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2015-12-23查看詳情>> 九同企管根據(jù)在長(zhǎng)三角民營(yíng)企業(yè)百余家企業(yè)診斷咨詢(xún)案例的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)民營(yíng)企業(yè)人力資源管理的研究總結(jié)發(fā)現(xiàn)，用人問(wèn)題是眾多中小企業(yè)硬傷：為什么中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)走不出“十年生命”的陰影？民企治理專(zhuān)家曾水良認(rèn)為“用人”問(wèn)題始終是中小民營(yíng)企業(yè)一個(gè)難以突破的瓶頸，限制了其本身的發(fā)展。 在當(dāng)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，人才戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)際上是人才的競(jìng)爭(zhēng)。人才是企業(yè)的核心，是企業(yè)最大的資源、成功的根本?？梢哉f(shuō)，沒(méi)有高質(zhì)量人才的企業(yè)是沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，沒(méi)有高素質(zhì)人才的企業(yè)是沒(méi)有前途的企業(yè)。 然而，我國(guó)許多民營(yíng)企業(yè)并沒(méi)有真正樹(shù)立一種“得人才，得天下”的人才觀(guān)，在大都民企老板思想的側(cè)重點(diǎn)重視硬件，如廠(chǎng)房、機(jī)器、設(shè)備、資金、投資項(xiàng)目、技術(shù)資料等，所謂的重視人才只對(duì)技術(shù)人才有所尊重，對(duì)管理及業(yè)務(wù)人才缺乏尊重。企業(yè)并未貫徹執(zhí)行以人為本的管理思想，并未建立健全用人機(jī)制和創(chuàng)造出一種尊重人才、團(tuán)結(jié)人才的氛圍，未能發(fā)揮人才的積極性和創(chuàng)造性。這些民營(yíng)企業(yè)在對(duì)待人才的問(wèn)題上，還存在許多不足之處。 用人瓶頸 人才機(jī)制通病是由多方面引起的。表面上是政見(jiàn)不合，深層次還是反映出我國(guó)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展在理念與實(shí)踐操作上的不健全，特別是民營(yíng)企業(yè)做大后的利益分享機(jī)制不健全。 民營(yíng)企業(yè)的家族化經(jīng)營(yíng)，個(gè)人式獨(dú)裁在當(dāng)今十分普遍，伴隨著企業(yè)的成長(zhǎng)和職業(yè)人才的介入，加之目前民營(yíng)企業(yè)缺乏足夠的發(fā)展前景和良好的企業(yè)文化來(lái)約束住員工，可能會(huì)導(dǎo)致民營(yíng)企業(yè)家的權(quán)力衰弱而人才的勢(shì)力膨脹。九同企管曾水良認(rèn)為，在這種情況下，由于民營(yíng)企業(yè)家難以駕御人才的工作，老板會(huì)很自然的選擇讓其走人；或者由于人才的能力已趨于最大極限，而民營(yíng)企業(yè)家在潛意識(shí)里僅僅是把人才看作是雇傭關(guān)系，為企業(yè)的更大發(fā)展，老板會(huì)選擇“過(guò)河拆橋”。 此外，由于企業(yè)很少重視職業(yè)意識(shí)與職業(yè)操守的培養(yǎng)，缺乏正確的職業(yè)觀(guān)，導(dǎo)致職業(yè)人才隊(duì)伍的職業(yè)意識(shí)與職業(yè)操守的缺乏。面對(duì)民營(yíng)企業(yè)家的苛刻要求，跳槽成了員工的家常便飯。 目前，高素質(zhì)的專(zhuān)業(yè)人才與管理人才是民營(yíng)企業(yè)最稀缺的資源，企業(yè)發(fā)展越快對(duì)人才的需求就越大。九同企管曾水良認(rèn)為，任何企業(yè)如果不能從戰(zhàn)略的高度，以投資的眼光看待人力資源的問(wèn)題，其發(fā)展遲早會(huì)遇到瓶頸。 可喜的是，民營(yíng)企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)已充分認(rèn)識(shí)到了人才的重要性，正在不斷采取新措施完善人力資源管理。但就企業(yè)管理的兩大方面管人和管事而言，管事易而管人難，因?yàn)槿耸腔顒?dòng)的、復(fù)雜的、有七情六欲和價(jià)值取向的。因此，對(duì)一個(gè)急需人才大踏步前進(jìn)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，欲在短時(shí)間內(nèi)依靠自身的力量搞好人力資源管理是有一定困難的。 突破之道 對(duì)民營(yíng)企業(yè)而言，建設(shè)規(guī)范化的人力資源管理體系，九同企管曾水良認(rèn)為，必須要有效把握以下幾個(gè)方面：建立以績(jī)效為中心的績(jī)效管理體系；落實(shí)“以人為本”的理念；沉淀福利制度；人力資源和市場(chǎng)化對(duì)接；平衡“體制內(nèi)”與“體制外”的員工；加大人員的技能開(kāi)發(fā)與能力培養(yǎng)；重視人員的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)，重視權(quán)力下放與精神激勵(lì)；以心換心，贏得人才忠誠(chéng)；建立企業(yè)的核心能力體系。 人才參加工作，絕不僅僅是為了物質(zhì)待遇而工作，更多的是為了精神上的尊嚴(yán)和實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。長(zhǎng)期以來(lái)，我們慣有的思維局限了我們對(duì)于管理的人性化認(rèn)識(shí)，忽視了人才潛能與情商的管理與開(kāi)發(fā)。人才比普通員工更強(qiáng)調(diào)自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)應(yīng)該給予積極配合而非純粹的利用，這是任何企業(yè)都不能忽視的，而我們的企業(yè)恰恰在這里存在極大的認(rèn)識(shí)誤區(qū)。 過(guò)于忽視人性是管理的一大失敗。尊重人才，意味著人才不僅是工作的伙伴，還是生活中的朋友，彼此之間在人格上是同等的；也意味著工作本身不是強(qiáng)迫經(jīng)理人必須服從。對(duì)人才來(lái)說(shuō)，不再是單純被使用，而是在雙方協(xié)商自愿的基礎(chǔ)上，選擇更利于人才成長(zhǎng)的工作項(xiàng)目和問(wèn)題解決之道。這樣，管理者與人才不再是單純的命令發(fā)布者和被動(dòng)接受者、實(shí)施者，而會(huì)很容易地結(jié)成事業(yè)上的工作伙伴，工作也就成了人才追求自我實(shí)現(xiàn)的一個(gè)價(jià)值平臺(tái)。民企治理專(zhuān)家曾水良認(rèn)為企業(yè)的人力資源管理政策就會(huì)很自然地考慮人才的需求，容易贏得人才的認(rèn)可和贊同，在此基礎(chǔ)上選擇合適的激勵(lì)措施保障其創(chuàng)造力的發(fā)揮。 人往往在感受到被關(guān)心的情況下才會(huì)感到自信，并希望這種關(guān)心能用金錢(qián)或其他無(wú)形的東西表示。只有人才感到你在關(guān)心他們，才會(huì)追隨你，為你賣(mài)命干。“錢(qián)不是萬(wàn)能的，但是沒(méi)有錢(qián)是萬(wàn)萬(wàn)不能的。”民企治理專(zhuān)家曾水良認(rèn)為單純的給人才高工資，已證明不太能發(fā)揮應(yīng)有效用了，那樣企業(yè)始終沒(méi)有人才的利益參與，有必要做些改變以讓他們隨著企業(yè)的成長(zhǎng)更清楚地看到希望。
