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查看詳情>> 隨著企業(yè)向更多樣化的消費(fèi)者銷售更多品種的產(chǎn)品、消費(fèi)者了解產(chǎn)品的方式激增等因素的影響，企業(yè)開始了似乎永無休的組織架構(gòu)調(diào)整。其結(jié)果是，品牌經(jīng)理喪失了其作為集成者的角色定位，需要把更多的時(shí)間花費(fèi)在各種會議上，而不是用來做自己的工作 。 據(jù)理財(cái)周報(bào)訊：流言起源于兩個(gè)月之前。約兩年之前，馬化騰就不斷表示要進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級，而今年將采取實(shí)際行動。而兩個(gè)月之前，員工們大概知道即將進(jìn)行組織架構(gòu)大調(diào)整。   好的組織架構(gòu)，是指最能夠符合業(yè)務(wù)需求的組織，因此，根據(jù)不同的專業(yè)團(tuán)體、產(chǎn)品或?qū)０?，可以發(fā)展出很多種不同形態(tài)或架構(gòu)的組織。那么，企業(yè)如何建立高效的組織架構(gòu)呢?   一、建立合適架構(gòu)   從行政管理系統(tǒng)、管轄范圍，以及責(zé)任歸屬的角度來思考你的組織架構(gòu)。盡可能：減少層級，將管理層級減至最少。較少層級的管理系統(tǒng)，能增加訊息傳遞的速度及準(zhǔn)確度(往上及往下皆適用)，并幫助快速有效地制定決策。   在管理系統(tǒng)中的每一位經(jīng)理人，都要各負(fù)清楚的職責(zé)及擁有決策的權(quán)力。每一位經(jīng)理人的工作都應(yīng)該與他的主管及下屬不同，但卻互相有密切關(guān)聯(lián)。   二、適當(dāng)?shù)墓茌牱秶?   下屬人數(shù)的多寡并不一定，每個(gè)組織的人數(shù)都必須視其業(yè)務(wù)性質(zhì)而定。一個(gè)團(tuán)隊(duì)是否易于管理，要視其成員的經(jīng)驗(yàn)、工作性質(zhì)、你所要求的計(jì)劃與協(xié)調(diào)程度等等因素。一般說來，所屬的業(yè)務(wù)愈繁雜以及(或者)多樣，所管理的下屬數(shù)目便應(yīng)該愈少。   檢測你的行政管理系統(tǒng)與管轄范圍之間是否協(xié)調(diào)，即你的組織的寬度與深度比例是否合適。疊床架屋式的階層結(jié)構(gòu)會造成溝通不良，員工與決策過程疏離，以及員工缺乏主動的機(jī)會。太扁平的組織又可能會過份增加管理者的壓力，沒有時(shí)間適當(dāng)?shù)毓芾硐聦?。行政管理系統(tǒng)與管理范圍之間，必須取得適當(dāng)?shù)钠胶狻?   三、理清責(zé)任   在一個(gè)清楚的主從結(jié)構(gòu)下，你的組織會運(yùn)作得最好，同時(shí)成員們也能夠了解他們的角色及責(zé)任。下列各點(diǎn)有助于達(dá)到這個(gè)目的：   1、每個(gè)相關(guān)的人員都知道他的主管是誰，以及自己身為哪些人的主管。   2、清楚劃分權(quán)責(zé)。包括誰該執(zhí)行任務(wù)以及誰有權(quán)力作哪些決定。如果你要某人負(fù)責(zé)達(dá)成某個(gè)特定目標(biāo)，就必須同時(shí)授權(quán)給他作決策及采取行動。   3、維持清楚的從屬關(guān)系，并盡可能避免雙重從屬(即某人有兩位直屬主管)。確定組織中的從屬架構(gòu)沒有斷層或重復(fù)，以免造成混淆。   4、詢問顧客及同事，確定責(zé)任分明，與其他部門之間的互動也非常順利。   