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2016-12-08查看詳情>> 第一天下午3.5小時 B 跨部門團隊 6） 如何組建并行產(chǎn)品開發(fā)流程中的四種跨部門團隊 7） 如何組建虎隊和重量級團隊 8） 跨部門團隊的組織結(jié)構(gòu)分析 9） 跨部門團隊的職責(zé)分析 10）如何組成矩陣結(jié)構(gòu)進行產(chǎn)品開發(fā) 11）核心組的組成 12）擴展組的組成 演練：MAT的組建 產(chǎn)品開發(fā)團隊的組建 投資組合管理團隊的組建 C 結(jié)構(gòu)化流程 13）結(jié)構(gòu)化流程定義 14）決策評審點和技術(shù)評審點的設(shè)計要素 15）活動分析設(shè)計 16）概念階段流程詳細講解，詳細到3/4級活動。 17）計劃階段流程詳細講解，詳細到3/4級活動。 18）開發(fā)階段流程詳細講解，詳細到3/4級活動。 19）驗證階段流程詳細講解，詳細到3/4級活動。 20）發(fā)布階段流程詳細講解，詳細到3/4級活動。 21）生命周期管理階段流程詳細講解，詳細到3/4級活動。 第二天上午3.5小時 D、市場需求分析 1） 產(chǎn)品競爭力分析 2） 八要素需求分析法詳解 大型演練：市場需求分析 1） 細分八要素 2） 客戶訪談，得到VOC 3） 權(quán)重設(shè)計 4） 競爭對手分析 5） 雷達圖分析 6） 技術(shù)評審1演練 7） 業(yè)務(wù)計劃制定演練 8） 決策評審會演練 9） 采購計劃制定 10）市場計劃制定 11）項目合同制定 12）產(chǎn)品發(fā)布演練 E、項目管理和管道管理 1） 并行產(chǎn)品開發(fā)流程中的項目管理活動分析 2） PMI定義的九個項目管理知識領(lǐng)域在并行產(chǎn)品開發(fā)中的應(yīng)用 3） 如何制定WBS計劃：演練 4） 如何進行風(fēng)險管理分析：演練 5） 如何進行流程變更控制 6） 管道管理定義 7） 如何進行管道合理化分析和管道合理化設(shè)計 8） 如何進行日常的項目管道管理 F、共用基礎(chǔ)模塊和異步層 1） 共用基礎(chǔ)模塊和異步層定義 2） 如何進行共用基礎(chǔ)模塊設(shè)計和異步層設(shè)計 3） 如何進行產(chǎn)品器件變更管理 G、測評指標和跨部門環(huán)境下的考核模式 1、 如何基于BSC和KPI進行測評指標設(shè)計 2、 指標的報告和管理關(guān)系分析 3、 如何進行全方位考核 4、 考核模式和流程詳解 5、 考核關(guān)系設(shè)計：討論 三、案例分析 1、 IBM案例：討論 2、 華為案例：討論
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2016-12-08查看詳情>> 第一講 問題和困惑是什么 1、績效管理哪些問題不能解決 2、培訓(xùn)管理哪些問題不能解決 3、員工發(fā)展的天花板分析 第二講 任職資格管理概念和理念 1、任職資格不是什么？是什么？ 2、任職資格核心理念是什么 3、職位、崗位、職級、職稱、素質(zhì)模型等概念的梳理 4、NVQ體系介紹 第三講 任職資格標準的設(shè)計 1、職位梳理和分析 2、職位通道設(shè)計--職業(yè)發(fā)展的“五級雙通道” 3、標準設(shè)計的基本方法 4、素質(zhì)模型的設(shè)計 5、行為標準設(shè)計 6、知識和能力標準設(shè)計 7、行為標準設(shè)計的難點 演練：行為標準模擬設(shè)計 案例：二家典型企業(yè)管理者任職資格標準設(shè)計全景案例 第四講 資格認證與評估 1、初次認證與周期性認證 2、資格認證的基本步驟 3、案例討論：為什么一般都要先進行模擬認證？ 4、情景模擬：案例A企業(yè)認證過程模擬演練 5、管理者勝任力的360度評估 案例：B企業(yè)管理者勝任力評估結(jié)果及應(yīng)用 第五講 任職資格和HR其他模塊的接口 1、和績效管理的接口分析 2、和培訓(xùn)管理的接口分析 3、和薪酬管理的接口分析 第六講 課程總結(jié)與回顧
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2016-12-08查看詳情>> 通過介入組織變革實現(xiàn)對業(yè)務(wù)的支撐 從組織規(guī)程到職位設(shè)計和分析 HR的決策、專業(yè)和操作層管理 管理者任職資格標準學(xué)習(xí) HR如何實現(xiàn)對干部的要求和管理 干部管理的方法和機制分析 HR如何與干部共同實現(xiàn)對員工學(xué)習(xí)和發(fā)展 學(xué)習(xí)地圖分析方法 基于規(guī)劃和問題解決的培訓(xùn)體系建設(shè) 習(xí)和發(fā)展如何支持