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2015-12-23查看詳情>> 縱觀(guān)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展歷程，企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，原有的管理模式已經(jīng)不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要，內(nèi)部管理越來(lái)越混亂，自己過(guò)去的一套辦法越來(lái)越難主導(dǎo)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。于是，民企自發(fā)地展開(kāi)了一場(chǎng)內(nèi)部管理轉(zhuǎn)型升級(jí)、組織變革治理，主要手法有：一聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部管理轉(zhuǎn)型升級(jí)，二是借助外腦（管理顧問(wèn)咨詢(xún)公司）輔導(dǎo)企業(yè)組織變革。 轉(zhuǎn)型變革內(nèi)容是大都是從過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)型管理（家族化、粗放化、人治化）向科學(xué)型（制度化、規(guī)則化、程序化）管理與現(xiàn)代化（人文、人本化）轉(zhuǎn)向。 事實(shí)上，對(duì)當(dāng)代中國(guó)民營(yíng)企業(yè)來(lái)講，產(chǎn)品市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)已不是最重要問(wèn)題，最重要的問(wèn)題已經(jīng)轉(zhuǎn)向企業(yè)內(nèi)部管理。這一點(diǎn)已成為越來(lái)越多民企老板的共識(shí)。九同企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)十余年長(zhǎng)三角民營(yíng)企業(yè)百余家企業(yè)咨詢(xún)案例的所見(jiàn)所聞及與民企老板的接觸中發(fā)現(xiàn)，民企老板們關(guān)注的重點(diǎn)己不僅只是過(guò)去的項(xiàng)目投資、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和資金問(wèn)題，而企業(yè)內(nèi)部的管理也是他們的聚焦。 然而，民營(yíng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)變革管理的結(jié)果并不理想，而在所有的變革最大的障礙，來(lái)自于老板本人，老板本人的頑固落后思想所形成的阻力最甚，所起的反向作用力最為強(qiáng)烈，也最難以克服。究其因九同企管曾水良分析認(rèn)為，大都民企轉(zhuǎn)型變革是逼上梁山的，原來(lái)公司的治理模式讓企業(yè)走上了死路，只有在無(wú)奈的情況下老板才會(huì)選擇轉(zhuǎn)型變革。 但是，變革的對(duì)象不是別的，恰恰是過(guò)去老板自己塑造成型、已經(jīng)習(xí)慣的那一套模式，改得越多，老板本人就越痛苦。據(jù)九同企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)十余年近百家的民營(yíng)企業(yè)管理變革歷程跟蹤分析： 一、管理顧問(wèn)公司主導(dǎo)：40%以上咨詢(xún)過(guò)程夭折；咨詢(xún)后的企業(yè)，20%無(wú)預(yù)期效果； 60%以上在2年內(nèi)退回到原有模式；約30%在5年內(nèi)倒回如初；只有約10%的企業(yè)其管理模式得以固化與可持續(xù)。 二、聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人變革：90%左右以失敗告終；8%左右的企業(yè)成敗各半；只有大約2%的企業(yè)取得了皆大歡喜的成功。 綜合以上九同企管曾水良分析認(rèn)為，企業(yè)變革大多是從外界引進(jìn)，在企業(yè)內(nèi)部缺少權(quán)力基礎(chǔ)，唯一能夠使自己站穩(wěn)腳跟的辦法就是給企業(yè)帶來(lái)實(shí)實(shí)在在的利潤(rùn)提升。而且，民企老板和中高層干部大都缺少耐心，總是希望馬上就看到改革者給公司帶來(lái)明顯的變化。九同企管曾水良總結(jié)分析認(rèn)為民企變革變革如果在一開(kāi)始未能一舉成功，以后也就很難再成功起來(lái)，因?yàn)榇蠹覍?duì)變革已經(jīng)產(chǎn)生了一種厭倦情緒，很難再用什么辦法調(diào)動(dòng)起大家的熱情。 一般來(lái)講，人性中心底深處都有一種英雄強(qiáng)人崇拜情結(jié)，都會(huì)服從魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的號(hào)召；只要這個(gè)“強(qiáng)人”說(shuō)出了大家心底深處想說(shuō)的話(huà)、做出了大家心底深處想做的事情，他就擁有一大批堅(jiān)定的支持者；任何公司的絕大都數(shù)員工都看不起默默無(wú)聞、軟弱無(wú)能的管理者，反而對(duì)那些敢拼敢打、敢做敢為的強(qiáng)勢(shì)變革者敬佩有加，每個(gè)員工都熱衷與敢把違反財(cái)務(wù)制度的老板兒子開(kāi)除掉的總經(jīng)理。 九同企管曾水良指出雖然現(xiàn)代企業(yè)管理越來(lái)越趨向于“法理型”領(lǐng)導(dǎo)者，但是在一個(gè)危機(jī)四伏、瀕臨破產(chǎn)倒閉邊緣的民營(yíng)企業(yè)中，能夠力挽狂瀾、拯救企業(yè)于危難之中的仍然是“魅力型”領(lǐng)導(dǎo)者?？v觀(guān)人類(lèi)歷史，大凡進(jìn)行變革，有兩種變革策略： 一是造神塑魂、運(yùn)勢(shì)大成：一開(kāi)始就把所有變革的終極目標(biāo)全部公布出來(lái)，進(jìn)而造神塑魂運(yùn)動(dòng)，先聲奪人，然后在短時(shí)間內(nèi)推出一個(gè)又一個(gè)改革措施，打擊一個(gè)又一個(gè)反對(duì)者，逐一實(shí)現(xiàn)變革目標(biāo)。 二是造勢(shì)無(wú)形、潤(rùn)物無(wú)聲：在一開(kāi)始把自己的所有終極目標(biāo)隱藏起來(lái)，把變革的終極目標(biāo)拆分成一個(gè)又一個(gè)表面上看起來(lái)互不關(guān)聯(lián)的項(xiàng)目，然后逐一實(shí)現(xiàn)。 九同企管曾水良分析認(rèn)為，組織變革如果客觀(guān)條件具備的話(huà)，變革者可在一開(kāi)始就大刀闊斧地進(jìn)行變革，越是這樣做就越主動(dòng)，就越有利于自己站穩(wěn)腳跟。但稍有不測(cè)，會(huì)因于樹(shù)敵太多、力量分散而以失敗告終。
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2015-12-23查看詳情>> 內(nèi)容簡(jiǎn)介：進(jìn)入21世紀(jì)，越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)進(jìn)入“轉(zhuǎn)型變革期”。在轉(zhuǎn)型變革過(guò)程中，企業(yè)經(jīng)受變革陣痛，逐漸向規(guī)范化、現(xiàn)代化、國(guó)際化模式靠近。西方企業(yè)所走過(guò)的200年工業(yè)化之路，我們從1977年開(kāi)始，僅僅只走了30余年。九同企管民企治理專(zhuān)家曾水良認(rèn)為，這就是當(dāng)今中國(guó)企業(yè)急待消彌的中西企業(yè)“二元化”格局。 中國(guó)是一個(gè)以農(nóng)民為主體的國(guó)家，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和工業(yè)化的確立只是30余年的事情，絕大多的民營(yíng)企業(yè)仍處在歐洲工業(yè)革命之后到泰勒革命之前的資本原始積累時(shí)期的管理狀況，還只是一種草根和草莽式管理模式，帶著濃厚的農(nóng)耕文化氣味。家族化、個(gè)人經(jīng)驗(yàn)化、個(gè)人直覺(jué)化、粗放化、簡(jiǎn)陋化、主觀(guān)化仍然是絕大部分中國(guó)本土企業(yè)的主旋律。 中國(guó)本土企業(yè)發(fā)展起步僅30余年時(shí)間，而西方企業(yè)在工業(yè)革命后發(fā)展經(jīng)過(guò)了整200年時(shí)間，30年與200年，兩個(gè)數(shù)字完全不成比例。在漫長(zhǎng)的200年歲月里，西方企業(yè)有充分時(shí)間解決企業(yè)內(nèi)部的各種基礎(chǔ)管理問(wèn)題，其內(nèi)功已經(jīng)達(dá)到十分強(qiáng)悍的程度。而中國(guó)本土企業(yè)從1977面才開(kāi)始真正起步， 30余年帶著沉重的歷史包袱、帶著濃厚的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)色彩、帶著濃濃的農(nóng)業(yè)文化痕跡：我們踉踉蹌蹌、步履蹣跚地走向國(guó)際經(jīng)濟(jì)大潮，這就是中西企業(yè)“二元化”格局。 中西企業(yè)的速度相差200年時(shí)間，兩者完全不在一個(gè)量級(jí)上。從一開(kāi)始，中國(guó)本土企業(yè)就處在一種巨大的劣勢(shì)中“二元化”格局;那就是——中國(guó)企業(yè)與西方企業(yè)及國(guó)際經(jīng)濟(jì)現(xiàn)階段發(fā)展是同步的，但是，中國(guó)企業(yè)歷史與西方企業(yè)及國(guó)際經(jīng)濟(jì)歷史的發(fā)展是不同步的。