談判策略
發(fā)布日期：2015-08-06瀏覽：2264
1．避免爭(zhēng)論 談判人員在開談以前，要明確自己的談判意圖，在思想上進(jìn)行必要的準(zhǔn)備。然而，談判雙方為了謀求各自的利益，必須要在一些問(wèn)題上發(fā)生分歧。分歧出現(xiàn)后，要防止感情用事，保持冷靜，盡可能地避免爭(zhēng)論。因?yàn)?，?zhēng)論不僅與事無(wú)補(bǔ)，而只能使事情變得更糟。最好的方法是采取下列態(tài)度，進(jìn)行協(xié)商。 ·冷靜地傾聽對(duì)方的意見。 在談判中，聽往往比講更重要。它不僅表現(xiàn)了談判者的素質(zhì)和修養(yǎng)，也表現(xiàn)出對(duì)對(duì)方的尊重。多聽少說(shuō)可以把握材料，了解對(duì)方的動(dòng)機(jī)，預(yù)測(cè)對(duì)方的行動(dòng)意向。談判的要害在于掌握對(duì)方的動(dòng)機(jī)，調(diào)整自己的行為。在傾聽過(guò)程中，即使對(duì)方講出你不愿聽的話，或?qū)δ惴讲焕脑?，也不要立即打斷?duì)方或者反駁。因?yàn)檎嬲A得優(yōu)勢(shì)，取得勝利的方法快不是爭(zhēng)論。反駁時(shí)偶爾獲得優(yōu)越感，卻永遠(yuǎn)得不到對(duì)方的好感。所以，最好的方法是讓對(duì)方陳述完畢之后，先表示同意對(duì)方的意見，承認(rèn)自己在某些方面的疏忽，然后提出對(duì)對(duì)方的意見進(jìn)行重新討論。這樣，在重新討論時(shí)，雙方就會(huì)心平氣和地進(jìn)行。從而使談判達(dá)成雙方都比較滿意的結(jié)果。比如，在談判價(jià)格問(wèn)題時(shí)，當(dāng)甲方提出：“你方的產(chǎn)品價(jià)格太高，不剎價(jià)無(wú)法達(dá)成協(xié)議”。這時(shí)乙方最好的辦法不是立刻討價(jià)還價(jià)，而是非曲表示歉意，對(duì)對(duì)方說(shuō)：“我們也認(rèn)為產(chǎn)品價(jià)格訂得太高了些，但由于它成本高，所以，報(bào)價(jià)時(shí)只考慮了自己的生產(chǎn)成本和盈利指標(biāo)，忽視了你們的承受能力，這是我們的疏忽。對(duì)此，我們表示歉意。大家誰(shuí)也不會(huì)為了虧本來(lái)談判。因此，我們?cè)敢饩蛢r(jià)格問(wèn)題專門進(jìn)行磋商”。這樣一來(lái)。對(duì)方就不會(huì)覺(jué)得你是為了掏他的腰包，而是真誠(chéng)地為了繼續(xù)合作。在重新討論價(jià)格時(shí)就顯得十分寬容和大度。 ·婉轉(zhuǎn)提出不同的意見。 在談判中，當(dāng)你不同意對(duì)方意見時(shí)切忌直接提出自己的意見。這樣做會(huì)使對(duì)方在心理上產(chǎn)生抵觸情緒，反而促使他千方百計(jì)地來(lái)維護(hù)自己的觀點(diǎn)。如果要提不同的意見，最好的方法是先同意對(duì)方的意見，然后再作探索的提議。 ·分歧產(chǎn)生之后談判無(wú)法進(jìn)行，應(yīng)馬上休會(huì)。 如果在洽談中，某個(gè)問(wèn)題成了絆腳石，使談判無(wú)法順利進(jìn)行。這時(shí)，聰明的辦法是在雙方對(duì)立起來(lái)之前，馬上休會(huì)。如果繼續(xù)下去，雙方為了捍衛(wèi)自己的原則和利益，就會(huì)各特已見，使談判陷入僵局。休會(huì)的策略為那種固執(zhí)型談判者提供了請(qǐng)示上級(jí)的機(jī)會(huì)，同時(shí)，也為自己創(chuàng)造了養(yǎng)精蓄銳的機(jī)會(huì) 。 談判實(shí)踐證明，休會(huì)策略不僅可以避免出現(xiàn)僵持的局面和爭(zhēng)論發(fā)生。而且可以使雙方保持冷靜，調(diào)整思路，平心靜氣地考慮雙方的意見，達(dá)到順利解決問(wèn)題的目的?！靶輹?huì)”是國(guó)內(nèi)外談判人員經(jīng)常采用的基本策略。 2．避實(shí)就虛 避實(shí)就虛指為達(dá)到某種目的的需要，有意識(shí)地將洽談的議題引導(dǎo)到無(wú)關(guān)緊要的問(wèn)題上，轉(zhuǎn)移對(duì)方的注意力，以求實(shí)現(xiàn)自己的談判目標(biāo)。