基本的經(jīng)營(yíng)理念，很多企業(yè)都做得不好。 我現(xiàn)在不敢去海底撈，因?yàn)榈却龝r(shí)間太長(zhǎng)，受不了。海底撈，不管怎么說(shuō)，只是火鍋而已。他的這種模式不可能大規(guī)模復(fù)制，因?yàn)樽畲蟮膯?wèn)題就是核心人員的選用留。一旦企業(yè)大規(guī)模擴(kuò)張，企業(yè)目前的經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)根本無(wú)法駕馭這個(gè)企業(yè)，海底撈，保持自己的特色，會(huì)活得很好，不一定非要走資本運(yùn)作擴(kuò)張之路。 我曾經(jīng)問(wèn)過(guò)他們的服務(wù)員，你們的收入水平高嗎？她回答，挺高。為什么你們這么開心？因?yàn)槲覀冊(cè)谶@里像一個(gè)大家庭，我們很快樂(lè)。也許，這就是海底撈的秘密。

查看詳情>> 剛看完李娜在法網(wǎng)的精彩比賽，李娜以一場(chǎng)酣暢淋漓的比賽進(jìn)入了法網(wǎng)的決賽，創(chuàng)造了歷史。李娜讓我們看到了什么是堅(jiān)韌、什么是實(shí)力，很為中國(guó)人提氣，用時(shí)髦的詞叫“給力”，當(dāng)然，李娜的成功不是偶然的，除了實(shí)力外，心理素質(zhì)堅(jiān)定很重要，同時(shí)，也必須有一點(diǎn)運(yùn)氣。我覺得，為什么中國(guó)在這幾年，先后出了姚明、劉翔、丁俊暉、李娜？他們都成功地在歐洲人的傳統(tǒng)賽事中發(fā)力，讓西方人通過(guò)他們了解了中國(guó)人、中國(guó)文化和中國(guó)。這不得不談起中國(guó)的體育改革。 與之鮮明對(duì)比的是，中國(guó)足球還是那個(gè)德行，亞洲二流，足球反腐風(fēng)暴揭露了中國(guó)足球界的黑暗。 這似乎是一種矛盾，你說(shuō)中國(guó)體育機(jī)制不好，為什么出了李娜、劉翔？你說(shuō)中國(guó)體育機(jī)制好，為什么作為第一大運(yùn)動(dòng)的足球，日本、韓國(guó)都在發(fā)展，而中國(guó)在退步？而且腐敗深入骨髓？有人說(shuō)中國(guó)足球就是中國(guó)社會(huì)的縮影，雖有點(diǎn)偏激，但也不無(wú)道理。 深入思考，劉翔、丁俊暉、李娜都是個(gè)人賽事，姚明是在NBA里功成名就，而足球，是團(tuán)隊(duì)運(yùn)動(dòng)，而且根植在中國(guó)環(huán)境下，即使某一個(gè)人再?gòu)?qiáng)，也難以改變太多東西。 李娜的成功，也非一帆風(fēng)順，中國(guó)網(wǎng)球?qū)嵤┝烁母?，與國(guó)際接軌。在中國(guó)女子網(wǎng)球進(jìn)行的職業(yè)化改革下，鄭潔、晏紫、李娜和彭帥走上職業(yè)化道路：享受教練自主、獎(jiǎng)金自主、參賽自主的充分自由，只需交納8%－12%的個(gè)人收入，并無(wú)條件參加國(guó)家隊(duì)賽事。她們的模式被媒體稱作單飛，也被稱為“中國(guó)網(wǎng)球職業(yè)化的開端”。于是，中國(guó)女子網(wǎng)球?qū)崿F(xiàn)了飛躍，李娜更是接連在澳網(wǎng)和法網(wǎng)這2個(gè)重大賽事中打入決賽，創(chuàng)造奇跡。 李娜說(shuō)得也很實(shí)在，打比賽就是為了賺錢，沒(méi)有那么多為國(guó)爭(zhēng)光的客套話，實(shí)在就是實(shí)在，成績(jī)就是成績(jī)，但的確成為了中國(guó)的一面旗幟，相當(dāng)于中國(guó)的國(guó)家形象廣告，她的價(jià)值有多少？不可估量！所謂職業(yè)化改革，其實(shí)很簡(jiǎn)單，就是認(rèn)可了物質(zhì)對(duì)人的刺激性。當(dāng)然，個(gè)人也要有天賦，有毅力，心理過(guò)硬、技術(shù)一流。不管怎么說(shuō)，李娜是中國(guó)體育改革、與世界接軌的一個(gè)成功代表。 為什么中國(guó)足球就不行，恐怕與改革不徹底、急功近利、足協(xié)管得過(guò)多有關(guān)，行政命令太多，不按經(jīng)濟(jì)規(guī)律做事，足協(xié)自己就是個(gè)大黑窩，中國(guó)足球哪里會(huì)有希望。中國(guó)足球肯定有天才，但是目前的這種體制培養(yǎng)不出來(lái)。而且中國(guó)足球的思路就是錯(cuò)誤的，一味地學(xué)習(xí)歐美風(fēng)格，想靠身體壓制對(duì)方，結(jié)果培養(yǎng)了一批技術(shù)粗糙、動(dòng)作粗野、缺少創(chuàng)造力的球員。 看來(lái)，思路決定出路，經(jīng)濟(jì)規(guī)律也同樣適用于體育運(yùn)動(dòng)發(fā)展。 反觀中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，我們有沒(méi)有李娜式的企業(yè)呢？海爾、TCL都曾經(jīng)想直接打入歐美市場(chǎng)，事實(shí)證明并不成功。國(guó)有企業(yè)不用講了，大部分集中在壟斷行業(yè)，很難成就大的跨國(guó)公司。民營(yíng)企業(yè)，在中國(guó)的市場(chǎng)環(huán)境下，始終得不到強(qiáng)有力支持，我們要真正地成就幾家跨國(guó)公司，是很難的。為了經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定和GDP增長(zhǎng)，資金不斷地向國(guó)有企業(yè)涌入，“鐵公雞——鐵路、公路、基建”大干快上，高耗能產(chǎn)業(yè)改革緩慢，中國(guó)經(jīng)濟(jì)始終沒(méi)有納入正常軌道，我認(rèn)為就跟政府不愿放權(quán)、干涉過(guò)多有關(guān)。不按經(jīng)濟(jì)規(guī)律做事，中國(guó)企業(yè)很難出“李娜”式的人物。 中國(guó)經(jīng)濟(jì)真正的崛起，不是靠國(guó)有壟斷企業(yè)，更多的是靠一批擁有核心技術(shù)、擁有一流的品牌和管理的企業(yè)，當(dāng)然，我們現(xiàn)在也很難把一家企業(yè)簡(jiǎn)單定義為國(guó)有或者民營(yíng)，更多的應(yīng)該是投資主體多元化，代表政府的國(guó)有企業(yè)、投資公司可以以參股的形式進(jìn)行運(yùn)作。政府的職能，要用在政策制定和行業(yè)監(jiān)管上，對(duì)有前景的行業(yè)和企業(yè)要加大投資、給予支持，我相信，只有這樣，中國(guó)經(jīng)濟(jì)才真正地與世界接軌，才能實(shí)現(xiàn)中國(guó)的真正崛起。