5、最后檢查。向一個(gè)與你的組織完全無關(guān)的第三者解說你的組織架構(gòu)，如果過程困難重重，或?qū)Ψ矫曰蟛唤?，那么你的組織架構(gòu)也許就需要改進(jìn)了。 四、分組與團(tuán)隊(duì)合作   小型工作小組的好處顯而易見，組員通常對工作較為投入，并且其中自有一種非正式的工作氣氛。因此，盡可能將你的部門分為小組，并鼓勵分工合作與團(tuán)隊(duì)精神。   工作小組的形成需要花點(diǎn)時(shí)間。這通常是一個(gè)漸進(jìn)的過程，由剛開始不成熟的階段發(fā)展到緊密契合的小組形式。下列重點(diǎn)對于建立一個(gè)有效的工作小組也許有用：   五、限制人數(shù)   小組的人數(shù)并沒有硬性規(guī)定，但是通常建立一個(gè)緊密團(tuán)隊(duì)的合適人數(shù)為六人。一旦超過十二人，小組便開始解體。   六、適當(dāng)組合   成員的多樣性通常對小組有益。組合的共同特質(zhì)如年齡、價(jià)值觀等等，固然可以增加小組的凝聚力，但是不同技能、知識及資質(zhì)的人員組合在一起，卻能助長小組團(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)力。不要只想物以類聚，而要建立一個(gè)以組合成員的長處來切合任務(wù)需求的小組。   ——不同的業(yè)務(wù)項(xiàng)目所帶來的多樣化。   ——策劃及組織工作的自主性。對于工作該如何完成給予最大的自主空間。   滿足員工在個(gè)人與事業(yè)發(fā)展上的要求，往往能夠同時(shí)配合生產(chǎn)力及效率的提升。你可以加入其他員工的工作項(xiàng)目來擴(kuò)大某些職務(wù)的內(nèi)容。在一個(gè)職務(wù)中加入同部門中其他的業(yè)務(wù)或任務(wù)，增加職務(wù)本身的多樣性。對于有能力的人，可以賦予更大的責(zé)任，在自身和工作管理上有更多的自主性，以豐富其職務(wù)內(nèi)容。有些時(shí)候，甚至為某人量身訂做特定的職務(wù)及組織架構(gòu)，當(dāng)然，前提是這樣做可以同時(shí)符合業(yè)務(wù)及員工個(gè)人的成長需求。   七、增加彈性，選擇繼任人選   在部門內(nèi)發(fā)掘富有不同經(jīng)驗(yàn)的人才，讓因病假、休假或人事流動造成人手短缺時(shí)，仍能正常運(yùn)作。你必須讓所有重要的職務(wù)都能夠在需要時(shí)由別人暫時(shí)代理。要達(dá)到這樣的目的，你應(yīng)該計(jì)劃并安排持續(xù)進(jìn)行的交叉訓(xùn)練及職務(wù)調(diào)動。當(dāng)然，就資源利用的角度看來，這樣做的成本較高。但是卻因?yàn)槟軌蛲瑫r(shí)應(yīng)付工作上可預(yù)見的需求，又可為員工提供有變化的工作內(nèi)容而顯得物超所值。   最后，讓你的下屬了解他們必須能夠彈性應(yīng)變，并調(diào)動其優(yōu)先順序，以應(yīng)付業(yè)務(wù)高峰。當(dāng)你必須調(diào)動人馬以維持組織的有效運(yùn)作時(shí)，要考慮這樣做對被調(diào)動者所造成的影響，并盡可能將這些影響列入你調(diào)動的全盤計(jì)劃中。安排調(diào)動要盡可能地公平，并使被調(diào)動者了解原因。 長松咨詢觀點(diǎn)：各個(gè)部門有責(zé)任自行決定何種組織架構(gòu)對于執(zhí)行任務(wù)是最理想的，但是，在彈性的原則下，我們必須讓直屬部門在結(jié)構(gòu)與運(yùn)作。