具體做法是在無(wú)關(guān)緊要的事情上糾纏不休，或在自己不成問(wèn)題的問(wèn)題上大做文章，以分散對(duì)方對(duì)自己真正要解決的問(wèn)題上的注意力，從而自己在對(duì)方無(wú)警覺(jué)的情況下，順利實(shí)現(xiàn)自己的談判意圖。比如，對(duì)方最關(guān)心的是價(jià)格問(wèn)題，而我方最關(guān)心的是交貨時(shí)間。這時(shí)，談判的焦點(diǎn)不要直接放在價(jià)格和交貨時(shí)間上，而是放到價(jià)格和運(yùn)輸方式上，在討價(jià)還價(jià)時(shí)，可以在運(yùn)輸方式上作出讓步，而作為雙方讓步的條件，要求對(duì)方在交貨時(shí)間上做出重大讓步，這樣，對(duì)方感到了滿意，自己的目的也達(dá)到了。 3．最后期限 幾乎人類的一切行為都有包含著時(shí)間的因素。但是經(jīng)驗(yàn)告訴人們，有些事情的最后斯期限是不能逾越的，否則就要發(fā)生重大損失。談判往往是在最后的不到10%的時(shí)間里談成的。在洽談的最后時(shí)間里，雙方作出的每一讓步都影響全部銷售價(jià)值的90%的變動(dòng)幅度。 處于被動(dòng)地位的談判者，總有希望談判達(dá)成協(xié)議的心理。當(dāng)談判雙方各持已見，爭(zhēng)執(zhí)不下時(shí)，處于主動(dòng)地位的一方可以利用這一心理，提出解決問(wèn)題的最后期限和解決條件。期限是一種時(shí)間性通碟，它可以使對(duì)方感到如不迅速作出決定，他會(huì)失去這個(gè)機(jī)會(huì)。因?yàn)閺男睦韺W(xué)角度來(lái)講，人們對(duì)得到的東西并不十分珍惜，而對(duì)要失去的本來(lái)在他看來(lái)并不重要的某種東西，卻一下子變得很有價(jià)值，在談判中采用最后期限的策略就是借助人的這種心理定勢(shì)發(fā)揮作用的。 最后期限即給對(duì)方造成壓力，又給對(duì)方一定的時(shí)間考慮，隨著最后期限的到來(lái)，對(duì)方的焦慮會(huì)與日俱增。因?yàn)?，談判不成損失最大的還是自己。因而，最后期限壓力，迫使對(duì)方快速做出決策。 在具體使用最后期限策略時(shí)，應(yīng)注意以下幾方面的問(wèn)題。 ·不要激怒對(duì)方。 最后期限策略主要是一種保護(hù)性的行為，因此，當(dāng)你不得不采取這種策略時(shí)，要設(shè)法消除對(duì)方的敵意。除語(yǔ)氣委婉、措辭恰當(dāng)外，最好以某種公認(rèn)的法則或習(xí)慣作為向?qū)Ψ浇忉尩囊罁?jù)。假如你遵循的是恰當(dāng)?shù)墓J(rèn)的習(xí)慣或行為準(zhǔn)則，或者你有一定的法律依據(jù)，對(duì)方在接受時(shí)就不致于有怨氣。 ·給對(duì)方一定的時(shí)間考慮。 這樣以便讓對(duì)方感到你不是在強(qiáng)迫他接受城下之盟，而是向他提供一個(gè)解決問(wèn)題的方案。盡管這個(gè)方案的結(jié)果不利于他，但是畢竟是由他自己作了最后的選擇。 ·對(duì)原有條件也有所適當(dāng)?shù)淖尣健?這樣使對(duì)方在接受最后期限時(shí)有所安慰。同時(shí)也有利于達(dá)成協(xié)議。 時(shí)間就是壓力，它使對(duì)方在商務(wù)談判時(shí)無(wú)法忘掉這種壓力。所以，我們總是全神貫注于對(duì)方的最后期限，它有一種無(wú)形的催促力量，使對(duì)方不自覺(jué)的接受它。這就是為什么它的效果如此之大，它常會(huì)促使對(duì)方做出你希望他做的決定。所以，只要你處在談判的主動(dòng)地位，就不要忘記使用這一策略。 4．以退為進(jìn) 我國(guó)春秋時(shí)期，齊國(guó)是春秋五霸之首，疆哉遼闊，國(guó)力雄厚，擁有一支近三萬(wàn)人的軍隊(duì)；而魯國(guó)則地域狹小，兵少力弱，不是齊國(guó)的對(duì)手。公元前684年春，齊桓公出動(dòng)大批軍隊(duì)進(jìn)攻魯國(guó)，當(dāng)齊軍進(jìn)入了有利于魯軍反攻的長(zhǎng)勺地區(qū)時(shí)，魯國(guó)并沒(méi)有馬上發(fā)起反攻，而是堅(jiān)守陣地。