中國(guó)企業(yè)與西方企業(yè)及國(guó)際經(jīng)濟(jì)存在著一種天然的不協(xié)調(diào)。 中西企業(yè)“二元化”格局已成為中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)進(jìn)程中一個(gè)普遍的規(guī)律，然而，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型變革動(dòng)力大都源于國(guó)際經(jīng)濟(jì)大潮壓力被動(dòng)轉(zhuǎn)型變革的，很少因意識(shí)到自身的先天不足而主動(dòng)轉(zhuǎn)型變革的。九同企管民企治理專(zhuān)家曾水良認(rèn)為，這就意味著中國(guó)民營(yíng)企業(yè)向規(guī)范化、國(guó)際化模式接軌、并軌，消彌這種“二元化”時(shí)空差轉(zhuǎn)型變革的之痛的經(jīng)歷，必將更加慘烈、悲壯。 中國(guó)民營(yíng)企業(yè)只有科學(xué)管理才能有效消除“二元化”，去浮躁理性回規(guī)夯實(shí)企業(yè)內(nèi)部基礎(chǔ)，竭力消彌目前的“二元化”狀態(tài)步入現(xiàn)代化企業(yè)行列，才能真正融入?yún)⑴c市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)全球化竟?fàn)帯? 因此，九同企管民企治理專(zhuān)家曾水良認(rèn)為，大轉(zhuǎn)型期擺在我們面前的道路只有一條：一邊參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，迅速融入全球一體化浪潮，一邊用“超常規(guī)速度”在短時(shí)間內(nèi)迅速夯實(shí)企業(yè)內(nèi)部基礎(chǔ)，然后迅速跟上去。 上一篇：九同企管曾水良談..下一篇：九同企管曾水良談.. 返回列表
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2015-12-23查看詳情>> 一、吾日三省—語(yǔ)錄 在我早年的職業(yè)生涯中，失敗多于成功，淚水多于歡笑，總是不停地跌跌撞撞、步履艱辛，頗有些像孔子早年周游列國(guó)時(shí)的饑寒交迫和孫中山革命事業(yè)中的波折坎坷。在屢敗屢戰(zhàn)的職業(yè)生涯中，我逐漸感覺(jué)到中國(guó)企業(yè)有一個(gè)致命的弱點(diǎn)，那就是文化的缺失和精神境界的貧弱-思想或意識(shí)。 在大部分中國(guó)人的靈魂深處，有著根深蒂固劣根性的“人格障礙”它是：對(duì)基本誠(chéng)信原則的無(wú)視；對(duì)人性的冷漠；對(duì)人文精神的輕蔑；對(duì)規(guī)則的蔑視；對(duì)道德原則的輕視；對(duì)封建帝王式隨意化生殺予奪的權(quán)威主義的極端狂熱；一種狹隘的視野、盲目追風(fēng)趕潮而又不知其所以然的淺簿。 大部分中國(guó)人缺少的是一種執(zhí)著、一種敬業(yè)、一種嚴(yán)謹(jǐn)、一種細(xì)致、一種忠誠(chéng)、一種責(zé)任感、一種高執(zhí)行力、一種高團(tuán)隊(duì)主義，尤其是一種強(qiáng)烈的自我罪責(zé)意識(shí)，一種強(qiáng)烈的責(zé)任恥辱意識(shí)。在我看來(lái)，人生最大的恥辱莫過(guò)于推卸責(zé)任，恰恰這一點(diǎn)是大多數(shù)國(guó)人的共性。 人須時(shí)刻檢討自己的錯(cuò)，永遠(yuǎn)不要原諒自己的錯(cuò)；在指出別人錯(cuò)誤之前，首先必須檢討自己的責(zé)任！ 無(wú)論是一個(gè)國(guó)家、一個(gè)民族、一個(gè)人還是一個(gè)企業(yè)，最重要的是對(duì)自己過(guò)去的錯(cuò)誤進(jìn)行一種深刻的反省，有一種悔過(guò)意識(shí)，并進(jìn)而產(chǎn)生一種強(qiáng)烈的自我改變?cè)竿? 二、普世價(jià)值觀(guān)—語(yǔ)錄 以?xún)r(jià)值觀(guān)為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)思想哲學(xué)體系-意識(shí)行態(tài)，以事實(shí)為基礎(chǔ)的科學(xué)規(guī)范管理體系-行為體現(xiàn)。如是曰:思想決定觀(guān)念，觀(guān)念決定態(tài)度，態(tài)度決定行為，行為決定結(jié)果！ 近代西方工業(yè)文明的發(fā)展告訴我們，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)越發(fā)達(dá)，就越需要道德約束，越需要精神文化力量來(lái)引導(dǎo)。這一點(diǎn)正是目前中國(guó)企業(yè)最缺乏的地方。 企業(yè)的經(jīng)營(yíng)及管理方式的符合人類(lèi)社會(huì)最基本的價(jià)值觀(guān)念和倫理道德水準(zhǔn)。企業(yè)不僅僅只是盈利的組織，更必須承擔(dān)起一種傳承文明的社會(huì)責(zé)任。世界上沒(méi)有一個(gè)嚴(yán)重侵害員工利益的企業(yè)能夠長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)下去?？v觀(guān)世界所有著名企業(yè)，都有一個(gè)顯著的共同特征——盡力維護(hù)公司全體員工的勞工權(quán)益。 世界萬(wàn)物之所以有意義，根本原因在于有精神和靈魂的存在。而人是萬(wàn)物之靈，企業(yè)里有靈魂、思想與自由意志的只有人，而其他的要素都是靠人去調(diào)配、去改變、去創(chuàng)造的。成事在人，敗事也在人。 “尊重人才”的最終結(jié)果就是尊重自己，尊重自己的企業(yè)。因?yàn)槿瞬乓坏┑玫搅顺浞肿鹬兀蜁?huì)全身心投入工作，而這樣一來(lái)，最大的受益者不是別人，正是企業(yè)老板自己。 有形的東西最容易形成和改變，最難改變和形成的是無(wú)形的東西。而對(duì)事物發(fā)展起著根本作用的永遠(yuǎn)都是無(wú)形的東西――精神。在建立新型企業(yè)之前，企業(yè)家必須先建立新型的思想觀(guān)念，在建立有形東西之前必須先建立無(wú)形的東西，無(wú)形決定有形。 當(dāng)代大多數(shù)中國(guó)人的靈魂深處都是一種蔑視規(guī)則制度、破壞程序法則的傾向。這種傾向并非個(gè)人品質(zhì)使然，而是一種民族文化積淀的成因，是他們?cè)趶男∩L(zhǎng)環(huán)境中接受文化熏陶的結(jié)果。 從心理學(xué)角度來(lái)講，每個(gè)人只服從能夠掌控自己命運(yùn)的人。如果沒(méi)有這種決定權(quán)，就不會(huì)得到真正意義上的服從，不管你的職務(wù)是總經(jīng)理、總裁，還是首席執(zhí)行官。老板就像古代皇帝那樣把持著一切實(shí)際權(quán)力。 在人類(lèi)社會(huì)中，有一個(gè)不成文的自然法則，雖然看不見(jiàn)摸不著，但它卻是人類(lèi)一切法律和道德的根本來(lái)源。它匯集了人類(lèi)一切正義的行為標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)值規(guī)范，為人類(lèi)提供了一套評(píng)判是非的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。它有兩大原則：一是道德原則，一是理性原則。 三、家族企業(yè)治理—語(yǔ)錄 世界上沒(méi)有一個(gè)家族企業(yè)能夠存活50年以上。家族企業(yè)結(jié)構(gòu)本身就已經(jīng)嵌入了企業(yè)未來(lái)死亡的癌細(xì)胞，癌細(xì)胞總有一天會(huì)發(fā)作，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)，其結(jié)構(gòu)本身就已經(jīng)決定了家族企業(yè)對(duì)現(xiàn)代管理模式存在一種內(nèi)在否定。 家族企業(yè)公司化治理實(shí)際上是將初創(chuàng)階段的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)從粗放型、家族型、隨意型、人治型、草根型的原始狀態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)橐?guī)則型、程序型、社會(huì)型、法治型、科學(xué)型的現(xiàn)代狀態(tài)，把一種農(nóng)耕黃色管理模式轉(zhuǎn)變成現(xiàn)代藍(lán)色管理模式。 在中國(guó)家族企業(yè)的軀體內(nèi)，存在著一種天生的“死亡與破產(chǎn)基因”，這種基因潛藏在企業(yè)肌膚內(nèi)--一種文化的缺失，它的內(nèi)容是：家族化、地緣化、親緣化、人治化、反規(guī)則化。