查看詳情>> 企業(yè)招聘管理是困擾企業(yè)管理者的一大難題，如何建立科學(xué)有效的企業(yè)招聘管理制度，讓企業(yè)招聘管理過程中有據(jù)可依。招聘進(jìn)度經(jīng)常是一筆糊涂賬，員工能夠正常招進(jìn)來，皆大歡喜，一旦出了問題，相關(guān)部門責(zé)任推脫自然無法避免。如果你能夠制訂一整套系統(tǒng)的招聘流程，將流程責(zé)任到人，不僅糊涂賬能算清楚，工作效率也會快很多。     招聘管理是人才吸引和選拔的過程，企業(yè)選拔人才時(shí)，學(xué)習(xí)成績只能是參考條件之一，另一個(gè)重要的方面是員工的情商和潛在素質(zhì)。因此，企業(yè)在招聘當(dāng)中應(yīng)該注意以下幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)： 一、明確職位描述。具體說來，明確職位要求就是確定哪些素質(zhì)是做好這份工作的必要條件。敏銳的洞察力?出色的人際溝通協(xié)調(diào)能力?還是關(guān)注并完善細(xì)節(jié)的能力?更進(jìn)一步的，還要考慮“度”的問題：這些素質(zhì)要達(dá)到什么程度才能勝任這個(gè)職位?是越高越好，還是中等即可?這些問題的答案可以從公司的職位要求、工作說明書、勝任力素質(zhì)模型等渠道中獲得，也可以從績優(yōu)員工或者對職位有充分了解的上級主管處獲取。 二、初步篩選。初步篩選階段根據(jù)職位描述來評價(jià)員工的基本技能技巧。通常會要求員工進(jìn)行基本能力和職業(yè)態(tài)度心理測試，評估員工解決問題的能力、學(xué)習(xí)能力和潛能以及職業(yè)興趣愛好。 三、面試。面試階段主要是為了進(jìn)一步了解員工的自我評價(jià)是否客觀、員工的人際關(guān)系能力和決策能力。可以讓應(yīng)聘人員在公司參加一個(gè)小組討論，討論的過程中由公司的招聘專家即時(shí)觀察評估。實(shí)地問題的解決可以考察應(yīng)聘者的洞察力、靈活性和創(chuàng)造力。(祝您招聘愉快)

查看詳情>> 本文總結(jié)了高效招聘的五個(gè)步驟，可以確保企業(yè)HR設(shè)計(jì)出高質(zhì)量的選聘程序，避免在技術(shù)上可能出現(xiàn)的“誤傷”（拒絕了合適的人）或“走眼”（選錯了人），并能夠?yàn)槠髽I(yè)建立起一個(gè)持續(xù)改善選聘效果的循環(huán)。     現(xiàn)如今，絕大部分公司在招聘過程中廣泛采用的是非結(jié)構(gòu)化面試，一般包括用人部門的經(jīng)理和人力資源部執(zhí)行人員幾個(gè)面試人員，向應(yīng)聘者提出一系列自己認(rèn)為重要的問題，再結(jié)合學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)、談吐和第一印象形成各人的判斷，然后匯總意見加以討論，確定最終入選者。 這種方法能選對人嗎？能，不過只能選對20%，和抽簽的結(jié)果差不多。我們必須重新思考人員選聘的流程及有效的步驟與方法，讓招聘組織的管理不再流產(chǎn)，真正為企業(yè)的發(fā)展儲備大量的優(yōu)秀人才。     本文總結(jié)了高效招聘的五個(gè)步驟，可以確保企業(yè)HR設(shè)計(jì)出高質(zhì)量的選聘程序，避免在技術(shù)上可能出現(xiàn)的“誤傷”（拒絕了合適的人）或“走眼”（選錯了人），并能夠?yàn)槠髽I(yè)建立起一個(gè)持續(xù)改善選聘效果的循環(huán)。 步驟一：崗位解析     首先要撰寫工作描述和崗位說明書，并確定該職位績效考核的關(guān)鍵指標(biāo)。明確規(guī)定勝任工作所應(yīng)具備的個(gè)人品質(zhì)和技能。