這時(shí)，齊軍自恃力量強(qiáng)大，首先發(fā)起進(jìn)攻，企圖一舉成功。但是，齊軍連續(xù)三次進(jìn)攻都未獲勝，隊(duì)伍疲憊不甚，銳氣大減。這時(shí)魯軍見時(shí)機(jī)已到，向齊軍發(fā)起總攻。一時(shí)齊軍陣勢(shì)大亂，紛紛潰敗而逃。 商戰(zhàn)如同兵戰(zhàn)，“退一步，進(jìn)兩步”，以退為進(jìn)是談判桌上常用的一個(gè)制勝策略和技巧。 有一年，在比利時(shí)某家畫廊發(fā)生了這樣一件事：美國(guó)畫商看中了印度人帶來(lái)的三幅畫，標(biāo)價(jià)每幅250美元，畫商不愿出此價(jià)錢，雙方談判陷入了僵局，那位印度人被惹火了，怒氣沖沖地跑出去，當(dāng)著美國(guó)人的面把其中一幅畫燒了。美國(guó)畫商看到這么好的畫被燒掉，感到十分可惜，他問(wèn)印度人剩下的兩幅畫愿賣多少價(jià)，回答還是每幅250美元，美國(guó)畫商又拒絕了這個(gè)報(bào)價(jià)，這位印度人橫生一計(jì)，又燒掉其中一幅，美國(guó)畫商當(dāng)下只好乞求他千萬(wàn)不要再燒最后一幅。當(dāng)再次詢問(wèn)這位印度人愿賣多少價(jià)錢時(shí)，賣者說(shuō)道：“最后一幅能與三幅畫賣一樣的價(jià)錢嗎？”最后這位印度人手中的最后一幅畫竟以600美元的價(jià)格拍板成交。而當(dāng)時(shí)，其他的畫都在100至150美元之間。 5．兵不厭詐 談判，特別是涉及到利益的貿(mào)易洽談，不但需要人們極大的耐心，而且還需要極大的細(xì)心，既不能操之過(guò)急，也不能粗心大意，要時(shí)刻警惕對(duì)手設(shè)下的陷阱。 ·數(shù)字陷阱 在一般協(xié)議談判中，不可避免地要說(shuō)到各種各樣的數(shù)據(jù)，如價(jià)格、成本、利息或調(diào)或設(shè)備的各項(xiàng)技術(shù)指標(biāo)等等，這些數(shù)據(jù)對(duì)談判的雙方都有重大的意義。但是，一般來(lái)說(shuō)，許多人都不善于迅速地處理數(shù)字，特別是在緊張的談判氣氛中，更容易犯愚蠢的錯(cuò)誤，假如你的月工資是2000元，你能立刻準(zhǔn)確無(wú)誤地告訴我你的周工資數(shù)額嗎？在談判過(guò)程中，當(dāng)對(duì)方拋出各種數(shù)據(jù)時(shí)，你相信還是不相信？點(diǎn)頭還是搖頭？這時(shí)候，千萬(wàn)不可魯莽行事。承認(rèn)自己對(duì)數(shù)字處理的能力不夠，并非是一件丟臉的事，請(qǐng)對(duì)方一項(xiàng)一項(xiàng)說(shuō)，你一項(xiàng)一項(xiàng)算。如果當(dāng)場(chǎng)算不過(guò)來(lái)，拿回去仔細(xì)研究過(guò)再表態(tài)，切不可盲目相信對(duì)方所提供的任何數(shù)字，不論這些數(shù)據(jù)出自什么權(quán)威之手，要知道，有的談判對(duì)手特別喜歡鉆你不善于處理數(shù)據(jù)的空子，而在談判中占你的便宜。 假如有人對(duì)從你說(shuō)，他的那批貨物只以成本價(jià)讓給你，你先別太高興，應(yīng)該馬上問(wèn)到：“成本價(jià)是如何算的？”特別是對(duì)外貿(mào)易中，由于中外會(huì)計(jì)規(guī)則差異，雙方對(duì)各種數(shù)據(jù)意義的解釋相差很大，所以一定要讓對(duì)方解釋清楚。 ·假出價(jià)陷阱 美國(guó)某公司發(fā)布廣告，說(shuō)有一部機(jī)器設(shè)備出售，價(jià)格是10萬(wàn)美元?；ハ喔?jìng)爭(zhēng)的幾位雇主中，一位愿出9萬(wàn)元的高價(jià)長(zhǎng)當(dāng)場(chǎng)付了10%的訂金，賣主沒(méi)想到這部舊設(shè)備竟能賣得這么好的價(jià)錢，就同意不再考慮其他買主，三天后買方來(lái)了，說(shuō)當(dāng)時(shí)的價(jià)格太高，不同意馬上成交，還說(shuō)，這部機(jī)器僅值5萬(wàn)美元，于是賣方又被迫與買方討價(jià)還價(jià)，最后以6萬(wàn)美元成交。