企業(yè)所有者對(duì)權(quán)力的高度占有化、自我封閉化、對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的排斥化、人員素質(zhì)超低化、價(jià)值觀(guān)念的純粹利潤(rùn)化、對(duì)人文精神的冷漠化、對(duì)文化的輕蔑化。從創(chuàng)辦企業(yè)的第一天開(kāi)始，家族企業(yè)家自身的文化形態(tài)、價(jià)值觀(guān)念、思維模式和精神境界就已經(jīng)注定了企業(yè)的失敗。 中國(guó)傳統(tǒng)文化是典型的小農(nóng)意識(shí)的農(nóng)根文化，擁有小農(nóng)意識(shí)的人--坐井觀(guān)天，故步自封，裹足不前，且自私自利、目光短淺、各自為政缺乏合作，奉信各顧各理念的人，無(wú)論念過(guò)多少念書(shū)，背過(guò)多少名言警句，都不可能有真正的大局觀(guān)，不可能有“正見(jiàn)”。 家族化是用人類(lèi)最原始的、以血緣為基本取向的組織關(guān)系，來(lái)對(duì)以規(guī)則和效率為基本取向的現(xiàn)代企業(yè)管理模式的一種反動(dòng)和排斥。因家族成員人員有限、能力有限，用外人、賢人、能人是每一個(gè)成長(zhǎng)性家族企業(yè)不能回避的問(wèn)題。 家族企業(yè)想要做強(qiáng)、做大、做久，就必須徹底擺脫家族化管理實(shí)施公司化治理模式，家業(yè)多元化傳承。去家族化管理-半職業(yè)化管理-職業(yè)化管理，是成功與失敗之間的一條鴻溝如果站在鴻溝邊躊躇不前，否則最后的結(jié)果就是被淘汰出局。 四、企業(yè)變革管理—語(yǔ)錄 任何組織體系及體系中的人員都是保守的，無(wú)論是企業(yè)、政府機(jī)關(guān)、軍隊(duì)、政黨、宗教組織還是社會(huì)團(tuán)體，任何一個(gè)組織都會(huì)形成某種既得利益者，既得利益者控制著組織中一定的資源和權(quán)力。當(dāng)進(jìn)行資源重組和權(quán)力重新分配，會(huì)導(dǎo)致原有權(quán)力和所控制資源的喪失，這樣必然引起既得利益者的強(qiáng)烈反對(duì)。這是是人類(lèi)社會(huì)一切社會(huì)組織的天性，是一件十分正常的事情。 中國(guó)歷史上任何朝代，凡有從事改革或從事某項(xiàng)重大使命的風(fēng)口浪尖人物，只要他們有可能創(chuàng)造出非凡的業(yè)績(jī)，在其事業(yè)進(jìn)程中都會(huì)受到小人的中傷，這是永恒的歷史現(xiàn)象，絲毫不足為奇。 變革過(guò)程中最重要的不是變革工作本身，不在于“事”, 而在于“人”。因?yàn)榧兇獾摹笆隆北旧聿⒉浑y，真正難以對(duì)付的是“人”。而這里的“人”并不是變革的反對(duì)者，真正可怕的是變革陣營(yíng)內(nèi)部的人，是變革變節(jié)者和背叛者。 中國(guó)企業(yè)缺少文化底蘊(yùn)、高層次的精神價(jià)值、一種脫離草根意識(shí)的精神境界。正因?yàn)檫@些缺失，才導(dǎo)致了中國(guó)企業(yè)的“曇花現(xiàn)象”，使得企業(yè)不斷在商海中被淘汰出局。 中國(guó)企業(yè)變革實(shí)際上是一種文化改革，是一種深層次價(jià)值觀(guān)念及基本理念的革命。中國(guó)企業(yè)的變革革實(shí)際上是從傳統(tǒng)的農(nóng)業(yè)取向型文化向現(xiàn)代工業(yè)及信息社會(huì)文化轉(zhuǎn)型變革。 社會(huì)、企業(yè)轉(zhuǎn)型最需要的不是指明方向和提出方案，而是執(zhí)行時(shí)的勇氣、毅力、耐性、決心和超強(qiáng)的忍耐力。因?yàn)檗D(zhuǎn)型變革的方案誰(shuí)都能提得出來(lái)，而頂住巨大的反對(duì)力量，把一切轉(zhuǎn)型變革的措施執(zhí)行到位，則遠(yuǎn)非常人能做到。 轉(zhuǎn)型變革需要的是一種激情、一種沖動(dòng)，需要一種人類(lèi)最原始的沖創(chuàng)精神，需要一種尼采所說(shuō)的“戴歐尼索士”精神，需要尼采筆下的人物“查拉圖斯特拉”的那種積健為雄、奮進(jìn)超越、拓展狂瀾的英雄氣概。 轉(zhuǎn)型變革天生就和錯(cuò)誤聯(lián)系在一起，轉(zhuǎn)型變革永遠(yuǎn)在錯(cuò)誤中前進(jìn)，在錯(cuò)誤中逐漸矯正，對(duì)轉(zhuǎn)型變革的苛求實(shí)際上只會(huì)危害企業(yè)本身的利益。轉(zhuǎn)型變革者考慮到50%的問(wèn)題時(shí)就應(yīng)該動(dòng)手了，變革才可能成功。 變革者在世或在職時(shí)只有很少一部分人得到社會(huì)的承認(rèn)和認(rèn)可，大部分變革先驅(qū)者都會(huì)被當(dāng)作殉葬品犧牲掉，只有在他們離職或去世之后，人們才會(huì)重新贊揚(yáng)他們的功績(jī)。 克服浮躁，科學(xué)型轉(zhuǎn)軌：我們要克服中國(guó)人的浮躁病，老老實(shí)實(shí)地由經(jīng)驗(yàn)型向科學(xué)型轉(zhuǎn)軌，把歐美企業(yè)早已成為定勢(shì)的科學(xué)型管理基礎(chǔ)扎扎實(shí)實(shí)地做到位，用柳傳志的話(huà)說(shuō)，“撒上一把土，夯實(shí)，再撒上一把土，再夯實(shí)”。 五、卓越組織管理—語(yǔ)錄 國(guó)與國(guó)、企業(yè)與企業(yè)、人與人之間，之所以有良惡優(yōu)劣之分，其根本原因均在思想意識(shí)、價(jià)值觀(guān)念。在中國(guó)，領(lǐng)導(dǎo)者的思想意識(shí)、價(jià)值觀(guān)念決定組織文化、組織管理優(yōu)劣,領(lǐng)導(dǎo)者的人格決定企業(yè)的規(guī)格！ 學(xué)習(xí)型組織之學(xué)習(xí)目的與宗旨：學(xué)-完善理論知識(shí)，根塑心境眼界；習(xí)-修練實(shí)踐技能，錘煉意志品質(zhì)；提升改造自我，服務(wù)貢獻(xiàn)組織，力求卓有成效！ 卓越現(xiàn)代組織管理的科學(xué)性與傳統(tǒng)人治管理最明顯的區(qū)別就在于“規(guī)則”，現(xiàn)代社會(huì)有規(guī)則、而傳統(tǒng)社會(huì)沒(méi)有規(guī)則，現(xiàn)代社會(huì)靠法制、傳統(tǒng)社會(huì)靠人治。 卓越組織管理的核心：一管事：管事，建體系、制度、流程、標(biāo)準(zhǔn)、工具以管事；二理人：搭平臺(tái) 、鑄文化，以思想、價(jià)值觀(guān)、精神理人；三領(lǐng)導(dǎo)有方：為人處事講的是規(guī)規(guī)矩矩，依規(guī)矩處事、按規(guī)矩辦事就是最有效的方式與方法；規(guī)矩定的給力，領(lǐng)導(dǎo)者處事、辦事就得力。 一個(gè)成功的企業(yè)主必須做的兩件事：第一是樹(shù)愿景、定使命（定好方向與目標(biāo)，且把握方向掌好舵）；第二是搭平臺(tái)、建機(jī)制（做大蛋糕與分蛋糕的機(jī)制）。 一個(gè)成功的總經(jīng)理必須做的兩件事情：第一是規(guī)則的建立和維護(hù)，第二是建立一只具有高度協(xié)作精神的企業(yè)團(tuán)隊(duì)。 卓越組織管理以人為本，實(shí)施人文管理，把對(duì)人的培養(yǎng)人文教育放在組織可持續(xù)發(fā)展和貫徹落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀(guān)的高度來(lái)認(rèn)識(shí)。卓越組織充分認(rèn)識(shí)培訓(xùn)和人才隊(duì)伍建設(shè)在實(shí)施組織成長(zhǎng)工程中的基礎(chǔ)性地位和作用，以人才培養(yǎng)促管理提升，要研究建立促進(jìn)組織自身的人才隊(duì)伍建設(shè)的政策措施，促進(jìn)組織可持續(xù)性良性健康成長(zhǎng)。 中國(guó)現(xiàn)在碰到的社會(huì)、企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)、腐敗等問(wèn)題已經(jīng)不是現(xiàn)代的教育理論能夠提供答案的問(wèn)題了，而是一種深層次的中國(guó)民族文化、人性、倫理、德育問(wèn)題。