這些就是招聘測試的預(yù)測因子，其能夠預(yù)測個(gè)體工作績效、個(gè)體品質(zhì)和技能。     在第一部分中，還需要定義執(zhí)行工作的標(biāo)準(zhǔn)。成功的標(biāo)準(zhǔn)可以是本職工作的相關(guān)效標(biāo)，如數(shù)量、質(zhì)量等；也可以是工作態(tài)度判斷的標(biāo)準(zhǔn)，如出勤率、忠誠度等。     如果只是按照崗位職責(zé)來篩選求職者，那么對于公司來說，高額的人力成本背后帶來的只是機(jī)械式的工作，很難帶來質(zhì)的飛躍；然而此種模式的延續(xù)，必定對員工長期的職業(yè)發(fā)展帶來不利影響，無法開發(fā)員工更大潛能，使其感到發(fā)展空間的局限性，從而大大降低員工對于企業(yè)的忠誠度。長此以往，勢必會給企業(yè)的發(fā)展造成一個(gè)惡性循環(huán)。 步驟二：制定方案     分析完職位接著要設(shè)計(jì)能夠測量預(yù)測因子的測試方法。測量不同的指標(biāo)時(shí)，需要不同的方法和工具。     每種不同的招聘方法對不同的考核指標(biāo)敏感度不同，有效性也不同。人們常常會組合多個(gè)工具測量不同的指標(biāo)，最后制定出一個(gè)完整的選聘方案。     任何招聘方案都是需要驗(yàn)證的，并非所有的拿來主義都適合企業(yè)的人才儲備戰(zhàn)略。在制定招聘方案時(shí)，要孰知崗位要求的特殊性以及面試人員的職業(yè)特長和優(yōu)勢，以此來設(shè)計(jì)有針對性的招聘方案，才可以大大提高面試流程的有效性。 步驟三：實(shí)施方案     負(fù)責(zé)招聘的人員和面試的場地也很重要。一般來說，所有的面試者應(yīng)該在同樣的環(huán)境下、被相同的面試官測試。如果接受專門的人員測評輔助招聘的話也可以顯著提高選聘的有效性，這是為了鼓勵面試人員遵循最優(yōu)化程序，從而避免首因或暈輪效應(yīng)，使誤差和偏見出現(xiàn)的可能性降到最小。     其次是主考官要注意傾聽，所謂傾聽是一種聽對方講話的技巧，即把握住說話者的信息含義，了解說話者的感情，并正確理解說話者的談話內(nèi)容。以被試者為中心，平等地對待，主考官應(yīng)避免說很長或評價(jià)性的話語。一般主試者的講話所占時(shí)間比例約為10%，被試者應(yīng)占90%.     最后在招聘過程中，應(yīng)聘者往往會夸大自己的實(shí)際能力，隱藏缺陷，如果對應(yīng)聘者的“德與能”把握不準(zhǔn)，就會招來一些不能滿足公司需要的人員。所以，在面試過程中，主考官盡量做到從細(xì)節(jié)入手，仔細(xì)觀察被試人的表現(xiàn)，以更加準(zhǔn)確地招聘到可用之人。 步驟四：結(jié)果驗(yàn)證     企業(yè)精心選聘的目的是希望招到高績效的員工。當(dāng)員工進(jìn)入公司或調(diào)任新崗位后，應(yīng)持續(xù)追蹤他的績效水平，并檢驗(yàn)招聘效果與績效之間的微妙關(guān)系。     多數(shù)企業(yè)都會采用人才測評的技術(shù)對選聘者進(jìn)行專業(yè)的考核，力求達(dá)到完美的人崗匹配度，真正的結(jié)果仍是需要在日后的工作中逐步去驗(yàn)證的。 步驟五：優(yōu)化方案     根據(jù)步驟四，應(yīng)該定期根據(jù)績效檢測的記錄驗(yàn)證和完善招聘方案，做出相應(yīng)的調(diào)整之后，會使公司招聘管理的有效性持續(xù)提高，從而避免招聘管理過程中人才的“流產(chǎn)”。     在這里強(qiáng)調(diào)一個(gè)詞：征詢。