而當(dāng)初曾有人愿出7萬(wàn)美元 ，賣主卻沒(méi)有賣給他。 這是買主使用假出價(jià)的策略的勝利。假出價(jià)格，即買主利用高價(jià)的手段（或賣主利用報(bào)低價(jià)的手段），排除交易中的其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，優(yōu)先取得交易的權(quán)力，可是一到最后成交的關(guān)鍵時(shí)刻，買主便大幅度壓價(jià)（或賣主大幅主提價(jià)），洽談的討價(jià)還價(jià)才真正開始。在這種情況下，一般是假出價(jià)格的一方占便宜，而另一方只好忍痛割愛。假出價(jià)格，雖然是不其道德的，但卻是銷售中屢見不鮮的陷阱。 日本人往往利用這種伎倆來(lái)占對(duì)手的便宜，他先報(bào)個(gè)抵得出奇的價(jià)格誘使對(duì)方上鉤，使對(duì)方很高興和他達(dá)成交易。但東西到手之后，對(duì)方便常常會(huì)發(fā)現(xiàn)少了點(diǎn)什么配套部件，于是，被迫又向他們購(gòu)買，由于排除了其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，他便會(huì)漫天要價(jià)。逼買主就范。 “兵不厭詐”，這是《孫子兵法》中的一條重要原則，也是我們預(yù)防假出價(jià)陷阱的法寶，為了防止買主假出價(jià)，可以要求對(duì)方先付大筆訂金，使他不敢輕易反悔；或給對(duì)方最后了取貨期限，過(guò)時(shí)不候；或同時(shí)與幾個(gè)買主接洽，為了防止賣主假出價(jià)格，應(yīng)該仔細(xì)詢問(wèn)對(duì)方價(jià)格的含義，提出各種疑難問(wèn)題和對(duì)方糾心纏，最后協(xié)議要反復(fù)推敲，如果萬(wàn)一發(fā)現(xiàn)了對(duì)方的當(dāng)，不應(yīng)該忍氣吞聲，而應(yīng)該因地制宜采取必要的措施，給對(duì)方以堅(jiān)決的還擊，使已方在銷售過(guò)程中的基本利益提到保障。 6．綿里藏針 在通常的談判場(chǎng)合，雙方擺出的陣營(yíng)中往往有首席代表與次要代表，前臺(tái)代表與后臺(tái)代表之分。一方代表在回答問(wèn)題時(shí)，通常要看一看副代表的態(tài)度或某種暗示。即使他們非常想迅速把交易談成，也總是表現(xiàn)出一種從容不迫的神態(tài)，努力放慢對(duì)話的節(jié)奏。在激烈的交鋒中要努力尋找緩沖的時(shí)間來(lái)思考，避免倉(cāng)促作出不當(dāng)?shù)臎Q定。 在1956年的美蘇兩國(guó)最高銷售經(jīng)理人的談判中，原蘇共領(lǐng)導(dǎo)人赫魯曉夫自恃比美國(guó)總統(tǒng)艾森豪威爾聰明，鬧出了大笑話。在談判過(guò)程中，不論赫魯曉夫提出什么問(wèn)題，美國(guó)國(guó)務(wù)卿杜勒斯，等杜勒斯遞過(guò)條子來(lái)后，艾森豪威爾才開始慢條斯里地回答問(wèn)題。當(dāng)時(shí)赫魯曉夫很看不起艾森豪威爾，認(rèn)為他智力低下，而他自己作為蘇聯(lián)領(lǐng)袖，當(dāng)然知道任何問(wèn)題的答案，而無(wú)須他人告訴你要說(shuō)些什么。赫魯曉夫當(dāng)場(chǎng)譏諷地說(shuō)道：“究竟誰(shuí)是美國(guó)的最高領(lǐng)袖？是杜勒斯還是艾森豪威爾？”其實(shí)，是赫魯曉夫錯(cuò)了，他不了解艾森豪威爾在談判桌上所表現(xiàn)的特點(diǎn)，正是一種綿里藏針的隱藏力量。他這樣做，至少已經(jīng)充分做到了兩件事情：既爭(zhēng)取到了思考問(wèn)題的時(shí)間，又獲得了別人的提示啟迪。 在談判桌上，須記住不要為了趕時(shí)間而自亂陣腳，應(yīng)該仔細(xì)慎重對(duì)待，務(wù)必使自己的回復(fù)扎扎實(shí)實(shí)，不現(xiàn)紕漏。同時(shí)，不要做到不要輕易承諾，一旦承諾下來(lái)，無(wú)論如何一定要實(shí)現(xiàn)。