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2016-12-08查看詳情>> 什么是目標管理； 如何建立公司、部門與崗位的目標； 年度績效管理目標的分解 季度績效管理目標的分解 個人績效管理目標的落實 現(xiàn)場演練：某公司目標分解 現(xiàn)場互動：學(xué)員建立縱向與橫向目標體系與點評 績效管理目標的確定與評估。 分享：目標分解會及召開程序 分享：目標設(shè)定者、考核人、被考核者在目標分解中常見的幾種心態(tài) 講解：績效目標實戰(zhàn)問題 目標是否可調(diào)整？ 目標變化了怎么辦? 如何獲得員工的認可？ 多少條目標比較合適? 如何獲得領(lǐng)導(dǎo)的支持？ 如何對下屬的目標進行輔導(dǎo)？ 下屬不跳時，怎么辦？ 如何獲得各部門的支持？ 如何判斷目標合理不合理? 員工只關(guān)注考核目標怎么辦？ 目標管理參照模版分享與互動 第三部分 如何設(shè)計科學(xué)合理的績效指標 介紹：KPI指標四種分類方法 介紹：關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域指標如何分類 KPI指標設(shè)計部分 戰(zhàn)略 相關(guān)課程推薦“戰(zhàn)略” 穿越品牌的曠野-4.0時代下的品牌戰(zhàn)略管理體系 (2天) 戰(zhàn)略財務(wù)規(guī)劃與管理 (1天) 基于價值的戰(zhàn)略大客戶開發(fā)與客戶關(guān)系管理 (2天) 傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)+戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方法論 (2天) 類KPI指標 目標分解類KPI指標 職能類KPI考核指標設(shè)計 關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域考核指標的設(shè)計 任務(wù)類考核指標設(shè)計 能力素質(zhì)類考核指標設(shè)計 述職考核的設(shè)計 練習(xí)：找出每個KPI指標的關(guān)鍵績效因素 分享：問題類指標如何考核 互動：依據(jù)自己公司行業(yè)特點，該如何設(shè)計科學(xué)合理的績效指標 第四部分 績效實施中的實戰(zhàn)問題及推行技巧 績效推行常用的12個技巧 績效實施中的實戰(zhàn)問題 項目制如何考核？ 研發(fā)人員如何考核？ 后勤類人員如何考核？ 如何避免憑印象打分？ 如何保障數(shù)據(jù)真實性？ 定性的指標如何考核？ 考核形式化了怎么辦？ 與工作時間沖突怎么辦？ 無法關(guān)注考核的過程怎么辦？ 成績?nèi)绾渭ぐl(fā)各部門的參與？ 如何保障申訴機制的有效性？ 都很優(yōu)秀，如何評出較差的一名？ 員工只看成績不看業(yè)績怎么辦？ 述職考核結(jié)果不客觀怎么辦？ 實戰(zhàn)工具與方法 現(xiàn)場演練：績效推行計劃 現(xiàn)場演練：績效管理推行方式 第五部分 績效反饋與輔導(dǎo) 如何提升指導(dǎo)下屬的意識 如何因人而異個性化指導(dǎo) 指導(dǎo)下屬最實用的方法 清晨觀察法 內(nèi)部教練法 行為定位等級評價法 問題指導(dǎo)九步法 多面手培養(yǎng)法 模版法 標桿法 試錯法 最佳答案法 讓下屬走上講臺 自我反省法 公式法--- 現(xiàn)場演練：針對下屬績效如何進行輔導(dǎo)、指導(dǎo)與教導(dǎo) 第六部分 績效管理的關(guān)鍵：績效面談與改進 是績效面談的意義與作用 績效面談應(yīng)該怎么談？ 績效計劃溝通 不同性格的人怎么談？ 與不同象限的人怎么談？ 用績效十步曲法進行定期的績效面談 績效會議的溝通 如何做好績效面談記錄 實戰(zhàn)分享：績效管理中的各種會議怎么開？ 案例研討：人力資源經(jīng)理為何在面談中狼狽不堪 績效改進—績效提升的法寶 績效改進的幾個要點 績效改進中如何進行統(tǒng)計分析 不要讓你的績效指標一錯再錯 分享：一個績效推行三年的績效指標體系 如何設(shè)計績效管理表單 如何量身訂做員工的績效改進計劃 現(xiàn)場研討：自己企業(yè)的績效改進計劃應(yīng)該怎么做？ 第七部分 績效考核結(jié)果的運用 人員的甄選 培訓(xùn)規(guī)劃的制訂 與考核匹配的薪酬 績效工資的分配 管理干部績效考核結(jié)果與應(yīng)用 分享：績效與薪酬的接口，績效工資設(shè)計方法及注意事項 案例研討：基公司績效考核末位淘汰 第八部分 績效管理工具演示 績效表單的填寫 現(xiàn)場演練：如何填寫績效計劃、績效考核表 績效制度是怎么做出來的 完全績效手冊 成果展示：某企業(yè)績效管理手冊 第九部分：總結(jié)與提問