招聘不是打廣告、面試、錄用這樣簡單和機(jī)械化的解決方案。作為選擇應(yīng)聘者的最后一個(gè)步驟，不僅要關(guān)注準(zhǔn)員工的資料，而且要確保準(zhǔn)員工所在隊(duì)伍中的關(guān)鍵人物都參與到這個(gè)過程之中。必須征詢相關(guān)負(fù)責(zé)人或者值得信賴的同事的意見，盡量讓他們達(dá)成共識從而達(dá)到完成工作效率最大化。     不論企業(yè)采取什么樣的招聘管理方式，最重要的就是發(fā)現(xiàn)人才和留住人才，以避免人才的流失。那么，只有打造一套高效的招聘管理模式，才會為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。---（跟著長松學(xué)招聘，今天你學(xué)習(xí)了嗎？）

查看詳情>>  招聘難是企業(yè)招聘管理的困擾，企業(yè)招聘是指企業(yè)為了發(fā)展的需要，根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析的要求，尋找，吸引那些有能力又有興趣到該企業(yè)任職的人員。     企業(yè)招聘管理的根本目的是滿足企業(yè)發(fā)展過程中人才需求不足，招聘難是企業(yè)招聘管理的困擾，那么，中小企業(yè)如何走出企業(yè)招聘管理難得現(xiàn)在呢?長松咨詢企業(yè)管理專家根據(jù)多年的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)了：提升企業(yè)招聘管理效率的技巧，希望對企業(yè)招聘有一定的幫助。 一、建立明確的招聘目標(biāo) 在不準(zhǔn)確或不完整的需求下招募到的人員，往往在磨合階段中會給企業(yè)帶來較大的糾正成本，甚至?xí)绊懙焦ぷ鞯姆峙渑c執(zhí)行。中小企業(yè)的制度一般不健全，招聘工作可能缺乏職務(wù)說明書做參考。因此人力資源部或招聘人員在招聘前應(yīng)當(dāng)通過溝通等方式，引導(dǎo)用人部門準(zhǔn)確描述出職位的職責(zé)和全面具體的能力素質(zhì)要求，建立明確的招聘目標(biāo)。在招聘過程中也應(yīng)當(dāng)與用人部門保持暢通的溝通，以確保不偏離招聘需求，從而提高招聘效率與成功率。 招聘管理 二、做好人力資源規(guī)劃 中小企業(yè)要做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃必須準(zhǔn)確界定企業(yè)所需要的各類人才，在此基礎(chǔ)上開展招聘工作：一是要搞清人才的主次。關(guān)系到企業(yè)當(dāng)前發(fā)展的關(guān)鍵技術(shù)，關(guān)鍵管理崗位的人才需優(yōu)先考慮。二是要處理好人才“即用與儲存”的關(guān)系。用型人才應(yīng)成為當(dāng)前的主要對象，但也決不可忽視儲備型人才的吸收，因?yàn)槠髽I(yè)人力資源規(guī)劃要著眼于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，長遠(yuǎn)利益，必須建立企業(yè)的人才儲備庫。在界定企業(yè)人才時(shí)，除專長、能力外，還應(yīng)看其內(nèi)在的標(biāo)準(zhǔn)，如是否具有較強(qiáng)的事業(yè)心、責(zé)任感等。 三、提高招聘人員的綜合素質(zhì) 每一次招聘都是一個(gè)企業(yè)形象的展示，招聘人員的素質(zhì)會影響企業(yè)在應(yīng)聘者心目中的形象。企業(yè)應(yīng)當(dāng)樹立招聘崗位的窗口意識，并讓專業(yè)人士守好人力資源開發(fā)的入口關(guān)。