不要出爾反爾，否則會(huì)有損自己的信譽(yù)和形象。 管理下屬 從一種管理時(shí)尚走向另一種管理時(shí)尚的企業(yè)就如同開碰碰車的孩子們。企業(yè)的經(jīng)理人就象那些七、八歲的孩子們一樣感到自己強(qiáng)大無(wú)比，從目標(biāo)管理到持續(xù)改善，再到任何一種其他的管理潮流，只要它們能符合其想象，使之產(chǎn)生控制命運(yùn)的幻覺(jué)就行。不過(guò)，結(jié)果呢？不管他們乘哪輛車，依然到處撞車。以便下六條原則將有助于銷售經(jīng)理提高管理水平。 1．務(wù)實(shí)的態(tài)度 有些企業(yè)一貫采取務(wù)實(shí)的態(tài)度。英特爾公司（Intel）的行政總監(jiān)Andrew Grove（安迪）有一句被廣為引用的名言："只有偏執(zhí)狂才能在市場(chǎng)上幸存。"他的意思是，任何人必須在市場(chǎng)上保持類似偏執(zhí)狂那樣特有的警惕，否則就不能持久。真正的偏執(zhí)狂對(duì)現(xiàn)實(shí)不能很好地把握，而安迪能做到。他在9年里使英特爾公司的收益增長(zhǎng)了9倍，就是一個(gè)明證。 企業(yè)可以把自己的企業(yè)文化變得更貼近實(shí)際。在80年代為了挽救克萊斯勒（Chrysler），艾科卡（Lee Iacocca）和他的高級(jí)管理人員開始正視現(xiàn)實(shí)，發(fā)現(xiàn)公司黯淡無(wú)光的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與公司沒(méi)有核心的內(nèi)部文化有關(guān)。 他們組織倡導(dǎo)了為期5天的一系列研討會(huì)，讓公司500名高級(jí)管理人員分成40人一組離崗參加培訓(xùn)。這一系列研討會(huì)被稱為"務(wù)實(shí)周"活動(dòng)。與會(huì)者尋找并面對(duì)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況，其中不僅有令人提心吊膽的財(cái)務(wù)前景，還包括引發(fā)這種前景的許多嚴(yán)重的內(nèi)部問(wèn)題。這些實(shí)事求是的會(huì)議使與會(huì)者對(duì)克萊斯勒所面臨的關(guān)鍵問(wèn)題達(dá)成了高度的共識(shí)。 如果你決心清醒地面對(duì)現(xiàn)實(shí)，可以采用以下做法： 召開銷售員大會(huì)，要求與會(huì)者事先寫出公司沒(méi)能充分正視的三種現(xiàn)實(shí)情況，然后公開討論。 鍥而不舍地收集公司所在市場(chǎng)的規(guī)模大小和公司市場(chǎng)份額等有關(guān)資料。 找出非客戶不和你的公司做業(yè)務(wù)的原因。 2．采取行動(dòng) 對(duì)企業(yè)進(jìn)行自下而上的通盤檢查后，便可采取行動(dòng)。這也許是6條原則中最為重要的一條。如果沒(méi)有行動(dòng)，即使有最宏偉的遠(yuǎn)見也無(wú)濟(jì)于事。這一點(diǎn)也許看來(lái)再明白不過(guò)，可有些企業(yè)就是無(wú)法付諸行動(dòng)，即使市場(chǎng)已發(fā)出了必須行動(dòng)的信號(hào)，仍按兵不動(dòng)。 為什么企業(yè)不采取行動(dòng)呢？畏首畏尾是主要的原因。采取行動(dòng)就意味著要為行為負(fù)責(zé)。另一個(gè)主要原因是過(guò)分追求完善的心理作怪。 一位行政總監(jiān)要銷售員對(duì)問(wèn)題進(jìn)行研究，如果對(duì)解決方案有80%的把握，就可以開始付諸實(shí)施。這是使企業(yè)文化重視行動(dòng)的一種途徑。具體采取什么樣的解法并不重要，關(guān)鍵在于，要認(rèn)識(shí)到一切行動(dòng)都不可能盡善盡美，往前走總比在原地按兵不動(dòng)強(qiáng)。 3M公司就是一個(gè)向來(lái)以行動(dòng)為導(dǎo)向的大型企業(yè)。在1929至1966年間領(lǐng)導(dǎo)過(guò)3M公司的William McKnight（麥萊特）創(chuàng)建了一種企業(yè)文化，一直引導(dǎo)著公司走到今天。