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2016-12-08查看詳情>> 第一講 直線經(jīng)理對HR的偏見和誤解 人力資源管理是人力資源部的事，與我無關(guān) 人力資源部只是管招人、考勤的部門 人力資源部工作是“表面功夫”，不能有效支撐業(yè)務(wù)部門 人力資源部不懂業(yè)務(wù)，無法配合 第二講 管理到底是管什么？優(yōu)秀的管理者必須具備的能力是什么？ 所有的管理工作面對的都是人和事 管理的本質(zhì)和定位 管理的意義 管理者的角色和功能 管理者應(yīng)具備的基本能力 管理者困惑研討：日常管理中常見的問題與困惑剖析 u 管理者為什么要管人力資源管理工作 本部門業(yè)績與人力資源管理的關(guān)系 管理者個人價值及成功與人力資源管理的關(guān)系 業(yè)務(wù)環(huán)境變化與人力資源管理的關(guān)系 第三講 管理者如何進行人力資源管理 人力資源管理概述 1.1人力資源全系統(tǒng)圖 1.2 員工需要什么 1.3 管理者的人力資源管理職責(zé) X/Y理論研討：您信奉哪個理論 u 管理者如何通過人力資源管理提升部門業(yè)績 如何打造一支優(yōu)秀團隊 --HR規(guī)劃 --部門人力需求計劃與人才梯隊建設(shè) --創(chuàng)造良好工作氛圍的三種方法 職位管理—業(yè)績提升的基礎(chǔ) --職位與組織設(shè)計 --職位分析與評估 --如何撰寫職位說明書，技術(shù)要點是什么，如何體現(xiàn)過程價值 --甄選與面試技巧 員工發(fā)展與成長—業(yè)績提升的支撐 --部門在職培訓(xùn)體系建立的五步驟 --如何從培訓(xùn)走向?qū)W習(xí)和發(fā)展體系，從而推動學(xué)習(xí)型組織的建設(shè) 績效管理—業(yè)績提升的關(guān)鍵 --組織績效與個人績效 --績效管理與績效考核 --績效管理如何實現(xiàn)閉環(huán) 角色扮演：績效計劃、績效溝通 管理者如何有效應(yīng)用激勵機制 建立部門合理的薪酬體系 --薪酬設(shè)計決定因素 --薪酬調(diào)整的時機 建立多元化的激勵機制 --激勵的原理 --激勵的三個層次 --激勵的五種方法 第四講 管理者與HR部門的分工與配合 HR在企業(yè)經(jīng)營中的功能和角色 新形勢下對HR的定位 管理者在HR中的角色和職責(zé)定位 管理者與人力資源部的責(zé)任分工及配合 第五講 課程總結(jié)與回顧 第六講 課程總結(jié)與回顧
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2016-12-08查看詳情>> 第一講 理解變革 企業(yè)變革存在的主要問題和誤區(qū)（案例分享） 企業(yè)對危機的理解 回顧2008金融危機 如何衡量企業(yè)的危機指數(shù) 如何啟動企業(yè)危機意識 面對危機的態(tài)度—等死？找死？還是鳳凰涅盤的良機？ 等死—不變革 找死—亂變革 重生—好變革 變革對企業(yè)生存和發(fā)展的重要意義和作用 企業(yè)變革幅度及切入點的選擇 變革的幅度—改善？突破？還是革命？ 企業(yè)變革切入點分析 變革管理與企業(yè)管理體系建設(shè)規(guī)劃的有機結(jié)合技巧和方法 如何創(chuàng)造企業(yè)內(nèi)部的變革沃土 第二講 變革成功的關(guān)鍵 四大決定因素 七條成功原則 SUCCESS方法 變革阻力 為何多數(shù)人害怕變革 誰在阻礙變革，變革中的阻力分析 變革中的人性分析 第三講 變革管理模型 博-華變革管理模型 變革管理組織 變革項目管理 變革項目計劃 變革項目組織 變革項目溝通 變革項目風(fēng)險 變革項目資源 變革項目過程監(jiān)督 變革流程管理 變革利益關(guān)系人管理 變革贊助人、變革領(lǐng)導(dǎo)層、變革參與者、被變革者分析 如何打造變革團隊 變革依賴、影響分析 變革收益分析 變革收益評估方法 變革績效管理 第四講 企業(yè)變革管理演練 第五講 課程總結(jié)與回顧