在招聘開展前，對參與招聘的人員要進(jìn)行相關(guān)招聘知識的培訓(xùn)與指導(dǎo)工作，讓他們準(zhǔn)確掌握企業(yè)的基本信息;向應(yīng)聘者傳達(dá)信息時(shí)要做到實(shí)事求是，既不能夸大也不能貶低企業(yè)提供的待遇等方面問題，以確保招來的人是真正想來而不是在夸大事實(shí)的情況下而被哄騙來;同時(shí)招聘小組要與用人部門進(jìn)行有效溝通，準(zhǔn)確把握招聘要求，使錄用者與用人部門要求之間的差距達(dá)到最小化;最終要做到專業(yè)化和職業(yè)化。   四、充分認(rèn)識招聘工作對企業(yè)的重要影響 寶潔公司的前CEO曾經(jīng)說過，“在公司內(nèi)部，我看不到比招聘更重要的事了”。如果員工招聘環(huán)節(jié)出現(xiàn)差錯，企業(yè)將會在后期付出一系列代價(jià)，如產(chǎn)生重復(fù)招聘成本及企業(yè)失去穩(wěn)定等。從企業(yè)內(nèi)部來說，招聘關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展。內(nèi)部招聘能激勵員工的工作激情，外部招聘能為企業(yè)注入新鮮血液，兩者都能調(diào)整和改善組織結(jié)構(gòu)，提高企業(yè)競爭力。從組織外部來說，一次成功的招聘活動就是一次成功的企業(yè)宣傳。因此，很多公司每年都會把各大高校作為招聘地點(diǎn)，分發(fā)大量宣傳介紹公司的資料，無論有沒有招到人，招聘活動都會使不少人了解了公司，對公司留有一定的印象，這就是一種有價(jià)值的宣傳。 五、選擇合理的招聘渠道和方法 企業(yè)招聘渠道分內(nèi)部招聘和外部招聘。企業(yè)內(nèi)部招聘花費(fèi)少，并且能提高員工的工作熱誠，起到激勵的作用。外部招聘的方法比較多，比如廣告招聘、人才市場、校園招聘、委托招聘和網(wǎng)絡(luò)招聘等。企業(yè)外部招聘也是一種有效的與外部信息交流的方式，企業(yè)可借此樹立良好的外部形象。新員工的加入，會給企業(yè)帶來新的觀點(diǎn)和新的思想，有利于企業(yè)經(jīng)營管理和技術(shù)創(chuàng)新，防止僵化。網(wǎng)絡(luò)招聘覆蓋面廣，無地域限制，省時(shí)且費(fèi)用較低，這些特點(diǎn)比較適合中小民營企業(yè)。當(dāng)然，對于任何企業(yè)來說，內(nèi)外結(jié)合的招聘渠道才是最科學(xué)的選擇。 六、注重企業(yè)形象設(shè)計(jì)和宣傳 中小企業(yè)實(shí)力不強(qiáng)，在吸引人才方面競爭力不如大型企業(yè)，在企業(yè)形象宣傳方面尤其應(yīng)該重視。招聘人員的職務(wù)級別和個(gè)人素質(zhì)，會直接影響到招聘的成功與否。企業(yè)對招聘的不重視給應(yīng)聘者最直接的印象就是該企業(yè)對員工不重視。招聘人員的招聘工作態(tài)度和談吐氣質(zhì)，很容易影響應(yīng)聘者對企業(yè)的看法。如果在招聘方和應(yīng)聘者接觸的過程中，招聘方給應(yīng)聘者的印象不夠?qū)I(yè)，就很容易給應(yīng)聘者留下企業(yè)的整體素質(zhì)較差的印象。企業(yè)應(yīng)該在現(xiàn)場的招聘中，從廣告刊登、攤位布置到接待面試、場地布置和參觀企業(yè)等，處處都應(yīng)突出企業(yè)的優(yōu)勢以吸引應(yīng)聘者。中小企業(yè)做好招聘工作，其作用不僅僅是可以招聘到合適的人才，還可以通過招聘工作展示企業(yè)的形象，擴(kuò)大企業(yè)的影響力。   