早在"授權(quán)賦能"成為管理時(shí)尚之前，麥萊特就指出："被分派了權(quán)利和責(zé)任的銷售員必須自己拿主意，按照自己的想法行事。這就是我們所需要、所應(yīng)鼓勵(lì)的特色。錯(cuò)誤在所難免。不過(guò)，長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，這種錯(cuò)誤遠(yuǎn)不如管理上獨(dú)斷專行所帶來(lái)的損失大。" 應(yīng)采取什么措施才能使企業(yè)成為重視行動(dòng)的企業(yè)呢？ 建立一個(gè)決策流程。在需要解決問(wèn)題時(shí)，先弄清需要做些什么決策，然后專注于這些決策。 確保你領(lǐng)導(dǎo)的研究小組或特別行動(dòng)小組都著眼于行動(dòng)。 舉辦一個(gè)行動(dòng)日程研討會(huì)。要求與會(huì)者列舉公司三件本該采取行動(dòng)而沒(méi)有動(dòng)作的事例。為避免將研討會(huì)開成牢騷會(huì)，要求與會(huì)者提出一、兩個(gè)如何將它們付諸行動(dòng)的舉措。 要讓大家知道，犯錯(cuò)誤不要緊，但要迅速行動(dòng)，糾正錯(cuò)誤。 3．坦誠(chéng)的對(duì)話 最優(yōu)秀的經(jīng)理和最成功的企業(yè)對(duì)一些較敏感的問(wèn)題會(huì)采取不回避的坦誠(chéng)態(tài)度，同時(shí)在處理此類問(wèn)題時(shí)既謹(jǐn)慎又有高超的技巧。 Andy Pearson（皮爾遜）第一次來(lái)到百事可樂(lè)公司（PepsiCo）時(shí)（到1986年他一直是該公司的總裁），發(fā)現(xiàn)公司管理軟弱無(wú)力。其中一個(gè)例子就是公司良莠不分的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估制度。他對(duì)每一位部門經(jīng)理說(shuō)："我要你將你手下的人員進(jìn)行排隊(duì)。"部門經(jīng)理們反問(wèn)道："你說(shuō)的'排隊(duì)'是什么意思？"皮爾遜回答說(shuō)："你手下現(xiàn)有兩百人。在5分制的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估表上，你給他們都打了4分或5分。難道他們都那么優(yōu)秀？其中應(yīng)該有一位最優(yōu)秀，一位最差。如果我要你解聘一名銷售員，被解聘的應(yīng)該是最差的那位。" 不僅個(gè)人對(duì)個(gè)人的對(duì)話應(yīng)該開誠(chéng)布公，組織層面上的對(duì)話也應(yīng)該一樣。首先，行政總監(jiān)應(yīng)該坦誠(chéng)直言業(yè)務(wù)情況。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，他們不僅要公開帳目，還要鼓勵(lì)坦誠(chéng)的對(duì)話。讓所有銷售員都明白，如果講了上級(jí)不愛聽的話是不會(huì)遭到懲罰的。 誠(chéng)實(shí)給供應(yīng)商也會(huì)帶來(lái)同樣的回報(bào)。要和外面的客戶保持良好的關(guān)系，關(guān)鍵在于從自己的企業(yè)內(nèi)部開始做起。你可以采取下面介紹的六個(gè)步驟： 如果有人在你面前抱怨其他人，可以這樣問(wèn)他：“為什么要對(duì)我講這些事呢？如果你對(duì)某先生有意見，可直接找他談?wù)劇！?將你要求銷售員提供的信息清楚地列出來(lái)。不鼓勵(lì)銷售員加班加點(diǎn)，準(zhǔn)備你不需要的其他資料。 在糾正銷售員的錯(cuò)誤時(shí)，既要有禮貌，又得直率。對(duì)銷售員姑息遷就所產(chǎn)生的誤導(dǎo)比直接了當(dāng)?shù)嘏u(píng)銷售員所帶來(lái)的痛苦，對(duì)銷售員造成的危害更大。 不可秋后算賬。對(duì)銷售員業(yè)績(jī)中的問(wèn)題要即時(shí)當(dāng)面解決。 4．激勵(lì)銷售員要言之有物 掌握了坦誠(chéng)對(duì)話的處事風(fēng)格，就能處理好下一個(gè)原則：言之有物地激勵(lì)銷售員。