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2015-12-23查看詳情>> 當(dāng)?shù)氐氖虚L(zhǎng)深有感觸地說(shuō)：如何解決企業(yè)人才瓶頸是政府和企業(yè)面臨當(dāng)務(wù)之急的問(wèn)題。政府和企業(yè)的訴求是一致的，共同面對(duì)的矛盾是人才。但是具體到人才如何選、育、留，則需要企業(yè)去獨(dú)立擔(dān)當(dāng)，政府不可能越位。政府能做的就是，為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)創(chuàng)造一個(gè)的環(huán)境。肖海萍認(rèn)為，人才是制約中小民營(yíng)企業(yè)跨越式發(fā)展的瓶頸。人才瓶頸，民企還得自身找。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大舞臺(tái)上，政府充其量只是燈光師之類(lèi)的角色，唱主角的是企業(yè)。 企業(yè)自我宣傳：每年的大學(xué)畢業(yè)生找工作，成了學(xué)校重視、家長(zhǎng)牽掛、社會(huì)關(guān)心、學(xué)生個(gè)人夢(mèng)寐以求的大問(wèn)題。應(yīng)該看到，畢業(yè)生不可能擠獨(dú)木橋，都向往當(dāng)公務(wù)員、去大企業(yè)，相當(dāng)數(shù)量的必然要進(jìn)入中小企業(yè)。但由于人們對(duì)中小型企業(yè)認(rèn)知度和評(píng)價(jià)度均不高，大學(xué)生求職時(shí)難免持觀(guān)望態(tài)度。這些民營(yíng)企業(yè)必須“酒香也要勤吆喝”，重視宣傳自己。每年求職旺季，到各高校招聘為公司做各種宣講會(huì)，公司高管、優(yōu)秀員工代表在這個(gè)時(shí)候也放下手中的工作，全力奔赴招聘現(xiàn)場(chǎng)，現(xiàn)身說(shuō)法。形成對(duì)比的是，有的民企甚至懶得宣傳自己，這怎么會(huì)吸引優(yōu)秀人才呢？ 企業(yè)規(guī)范人力資源管理：不少中小企民企目前還是家族企業(yè)。家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段具有較強(qiáng)的親和力、極低的監(jiān)督成本和明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但家族企業(yè)往往規(guī)模小、長(zhǎng)不大、管理滯后，不能適應(yīng)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的要求。肖海萍認(rèn)為，特別是在人力資源管理上，隨意性代替規(guī)范化，對(duì)員工的招聘、錄用、培訓(xùn)、晉升和辭退等管理沒(méi)有一套科學(xué)、合理的制度規(guī)范和操作程序，往往憑企業(yè)主的以往經(jīng)驗(yàn)和主觀(guān)判斷，隨意性很大，感情多于理智，內(nèi)外有別。這使家族以外的員工容易產(chǎn)生不安全感；由于對(duì)非家族人員要求苛刻，一旦違規(guī)則處罰過(guò)重，這不僅挫傷了他們的工作積極性，也很難把高素質(zhì)人員招至麾下。 企業(yè)主理性的審才留才思維：在人才使用上，不少民營(yíng)企業(yè)比較短視。有的重學(xué)歷輕能力，慕虛名而不求實(shí)效，忽視聘用人員的工作經(jīng)驗(yàn)、團(tuán)隊(duì)精神、協(xié)作能力、創(chuàng)新意識(shí)等方面的素質(zhì)。有的重技術(shù)輕管理，忽視管理人才的引進(jìn)與培養(yǎng)，導(dǎo)致廢品率高、成本降不下來(lái)、銷(xiāo)售上不去、售后服務(wù)搞不好，企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)效益并沒(méi)有很大改觀(guān)。在激勵(lì)機(jī)制上，用物質(zhì)刺激代替人文關(guān)懷，把員工看成是為自己掙錢(qián)的“機(jī)器”，抑制了員工的責(zé)任感和歸屬感。另外，一些家族企業(yè)有嚴(yán)重的急功近利思想，在人力資源開(kāi)發(fā)管理上不愿意自己投資培養(yǎng)，對(duì)于高端人才的需求有些“三分鐘熱度”，業(yè)務(wù)拓展或者滑坡時(shí)十萬(wàn)火急地渴才求賢，但在留才方面做不到位。據(jù)一家人才機(jī)構(gòu)最近的一份調(diào)查，目前民營(yíng)企業(yè)不管是提供職位數(shù)量上還是在薪資水平上，都超過(guò)了合資和獨(dú)資企業(yè)。盡管老板高薪斂才，但還是無(wú)濟(jì)于事。 人才擇業(yè)觀(guān)須轉(zhuǎn)變：就業(yè)壓力比較大，大量畢業(yè)生流向崗位需求最多的中小企業(yè)將成為趨勢(shì)。大學(xué)生們應(yīng)該盡快轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的就業(yè)觀(guān)念，把中小企業(yè)當(dāng)作畢業(yè)就業(yè)的主要渠道。肖海萍認(rèn)為，但傳統(tǒng)就職觀(guān)念阻礙了應(yīng)屆大學(xué)生踏進(jìn)民企大門(mén)的步伐。如何破解民營(yíng)企業(yè)求賢若渴，人才不愿低就的難題，除了引導(dǎo)人才轉(zhuǎn)變就業(yè)觀(guān)外，主要還得由企業(yè)自身去努力。 企業(yè)內(nèi)功良性的文化：根據(jù)人才的心理，對(duì)職業(yè)的選擇不僅僅要求適當(dāng)?shù)男浇鹗杖耄粗械倪€是在工作中能夠得到培養(yǎng)，不斷增長(zhǎng)能力、才干和企業(yè)的文化氛圍。因此，建立起規(guī)范的企業(yè)制度、人才培養(yǎng)、激勵(lì)機(jī)制和良性的企業(yè)文化，不要讓人才好不容易進(jìn)來(lái)了又很容易流走了，而是最后要吸引人才并留住人才。當(dāng)然，最關(guān)鍵的還是練好民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的內(nèi)功。有驕人的業(yè)績(jī)、豐厚的利潤(rùn)和良性的企業(yè)文化，才可能最終引得鳳凰來(lái)和留得鳳凰住。（肖海萍） 上一篇：某中小民營(yíng)企業(yè)管..下一篇：民營(yíng)企業(yè)管理咨詢(xún).. 返回列表
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2015-12-23查看詳情>> 人參加工作，絕不僅僅是為了物質(zhì)待遇而工作，更多的是為了精神上的尊嚴(yán)和實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。長(zhǎng)期以來(lái)，我們慣有的思維局限了我們對(duì)于管理的人性化認(rèn)識(shí)，忽視了人才潛能與情商的管理與開(kāi)發(fā)。人才比普通員工更強(qiáng)調(diào)自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)更多的應(yīng)該是給予積極配合而非純粹的利用，這是任何企業(yè)都不能忽視的，而我們的企業(yè)恰恰在這里存在極大的認(rèn)識(shí)誤區(qū)。 民營(yíng)企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)是從未進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移時(shí)沿襲下來(lái)的現(xiàn)實(shí)結(jié)構(gòu)，并沒(méi)有從新的戰(zhàn)略條件下重新進(jìn)行新的規(guī)劃與調(diào)整，隊(duì)伍的建設(shè)應(yīng)是多層次的，新的人才引進(jìn)、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、監(jiān)控與激勵(lì)等，都必須是在民營(yíng)企業(yè)文化沉淀后的良好機(jī)制下逐步發(fā)展的。民營(yíng)企業(yè)管理專(zhuān)家曾水良認(rèn)為，民營(yíng)企業(yè)人力資源經(jīng)營(yíng)管理的運(yùn)作模式成功的條件之一是現(xiàn)有人才和新人才在價(jià)值觀(guān)上的統(tǒng)一，因?yàn)檫@是企業(yè)人才核心競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)生的基本條件。 不同環(huán)境中成長(zhǎng)的員工應(yīng)整合在一個(gè)價(jià)值導(dǎo)向的激勵(lì)機(jī)制之中，獲得人才競(jìng)爭(zhēng)力。高素質(zhì)的專(zhuān)業(yè)人才與管理人才是民營(yíng)企業(yè)目前最稀缺的資源，企業(yè)發(fā)展越快對(duì)人才的需求就越大，任何企業(yè)如果不能從戰(zhàn)略的高度，以投資的眼光看待人力資源的問(wèn)題，其發(fā)展遲早會(huì)遇到瓶頸。