七、重視對應(yīng)聘者的背景調(diào)查 在錄用員工之前的背景調(diào)查經(jīng)常被招聘單位所忽視，但這恰恰是很重要的環(huán)節(jié)。例如現(xiàn)在企業(yè)銷售人員挪用、侵占企業(yè)貨款甚至攜款潛逃的事情時(shí)有發(fā)生。還有很多應(yīng)聘者偽造學(xué)歷、資格證書等，企業(yè)沒有審查就錄用，一旦發(fā)現(xiàn)往往為時(shí)已晚，因?yàn)槠髽I(yè)已經(jīng)為員工在培訓(xùn)、保險(xiǎn)等方面投入了很多。另外還有一些企業(yè)利用不正當(dāng)競爭的手段，故意派遣商業(yè)間諜打探公司的機(jī)密。這些都可以通過背景調(diào)查來避免。開展背景調(diào)查可以通過以下幾種途徑：一是學(xué)校學(xué)籍管理部門;二是歷屆服務(wù)過的公司;三是檔案管理部門、國有單位的人事部門和人才交流中心等。 八、禮退落選人員 中小企業(yè)應(yīng)清楚地認(rèn)識到應(yīng)聘者來企業(yè)應(yīng)聘是對企業(yè)感興趣，應(yīng)當(dāng)?shù)玫阶鹬嘏c感謝，特別是落選人員，面試結(jié)果出來后，應(yīng)盡快給予禮貌地回答和感謝，同時(shí)，將其資料錄入企業(yè)儲備人才庫，一旦將來出現(xiàn)崗位空缺或企業(yè)發(fā)展需要時(shí)即可招入，既提高了招聘速度也降低了招聘成本，尤其適合中小企業(yè);另外，有一些應(yīng)聘人員有退回個(gè)人申請資料的要求時(shí)，企業(yè)一定要有專人負(fù)責(zé)完整及時(shí)地將資料退還給求職者本人，切不可以“概不退還”一言了之。

查看詳情>> 加強(qiáng)企業(yè)招聘管理，企業(yè)在平時(shí)要加強(qiáng)人才儲備，對于技能要求較高或替代性較弱的崗位，要進(jìn)行重點(diǎn)的培養(yǎng)。同時(shí)要把管理者培養(yǎng)下屬職責(zé)作為一個(gè)必要的考核指標(biāo)，下屬不成長，主管就提拔不起來。     減少企業(yè)人才流失，企業(yè)管理者需要嚴(yán)把招聘關(guān)，人才流失是多方面原因造成的。因此應(yīng)對人才流失的策略也是一個(gè)系統(tǒng)性工程。具體來說，夯實(shí)企業(yè)留人的基礎(chǔ);搭建人員發(fā)展的平臺;從源頭把好人員的入口關(guān);做好亡羊補(bǔ)牢工作，防患于未然。這樣多管齊下，才能有效地減少人才的流失。 夯實(shí)好基礎(chǔ) 薪酬待遇和企業(yè)文化是留人的基礎(chǔ)，把基礎(chǔ)夯得越實(shí)，留人就越有保障。 薪酬待遇：通過市場薪酬調(diào)查和激勵性設(shè)計(jì)，要保證企業(yè)薪酬在市場上的競爭力，薪酬不能保證比別人的高，但一定要保證不比別人的低。尤其是骨干薪酬的競爭力，要保持在行業(yè)中等偏上水平，這樣既能讓人員安身立命礎(chǔ)，又體現(xiàn)出了人才的價(jià)值和市場水平。 企業(yè)文化：建立有效的激勵機(jī)制，通過嚴(yán)格的考核評價(jià)，形成獎優(yōu)懲劣的企業(yè)文化，讓懶散的人在企業(yè)無法立足，讓努力付出的人能得到優(yōu)厚回報(bào)。同時(shí)，消除家長作風(fēng)，尊重每一個(gè)人的尊嚴(yán)，加強(qiáng)內(nèi)部的溝通，形成人性化的管理氛圍，這樣人員在企業(yè)才會干的熱火朝天。 搭建好平臺 為人才創(chuàng)立在內(nèi)部發(fā)展的平臺，人才的干勁就會經(jīng)久不息，這是企業(yè)持久留人的必由之路。 