要想之有物地激勵(lì)銷售員，遠(yuǎn)景規(guī)劃要清楚地表述三項(xiàng)內(nèi)容：價(jià)值，即企業(yè)的信念；目標(biāo)，也就是銷售員之所以來(lái)公司工作的理由；使命，指企業(yè)力圖實(shí)現(xiàn)的宏愿。價(jià)值可以激勵(lì)銷售員；目標(biāo)給予銷售員一種成就感；使命則給銷售員提出了挑戰(zhàn)。 一個(gè)表述清楚的遠(yuǎn)景既要有豪言壯語(yǔ)、能激勵(lì)銷售員士氣，也要包含具體實(shí)在的內(nèi)容。 世界最大的商業(yè)印刷商當(dāng)納利（R. R. Donnelley）公司的領(lǐng)導(dǎo)們也是通過(guò)一次偶然的機(jī)會(huì)才意識(shí)到遠(yuǎn)景規(guī)劃應(yīng)包括的兩項(xiàng)內(nèi)容的。他們也曾為企業(yè)的價(jià)值和目標(biāo)下了不少功夫，但總是起不到激勵(lì)人心的作用。 經(jīng)過(guò)思考，他們決定在遠(yuǎn)景中增加一條，即作為一個(gè)收益達(dá)60億美元的企業(yè)，他們要爭(zhēng)取在2000年前使收益達(dá)到100億美元。這一目標(biāo)激勵(lì)了當(dāng)納利所有的銷售員，他們都將它作為自己的目標(biāo)。 一個(gè)強(qiáng)有力的遠(yuǎn)景可以簡(jiǎn)明、直接了當(dāng)?shù)乇硎?。整個(gè)流程可采取以下4個(gè)行動(dòng)步驟： 第一步：首先跟企業(yè)高級(jí)經(jīng)理人開展一系列討論。充分研究你所羅列的企業(yè)價(jià)值并形成企業(yè)目標(biāo)。清楚地說(shuō)明企業(yè)的使命或者企業(yè)唯一最重要的努力目標(biāo)。 第二步：將企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃傳達(dá)給全體銷售員。通常，有必要根據(jù)銷售員的意見做些修改。 第三步：要求企業(yè)每一個(gè)部門回答：他們能為實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景規(guī)劃做什么貢獻(xiàn)？ 第四步：由上至下身體力行，努力貫徹企業(yè)遠(yuǎn)景規(guī)劃。 5．摒棄假困局 企業(yè)的遠(yuǎn)景指導(dǎo)著銷售員的日常工作。為了讓銷售員在工作中能做出正確決策，你必須向一些假的困局挑戰(zhàn)。 首屈一指的企業(yè)及其經(jīng)理人決不會(huì)自陷于兩難困局之中，而是致力于把困局變成雙全的機(jī)遇。 在很多情況下，經(jīng)理們總是在兩難困局中做選擇，而不是極力開拓新的機(jī)遇。這就是經(jīng)理和領(lǐng)導(dǎo)之間的區(qū)別。在經(jīng)理的眼中，他們把一系列的情境看成是兩難困局中的選擇；而在領(lǐng)導(dǎo)眼中，他們看到的卻是新的可能性。 解聘富余的銷售員和培訓(xùn)急需的人才并不相互矛盾。提供模范的顧客服務(wù)和爭(zhēng)取盈利之間也沒(méi)有什么困局可言。企業(yè)在創(chuàng)造優(yōu)秀的短期經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)，也要為企業(yè)健康的發(fā)展進(jìn)行長(zhǎng)期投資。你可以用最低的成本生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品。你必須迅速做出良好的決策。你可以在全球各地發(fā)展，但是你的運(yùn)作方式仍然能夠滿足每一個(gè)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的需要。 工作中也會(huì)出現(xiàn)一些個(gè)人的兩難困局。譬如，經(jīng)理們認(rèn)為，他們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)必須對(duì)人員進(jìn)行嚴(yán)格的管理，同時(shí)又感到有必要為銷售員提供一個(gè)舒適、溫暖的工作環(huán)境。其實(shí)，他們根本不必做這種選擇。 