可喜的是，民營(yíng)企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)已充分認(rèn)識(shí)到了人才的重要性，正在不斷采取新措施完善人力資源管理，我們管理顧問(wèn)已感受到了這股氣息，但就企業(yè)管理的兩大方面管人和管事而言，管事易而管人難，因?yàn)槿耸腔顒?dòng)的、復(fù)雜的、有七情六欲和價(jià)值取向的。因此，欲在短時(shí)間內(nèi)依靠自身的力量搞好人力資源管理對(duì)一個(gè)急需人才大踏步前進(jìn)的企業(yè)來(lái)說(shuō)是有一定困難的。 對(duì)民營(yíng)企業(yè)而言，建設(shè)規(guī)范化的人力資源管理體系，必須要有效把握以下九大要素： 1、建立以績(jī)效為中心的薪酬福利管理體系,確保人才“歸屬感”： 從重視企業(yè)目標(biāo)的企劃到形成一套有效的業(yè)績(jī)指導(dǎo)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和業(yè)績(jī)輔導(dǎo)改進(jìn)體系，以及建立以此相適應(yīng)的報(bào)酬激勵(lì)制度、人員培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)計(jì)劃、人員進(jìn)退升遷制度和形成相應(yīng)工作流程程序等。長(zhǎng)三角民營(yíng)企業(yè)管理培訓(xùn)咨詢(xún)機(jī)構(gòu)民營(yíng)企業(yè)管理專(zhuān)家曾水良認(rèn)為，企業(yè)必須要建立起這些規(guī)范化的制度體系和運(yùn)作程序?？鐕?guó)公司靠的就是制度的再生產(chǎn)，企業(yè)大了就不能僅僅靠產(chǎn)品，而要靠制度。 沉淀福利制度。有些企業(yè)實(shí)行優(yōu)良的福利制度，包括獎(jiǎng)金、利潤(rùn)提成、股份等以吸引人才，但是這些條件不是一次性就能得到，而需要個(gè)考察周期，只有在你工作一定年限達(dá)到企業(yè)的要求它才能真正變現(xiàn)。上述二項(xiàng)，被譽(yù)為企業(yè)留住精英人才的“金手銬”，實(shí)踐價(jià)值可觀(guān)。 股票期權(quán)。單純的給人才高工資，已證明不太能發(fā)揮應(yīng)有效用了，那樣企業(yè)始終沒(méi)有人才的利益參與，有必要做些改變以讓他們隨著企業(yè)的成長(zhǎng)更清楚地看到希望。 現(xiàn)在成了企業(yè)最能拴住人才心的有力工具，特別是對(duì)核心人才來(lái)說(shuō)。通過(guò)股票期權(quán)，企業(yè)成為“人人有份”的利益共同體，人才成為企業(yè)的主人，更得以長(zhǎng)遠(yuǎn)分享企業(yè)利益。引入人力資源管理，謀求共同發(fā)展，確保人才“歸屬感”；民營(yíng)企業(yè)管理專(zhuān)家曾水良認(rèn)為，現(xiàn)代企業(yè)將面臨越來(lái)越嚴(yán)酷的競(jìng)爭(zhēng)，這既是一個(gè)挑戰(zhàn)，也是一種機(jī)會(huì)，要在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出的唯一途徑是充分開(kāi)發(fā)、科學(xué)管理人力資源，這樣才能引導(dǎo)企業(yè)不斷走向成功，要管理好人力這種特殊的稀缺資源，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須從思想上轉(zhuǎn)變觀(guān)念，弄清人力資源的管理目標(biāo)以及與企業(yè)整體戰(zhàn)略、管理環(huán)境、企業(yè)文化的關(guān)系。 2、建立 以人為本的人性管理體制,保障人才“創(chuàng)造力”: 員工往往在感受到被關(guān)心的情況下才會(huì)感到自信，并希望這種關(guān)心能用金錢(qián)或其他無(wú)形的東西表示。只有人才感到你在關(guān)心他們，才會(huì)追隨你，為你賣(mài)命干； “錢(qián)不是萬(wàn)能的，但是沒(méi)有錢(qián)是萬(wàn)萬(wàn)不能的。 中國(guó)民營(yíng)企業(yè)老板們說(shuō)的最多的一個(gè)詞匯可能就是“以人為本”，然而如何實(shí)踐“以人為本”卻沒(méi)有概念，“以人為本”成了自我標(biāo)榜的“噱頭”。 民營(yíng)企業(yè)管理專(zhuān)家曾水良認(rèn)為，對(duì)于企業(yè)微觀(guān)層次的人力資源管理各項(xiàng)運(yùn)作策略，民營(yíng)企業(yè)是最欠缺的，沒(méi)有具體的運(yùn)作策略，再好的理念僅僅只是概念。 我們一定要注意，不同的業(yè)務(wù)、不同的企業(yè)組織形式等決定了在這些領(lǐng)域中的人力資源管理具體運(yùn)作操作策略是不一樣的，不能一味地來(lái)復(fù)制。過(guò)于忽視人性是管理的一大失敗，想想不少外資企業(yè)宣揚(yáng)“尊重人、關(guān)心人”的企業(yè)理念，不也正是在這種理念的召喚下人才紛紛涌向的嗎？尊重人才，意味著人才不僅是工作的伙伴，還是生活中的朋友，彼此之間在人格上是同等的；也意味著工作本身不是強(qiáng)迫經(jīng)理人必須服從。對(duì)人才來(lái)說(shuō)，不再是單純被使用，而是在雙方協(xié)商自愿的基礎(chǔ)上，選擇更利于人才成長(zhǎng)的工作項(xiàng)目和問(wèn)題解決之道。 這樣，管理者與人才不再是單純的命令發(fā)布者和被動(dòng)接受者、實(shí)施者，而會(huì)很容易地結(jié)成事業(yè)上的工作伙伴，工作也就成了人才追求自我實(shí)現(xiàn)的一個(gè)價(jià)值平臺(tái)。企業(yè)的人力資源管理政策就會(huì)很自然地考慮人才的需求，容易贏得人才的認(rèn)可和贊同，在此基礎(chǔ)上選擇合適的激勵(lì)措施保障其創(chuàng)造力的發(fā)揮。 3、建立規(guī)范化人力資源機(jī)制,致力人才競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制“市場(chǎng)化”: 沒(méi)有市場(chǎng)，就無(wú)法建立競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，也實(shí)現(xiàn)不了效率。這里的市場(chǎng)有雙層含義：一:包括民營(yíng)企業(yè)的內(nèi)部人力資源市場(chǎng)以及外部人力資源市場(chǎng)。規(guī)范化的要求就是要讓企業(yè)把市場(chǎng)選擇作為解決企業(yè)人員“進(jìn)口”與“出口”的道路。 二、企業(yè)雖然用人機(jī)制企業(yè)雖然用人機(jī)制市場(chǎng)化了，但是企業(yè)對(duì)員工的勞動(dòng)價(jià)值沒(méi)有真正市場(chǎng)化，有的企業(yè)報(bào)酬低，員工合法權(quán)益得不到保障，企業(yè)保險(xiǎn)不落實(shí)，員工的后顧之憂(yōu)得不到解決，加之缺乏科學(xué)的管理，等等，沒(méi)有體現(xiàn)出待遇留人、事業(yè)留人、感情留人，影響了員工的積極性。 然而，我們必須也要明白，市場(chǎng)化對(duì)接機(jī)制的規(guī)范化只是基礎(chǔ)。對(duì)國(guó)外企業(yè)而言，對(duì)于建立在科層制企業(yè)組織基礎(chǔ)上的組織構(gòu)造、薪酬制度、信息采集、評(píng)價(jià)過(guò)程乃至設(shè)計(jì)方法已是眾所周知。我們建立起來(lái)人力資源和市場(chǎng)化對(duì)接機(jī)制的管理體系，縱然能使我們?cè)趪?guó)內(nèi)獲得管理上的優(yōu)勢(shì)，但同國(guó)外同行企業(yè)相比卻沒(méi)有絲毫的優(yōu)勢(shì)，在這些領(lǐng)域，西方企業(yè)的管理已經(jīng)相當(dāng)成熟。 4、建立創(chuàng)新的契約化用工方式,著眼人力資源“國(guó)際化”: 我國(guó)一些民營(yíng)企業(yè)有一項(xiàng)所謂的“體制內(nèi)”與“體制外”的用工方式。如是這種現(xiàn)狀，企業(yè)也要建立起體制內(nèi)的人員怎樣在企業(yè)內(nèi)部人力資源市場(chǎng)中“進(jìn)出”的規(guī)則，否則那些“體制外”的人員心理怎么能平衡？要么就打破體制和觀(guān)念的束縛建立起統(tǒng)一的契約化社會(huì)化用工方式一些民營(yíng)企業(yè)的人力資源經(jīng)理就曾向我訴說(shuō)過(guò)多重體制的人員管理方式讓他們工作起來(lái)備感苦惱。 當(dāng)然這里也需要國(guó)家對(duì)企事業(yè)單位的管理體制要徹底放開(kāi)。此外，企業(yè)為了保證人才使用上的效率，不同層次人才的市場(chǎng)價(jià)格信號(hào)將成為企業(yè)確立薪酬水平的重要參照。