多通道職業(yè)生涯：通過多通道的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，管理人員、技術(shù)人員、營銷人員都有職業(yè)發(fā)展路徑，都有向上發(fā)展的空間，能看到自己未來的前途和希望。尤其是對技術(shù)人員來說，即使不當(dāng)管理者照樣能夠獨(dú)當(dāng)一面，這樣可以大大的提高人員的穩(wěn)定性。 同時(shí)，企業(yè)可以通過內(nèi)部輪崗或者外派委以重任等形式來實(shí)現(xiàn)人員發(fā)展的多元性;對于有創(chuàng)業(yè)激情的人員，企業(yè)還可通過搭建內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)業(yè)平臺，或成立新的事業(yè)部門來滿足員工的創(chuàng)業(yè)欲望。如美國3M公司的多個(gè)興趣研發(fā)小組，極大的激發(fā)了人員的工作熱情。    把好入口關(guān) 把好入口關(guān)：根據(jù)企業(yè)的文化和用人標(biāo)準(zhǔn)，招聘合適企業(yè)的人員，把不適合、不適應(yīng)企業(yè)的人員在進(jìn)來之前就剔除出去。這樣人員流失的概率就會大大降低。把好入口關(guān)不僅包括企業(yè)基層員工，也包括企業(yè)中高層人員，這需要讓他們提前熟悉本公司的作風(fēng)和文化，提前磨合。 留人的核心在領(lǐng)導(dǎo) 留人策略是知易行難，這對企業(yè)的管理者，尤其是領(lǐng)導(dǎo)者提出了很高的要求，甚至是要他們革自己的命，完成徹底的思想轉(zhuǎn)變，而這恰恰是留人的最核心和關(guān)鍵所在。 高層要有胸襟：企業(yè)留人，就需要企業(yè)管理人員，尤其是老總，提高自身的綜合素質(zhì)水平。要有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略打算，要有廣闊的胸襟和視野。視野有多高，事業(yè)就有多高，心胸有多大，事業(yè)就有多大。沒有人愿意跟隨雞腸小肚、目光短淺的領(lǐng)導(dǎo)者一起長遠(yuǎn)發(fā)展。 中層要有魅力：中層人員的能力水平直接決定了下屬的去留。很多人員就是因?yàn)榭床粦T上級的所作所為而憤然離職。因此，中層管理者要努力提高自身技能水平和管理能力，發(fā)揮下屬的主觀性和創(chuàng)造性，讓下屬能夠茁壯成長，這樣下屬就不會輕易流失。 栽下梧桐樹，引來金鳳凰，要從根本上解決人員流失，企業(yè)就要多管齊下，搭建人才成長的平臺，創(chuàng)造人才成長的沃土，這樣企業(yè)發(fā)展才會蒸蒸日上，永立市場潮頭。 亡羊補(bǔ)牢，防患未然 建立企業(yè)的后備人才梯隊(duì)，建立企業(yè)的知識體系，這是避免人員流失的亡羊補(bǔ)牢有效之舉。 后備人才梯隊(duì)建設(shè)：企業(yè)在平時(shí)要加強(qiáng)人才儲備，對于技能要求較高或替代性較弱的崗位，要進(jìn)行重點(diǎn)的培養(yǎng)。同時(shí)要把管理者培養(yǎng)下屬職責(zé)作為一個(gè)必要的考核指標(biāo)，下屬不成長，主管就提拔不起來。這樣，有了充足的后備人才梯隊(duì)資源，人員流失了也不怕。 建立企業(yè)知識體系：企業(yè)要有意識的積累自己的經(jīng)驗(yàn)，把散落在每個(gè)員工頭腦中的智慧匯集起來，形成企業(yè)共有的財(cái)富。并通過建立企業(yè)培訓(xùn)課程庫的形式固化下來，一代代的向下傳承。這樣即使人員流失了，經(jīng)驗(yàn)財(cái)富也不會流失，企業(yè)照樣能發(fā)展起來。 觀點(diǎn)：避免人才因招聘管理而流失，需要建立健全的企業(yè)招聘管理系統(tǒng)!