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2016-12-08查看詳情>> 第一講 打造流程型企業(yè) 當前企業(yè)對流程認識的誤區(qū)分析（案例分享） 流程定義（以案例分析方式引入） 流程概念和理念 流程本質(zhì)與屬性 BPR與BPI BPR的起源和發(fā)展 BPR的誤區(qū) BPI思想提出 流程的價值和作用 企業(yè)內(nèi)外部客戶需求通過流程實現(xiàn)分析 流程型企業(yè)與職能型企業(yè)的區(qū)別 流程、組織與IT 流程、組織、IT之間的關(guān)系 案例分析：流程、組織、IT在企業(yè)內(nèi)的有效配合 第二講 流程設(shè)計技術(shù) 流程型企業(yè)流程管理體系架構(gòu)全景設(shè)計 流程管理框架圖 如何進行價值鏈分析與和流程架構(gòu)設(shè)計 端到端流程案例分析 流程分級分類管理 流程設(shè)計工具與方法 LOVEM 圖 流程設(shè)計方法演練 流程文件 流程文件的編制 標桿流程文件模板分析 第三講 流程管理方法論 流程管理愿景 METHOD BOD(BUSINESS-ORIENTED DESIGNING)介紹 METHOD BOD模型 METHOD BOD五大要素：變革管理、項目管理、KPI、流程和項目評估方法 流程管理組織與職責(zé) 流程管理組織架構(gòu) 流程管理相關(guān)人員職責(zé) 流程績效管理 流程管理與績效管理如何有機結(jié)合（重點是流程KPI與績效KPI如何有效融合） 流程KPI設(shè)計 如何打造流程型企業(yè)文化 流程型企業(yè)文化建設(shè)的技巧和方法 企業(yè)流程文件與ISO9000體系融合的方法和技巧 案例：國內(nèi)外著名制造型企業(yè)流程管理體系 第四講 如何運作流程優(yōu)化項目（BPI） 流程優(yōu)化項目管理 流程優(yōu)化項目過程管理方法和工具介紹 價值鏈分析 現(xiàn)狀分析（WORKSHOP會議演練） BENCHMARK 活動分析法 如何在BPI項目中運用變革管理方法與技巧 什么是變革，企業(yè)為何要進行變革，變革對提升核心競爭力的影響 變革管理框架介紹 變革管理各模塊內(nèi)容介紹 變革管理在BPI項目中的應(yīng)用 如何進行利益關(guān)系人分析 如何在BPI項目中進行有效的溝通管理 流程優(yōu)化項目演練 第五講 流程評估與審計 流程評估的方法和技術(shù) 流程評估案例分析 企業(yè)流程審計在管理審計中的定位 流程審計的具體管理模式 流程審計項目演練
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2016-12-08查看詳情>> 第一講 從認識管理開始 技術(shù)類人才轉(zhuǎn)變到管理者過程中的常見問題剖析（案例分享） 管理的本質(zhì) 第二講 從技術(shù)到管理的艱難轉(zhuǎn)變 心態(tài)轉(zhuǎn)變 角色的轉(zhuǎn)換 工作方式、思維方式轉(zhuǎn)變 新職位理解與認同 第三講 規(guī)避管理者的常見誤區(qū) 技術(shù)型管理者特有的管理誤區(qū) 管理者普遍存在的管理誤區(qū) 管理者的痛苦指數(shù)分析 管理者的失效 管理的四力分析 有效的管理者模型 第四講 優(yōu)秀技術(shù)型管理者必備素養(yǎng)與能力 技術(shù)型管理者必備的素養(yǎng) 團隊管理能力 團隊管理階段劃分及重點工作 有效授權(quán)管理 團隊管理案例分析與演練 績效管理能力 管理者計劃與決策能力 績效管理理解，績效管理和績效考核的區(qū)別 如何進行基于戰(zhàn)略的部門KPI分解 管理者如何進行績效輔導(dǎo)和溝通 績效管理案例分析與演練 領(lǐng)導(dǎo)力與情境管理能力的培養(yǎng) 如何提升個人的領(lǐng)導(dǎo)力 站在技術(shù)管理者特有的角度，學(xué)會如何實現(xiàn)對下屬的激勵 從標桿領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分析到優(yōu)秀技術(shù)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的提煉 員工準備度匹配分析 管理下屬的技巧與方法 溝通管理能力 傾聽技巧 表達技巧 溝通注意事項 如何克服溝通中的障礙 如何高效地進行跨部門溝通與協(xié)作 溝通管理案例分析與演練 時間管理能力 時間管理的誤區(qū) 時間管理的基本原則 時間管理的方法與技巧 第五講 課程總結(jié)與回顧
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