如果你能接受這樣一個(gè)概念，即你能夠超越兩難的困局、創(chuàng)造兩全的機(jī)遇，那么你可以按以下方法去做： 首先，找出企業(yè)面臨的、最主要的兩難困局。讓銷售員找出他們難以決策的最主要的選擇項(xiàng)。然后，鼓勵(lì)人們尋找途徑，將這種選擇變成兩全的機(jī)會(huì)。 6．領(lǐng)導(dǎo) 不論哪一層次的企業(yè)銷售經(jīng)理，都必須做到以下三點(diǎn)：確定明確的目標(biāo)、培養(yǎng)銷售員的信任感以及創(chuàng)造可觀的效益。讓我們對(duì)這三點(diǎn)依次進(jìn)行討論。 銷售經(jīng)理可以通過(guò)動(dòng)員銷售員參與決策過(guò)程來(lái)明確企業(yè)的方向，也可以通過(guò)下達(dá)指令進(jìn)行管理。不論采取哪種方式都行之有效。但回避這一問(wèn)題則是行不通的。 銷售經(jīng)理要培養(yǎng)銷售員的信任感，可以向銷售員表明企業(yè)所確定的目標(biāo)是合理的，各部門的舉措都是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)所確定的目標(biāo)的。銷售經(jīng)理的成功在于確定高標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)績(jī)，要求銷售員積極行動(dòng)去創(chuàng)造業(yè)績(jī)，同時(shí)對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的銷售員要給予獎(jiǎng)勵(lì)。 關(guān)于銷售經(jīng)理藝術(shù)，有一條極為重要，但常被人誤解。盡管企業(yè)行政總監(jiān)必須做銷售經(jīng)理，但是銷售經(jīng)理藝術(shù)不能局限于一把手一個(gè)人。將經(jīng)理培養(yǎng)成銷售經(jīng)理的最好方法之一，就是設(shè)計(jì)一套自己的銷售經(jīng)理藝術(shù)培養(yǎng)計(jì)劃。 百事可樂(lè)公司的Roger Enrico(恩利科)就是這樣做的。公司行政總監(jiān)Wayner Calloway(加樂(lè)威)擔(dān)心，如果沒(méi)有精明的銷售經(jīng)理人員來(lái)進(jìn)一步擴(kuò)大公司業(yè)務(wù)，公司多年來(lái)以兩位數(shù)增長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)就會(huì)面臨滑坡的危險(xiǎn)。他找到百事可樂(lè)公司發(fā)展迅猛的Worldwide Foods（國(guó)際飲食公司）的主席恩利科。 恩利科口述了一份50頁(yè)的實(shí)用資料作為銷售經(jīng)理藝術(shù)培訓(xùn)計(jì)劃的基本教材。培訓(xùn)班每次只有9人參加，脫產(chǎn)培訓(xùn)5天。接著，受訓(xùn)人員利用90天時(shí)間將所學(xué)到的東西應(yīng)用到自己所在的部門。最后，參加受訓(xùn)的經(jīng)理還要利用3天時(shí)間進(jìn)行交流總結(jié)。 除了舉辦培訓(xùn)班外，你還可以采取以下措施在企業(yè)進(jìn)行有關(guān)銷售經(jīng)理素質(zhì)的教育。 明確要求所有經(jīng)理人的行為都要合乎銷售經(jīng)理人的標(biāo)準(zhǔn)； 要求每一位經(jīng)理人清楚地向其下屬講明所在部門長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)說(shuō)以及在第二年有什么任務(wù)，最重要的三個(gè)目標(biāo)是什么； 制定業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估辦法以測(cè)定經(jīng)理人在工作中銷售經(jīng)理才能的等級(jí)。實(shí)施以上6條原則是艱苦細(xì)致的工作。要求投入大量時(shí)間和精力。正因如此，看到許多經(jīng)理在背離管理基本原則的瑣事上浪費(fèi)時(shí)間和精力，我們感到非?？上?。
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