民營(yíng)企業(yè)管理專(zhuān)家曾水良認(rèn)為，民營(yíng)企業(yè)一定要借助現(xiàn)代人力資源管理的先進(jìn)方法技術(shù)，建立規(guī)范化人力資源管理體系，形成高效的人力資源平臺(tái)，與國(guó)際接軌，才能獲得同國(guó)外企業(yè)同臺(tái)競(jìng)技的機(jī)會(huì)。 5、加大培養(yǎng)員工的技能開(kāi)發(fā)與能力,塑造組織的“能力基因”: 我們這個(gè)社會(huì)需要什么樣的人，我們企業(yè)需要培養(yǎng)什么樣的人，學(xué)不適用，學(xué)不能用，這原本就是個(gè)大課題！社會(huì)每時(shí)每刻都在改變，我們的企業(yè)隨著社會(huì)的改變而改變，那么我們的人才應(yīng)該怎么樣才能適應(yīng)企業(yè)的改變呢？民營(yíng)企業(yè)管理專(zhuān)家曾水良認(rèn)為，員工培訓(xùn)是維系企業(yè)生存乃至可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵舉措?，F(xiàn)實(shí)情況中，培訓(xùn)效果與組織期望結(jié)果往往相悖，內(nèi)部成本及外部經(jīng)濟(jì)效應(yīng)的存在往往使企業(yè)陷人進(jìn)退兩難的困境。詳見(jiàn)《3+1的培訓(xùn)模型》民營(yíng)企業(yè)管理專(zhuān)家曾水良培訓(xùn)課程。 競(jìng)爭(zhēng)激烈的人才市場(chǎng)已經(jīng)在使求職者感受到，不斷提高自己的技能和能力才是其在社會(huì)中立足的根本，人員在選擇企業(yè)時(shí)，將不僅只看眼前的薪酬福利，也要看民營(yíng)企業(yè)對(duì)人員培訓(xùn)開(kāi)發(fā)的重視程度。培訓(xùn)開(kāi)發(fā)已經(jīng)在成為民營(yíng)企業(yè)吸引人才最重要的因素之一。對(duì)民營(yíng)企業(yè)而言，不重視人員的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)，一是將無(wú)法適應(yīng)以人力資源競(jìng)爭(zhēng)為基礎(chǔ)的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)，同時(shí)也是對(duì)員工不負(fù)責(zé)任的不道德表現(xiàn)，對(duì)這種企業(yè)，員工大可不必與其建立“忠誠(chéng)”。 民營(yíng)企業(yè)管理專(zhuān)家曾水良認(rèn)為，規(guī)范化建設(shè)人才培訓(xùn)機(jī)制，就是要求企業(yè)一定要建立起一系列的企業(yè)培訓(xùn)開(kāi)發(fā)體系，尤其要把關(guān)鍵人才的不斷開(kāi)發(fā)和后備人才的培養(yǎng)作為重中之重，以改善績(jī)效與戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力所需組織能力為導(dǎo)向的培訓(xùn)的人才基因之心智模式，改造個(gè)人能力與組織力相匹配，力求培訓(xùn)卓有成效！我們口頭上常講的"人才是企業(yè)第一資源"是否真正落實(shí)呢 人才在企業(yè)中是處于什么地位呢，是否是"當(dāng)驢做馬"的打工身份呢？要知道忠誠(chéng)優(yōu)秀的人才，完全是企業(yè)塑造培訓(xùn)開(kāi)發(fā)出來(lái)的，只是企業(yè)家潛意識(shí)里還沒(méi)足夠重視。 6、 建立員工職業(yè)生涯規(guī)劃?rùn)C(jī)制,鑄就員工“目標(biāo)感”: 實(shí)施企業(yè)員工職業(yè)生涯的規(guī)劃，設(shè)計(jì)與管理目的是為企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展之需要，尋求企業(yè)發(fā)展目標(biāo)與員工個(gè)人發(fā)展目標(biāo)的一致性，在充分掌握員工個(gè)人生命周期與企業(yè)發(fā)展生命周期之間的關(guān)系上，為企業(yè)做好人力資源的開(kāi)發(fā)與配置。民營(yíng)企業(yè)管理專(zhuān)家曾水良認(rèn)為，讓員工了解員工個(gè)人生涯與企業(yè)發(fā)展之間的關(guān)系，在兼顧企業(yè)利益與員工個(gè)人利益的前提下設(shè)定個(gè)人目標(biāo)，做到員工個(gè)人與企業(yè)間目標(biāo)一致，行為一致，共同創(chuàng)業(yè)，共享成功，并且結(jié)合自身的具體情況開(kāi)展職業(yè)生涯。 企業(yè)實(shí)施職業(yè)生涯開(kāi)發(fā)與管理戰(zhàn)略所需要的基本條件是：以發(fā)展經(jīng)濟(jì)為主的社會(huì)安定、以人為中心的企業(yè)管理和有自我發(fā)展意識(shí)的企業(yè)員工。置于左側(cè)的工作主要由企業(yè)組織實(shí)施，置于右側(cè)的工作主要由個(gè)人完成，而置于中間的工作表示必須由企業(yè)和個(gè)人在充分討論、達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)上合作進(jìn)行。 7、建立“企業(yè)的核心能力體系”,深化企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì): 企業(yè)的核心能力體系是一個(gè)動(dòng)態(tài)的系統(tǒng)，它不是一成不變的，需要不斷的完善和發(fā)展，以確保這一體系能夠使企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。兩種情況要求企業(yè)對(duì)員工核心能力體系做出調(diào)整：隨著環(huán)境的變化，民企的戰(zhàn)略目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的途徑也會(huì)有所變化，員工核心能力體系必須做出相應(yīng)的變化。 即使民企在實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略成功轉(zhuǎn)移后，由于競(jìng)爭(zhēng)者的跟隨和模仿，企業(yè)的員工核心能力體系不再具有獨(dú)特性，這時(shí)，員工核心能力體系必須做出必要的改變?？傊髽I(yè)的員工核心能力體系的建立與發(fā)展是為了獲得企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、完成企業(yè)使命。企業(yè)建立了員工核心能力體系并不斷去發(fā)展它，可以使企業(yè)獲得更多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，更好地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和使命。 8、建立企業(yè)政工文化,強(qiáng)化員工的 “認(rèn)同感”： 企業(yè)要可持續(xù)發(fā)展，就必須不斷完善企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理體系和企業(yè)文化，管理體系是硬件,文化則是軟件,亦是企業(yè)的靈魂。民營(yíng)企業(yè)管理專(zhuān)家曾水良認(rèn)為，一些企業(yè)為了塑造自身的文化形象，在脫離企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)際的情況下總結(jié)了,一套經(jīng)營(yíng)理念或企業(yè)精神。由于這些理念或精神根本不被員工認(rèn)可，因此這種企業(yè)文化實(shí)際上成為一種脫離企業(yè)實(shí)際的空談。雖然對(duì)于外部的不知情者可能會(huì)起到一時(shí)的包裝功效，但是對(duì)于企業(yè)自身而言，純屬一個(gè)漂亮的花瓶，其作用可想而知。 企業(yè)缺乏凝聚力和認(rèn)同感研究表明，一套大家接受的價(jià)值觀(guān)對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是十分重要的，提煉企業(yè)員工“認(rèn)同的企業(yè)文化”以建立共和的企業(yè)政工文化，它可以幫助企業(yè)員工樹(shù)立起共同的理想，信念，從而全力以赴地為共同的目標(biāo)努力。同時(shí)它又是構(gòu)成團(tuán)結(jié)，和諧的人際關(guān)系的基礎(chǔ)。請(qǐng)重視“企業(yè)文化”，決定企業(yè)發(fā)展成長(zhǎng)的永遠(yuǎn)是文化，文化永遠(yuǎn)是企業(yè)一切經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的核心。 9、合理授權(quán),尊重人才才能發(fā)揮的“成就感”: 這是人才成為管理者的最大向往，權(quán)力下放就是讓他們看到施展才華的希望。在國(guó)外，只要你優(yōu)秀，你就擁有足夠的舞臺(tái)，我們也有必要順應(yīng)世界趨勢(shì)，把優(yōu)秀的管理人才推到前臺(tái)。如有些企業(yè)實(shí)行所有權(quán)、經(jīng)營(yíng)管理權(quán)分離，就是給優(yōu)秀人才足夠的權(quán)力空間和相互尊重、彼此信任和充分溝通的組織環(huán)境。重視人才學(xué)習(xí)、教育，積極幫助其自我成長(zhǎng)。 “人才是科學(xué)發(fā)展的第一資源，人才優(yōu)勢(shì)是最具潛力、最可持續(xù)、最可依靠的優(yōu)勢(shì)?？茖W(xué)發(fā)展觀(guān)的核心是以人為本，一方面，企業(yè)在發(fā)展目標(biāo)上要體現(xiàn)一切為了人，另一方面在發(fā)展動(dòng)力上要體現(xiàn)一切依靠人。從發(fā)展動(dòng)力上講，以人為本更多地體現(xiàn)以人才為本。民營(yíng)企業(yè)管理專(zhuān)家曾水良認(rèn)為，老板要努力建設(shè)一個(gè)人的才華受到充分尊重、人才價(jià)值得到充分承認(rèn)的企業(yè)，人才才能得到最大限度的發(fā)揮，一個(gè)不僅物質(zhì)財(cái)富不斷豐富、而且各類(lèi)人才充分涌流的企業(yè)。老板要堅(jiān)持人才優(yōu)先的理念，堅(jiān)持人才投入是效益最大的投入，人才開(kāi)發(fā)是最具潛力的開(kāi)發(fā)，人才引進(jìn)是最具價(jià)值的引進(jìn)，做到人才資源優(yōu)先開(kāi)發(fā)、人才結(jié)構(gòu)優(yōu)先調(diào)整、人才資本優(yōu)先積累、人才制度優(yōu)先創(chuàng)新，以人才優(yōu)先發(fā)展引領(lǐng)和帶動(dòng)企業(yè)發(fā)展。老板要懷著求賢若渴的心態(tài)愛(ài)護(hù)愛(ài)惜人才、理解信任人才、包容激勵(lì)人才，在培養(yǎng)上”揚(yáng)長(zhǎng)補(bǔ)短“，在使用上”揚(yáng)長(zhǎng)避短“，在保護(hù)上”揚(yáng)長(zhǎng)容短“，讓尊重、愛(ài)惜、寬容、激勵(lì)人才蔚然成風(fēng)。 拿破侖說(shuō)，“一個(gè)人最大的幸福就是自己的才能得到最大限度的發(fā)揮”。老板們必須努力使職業(yè)經(jīng)理人和各部門(mén)主管能夠在公司的日常工作中得到最大的幸福，讓他們感到公司就是自己才能得到最大發(fā)揮的場(chǎng)所，除此之外，他們不再有另尋一番天地發(fā)揮才能的想法。
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2015-12-23查看詳情>> 中國(guó)經(jīng)濟(jì)以非常快的速度融入世界經(jīng)濟(jì)，特別是中國(guó)制造業(yè)正在越來(lái)越深刻、越來(lái)越廣泛地融入國(guó)際分工體系之中，中國(guó)市場(chǎng)成為國(guó)際市場(chǎng)的組成部分。中國(guó)工業(yè)高速增長(zhǎng)同中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速對(duì)外開(kāi)放和日益融入國(guó)際產(chǎn)業(yè)分工體系有著極為密切的關(guān)系。進(jìn)入21世紀(jì)，隨著經(jīng)濟(jì)實(shí)力和競(jìng)爭(zhēng)力的不斷增強(qiáng)，中國(guó)各工業(yè)部門(mén)的產(chǎn)業(yè)鏈繼續(xù)延伸，產(chǎn)業(yè)融合進(jìn)程特別是高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)同傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的融合進(jìn)程明顯加快，產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新能力顯著增強(qiáng)，從而為中國(guó)走向新型工業(yè)化的道路奠定了基礎(chǔ)。 清華長(zhǎng)三角民營(yíng)企業(yè)管理培訓(xùn)咨詢(xún)機(jī)構(gòu)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，但是中國(guó)制造業(yè)總體規(guī)模小，僅相當(dāng)于美國(guó)的1/5，日本的1/4; 2.制造業(yè)的人均勞動(dòng)生產(chǎn)率遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于發(fā)達(dá)國(guó)家;3.技術(shù)創(chuàng)新能力十分薄弱，有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品少;4.低水平生產(chǎn)能力過(guò)剩，管理水平低等等?！√骄俊爸袊?guó)制造”崛起的意義，是喜亦是憂(yōu)。就中國(guó)而言，喜的是它代表中國(guó)在全球制造業(yè)和全球經(jīng)濟(jì)地位的提升，憂(yōu)的是這種崛起的代價(jià)相當(dāng)之高且其盈利性和可持續(xù)性令人擔(dān)心 隨著制造業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)低下，兩高兩低（高耗能、高污染低技術(shù)含量、產(chǎn)品附加值較低）的制造模式對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)以及整個(gè)社會(huì)價(jià)值鏈、生態(tài)鏈的影響越來(lái)越大；另一方面，在這些產(chǎn)業(yè)中，許多民營(yíng)企業(yè)由于高耗能、高污染和較低的附加價(jià)值已經(jīng)對(duì)這些地區(qū)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)質(zhì)量產(chǎn)生十分不利的負(fù)面影響。這些產(chǎn)業(yè)與我們倡導(dǎo)的科學(xué)發(fā)展觀(guān)相悖，也不符合我們特別強(qiáng)調(diào)的工業(yè)要走新興工業(yè)化道路所要求的低耗能、低污染和高附加價(jià)值的要求。因此，國(guó)家、企業(yè)、社會(huì)對(duì)制造業(yè)的關(guān)注度也越來(lái)越高，制造企業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整勢(shì)在必行。 “中國(guó)制造”已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)外關(guān)注的焦點(diǎn)現(xiàn)象。盡管中國(guó)制造業(yè)令世界矚目，已是不爭(zhēng)的事實(shí)，但我們必須清醒地認(rèn)識(shí)到，中國(guó)制造業(yè)已經(jīng)完成了“量的積累階段”，進(jìn)入以企業(yè)全面轉(zhuǎn)型和提升為核心任務(wù)的“質(zhì)的提高階段”，中國(guó)目前只是制造大國(guó)，并非制造強(qiáng)國(guó)。由大到強(qiáng)問(wèn)題還很多. 對(duì)于制造業(yè)來(lái)說(shuō)，最大的特征就是制造業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈都相對(duì)較長(zhǎng)，上下游涉及到的行業(yè)都會(huì)有好幾個(gè)，不管是加工型企業(yè)還是制造、設(shè)計(jì)型企業(yè)，其主要流程為產(chǎn)品的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品的創(chuàng)新設(shè)計(jì)、產(chǎn)品的生產(chǎn)制造、產(chǎn)品的銷(xiāo)售及服務(wù)，是一個(gè)從市場(chǎng)到市場(chǎng)的循環(huán)。其中，產(chǎn)品的生產(chǎn)制造，從原材料、配套件的采購(gòu)到零部件的加工、制造以及委托加工制造、上下企業(yè)構(gòu)成了一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，產(chǎn)業(yè)鏈長(zhǎng)、社會(huì)大生產(chǎn)分工協(xié)作度高。 我國(guó)制造業(yè)在快速發(fā)展中存在不少問(wèn)題。“工欲善其事，必先利其器”。 著名民營(yíng)企業(yè)管理專(zhuān)家曾水良認(rèn)為，要回答“中國(guó)制造”怎樣才能升級(jí)這個(gè)問(wèn)題，首先要找到合適的方法，其次才是具體的途徑。
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