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• 樊輝老師如何構(gòu)建高效的研發(fā)管理體系

  2015-12-15...
  查看詳情>> 第一部分 研發(fā)管理體系概述 1. 成長(zhǎng)期企業(yè)研發(fā)體系主要問(wèn)題剖析 1.1 成長(zhǎng)期企業(yè)必須跨越的領(lǐng)導(dǎo)力和規(guī)范化管理危機(jī) 1.2 企業(yè)成長(zhǎng)期危機(jī)在產(chǎn)品開發(fā)和研發(fā)管理體系上的六大表現(xiàn) 1.2.1 對(duì)產(chǎn)品開發(fā)和研發(fā)管理缺乏全局和系統(tǒng)的認(rèn)知 1.2.2 沒有主動(dòng)的產(chǎn)品規(guī)劃，被動(dòng)響應(yīng)市場(chǎng)需求 1.2.3 職能式的組織結(jié)構(gòu)阻礙了跨部門協(xié)作 1.2.4 端到端的流程運(yùn)作和項(xiàng)目管理能力不足 1.2.5 技術(shù)積累少，模塊化共享機(jī)制薄弱，研發(fā)交付效率低 1.2.6 研發(fā)體系干部管理能力不足，團(tuán)隊(duì)凝聚力和戰(zhàn)斗力不能滿足業(yè)務(wù)需要 2. 業(yè)界領(lǐng)先的研發(fā)管理體系簡(jiǎn)介 2.1 SGS體系 2.2 PACE與IPD體系 2.3 CMMI體系 2.4 敏捷開發(fā)體系 2.5 課堂討論：上述幾個(gè)管理體系能否進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，綜合運(yùn)用？ 3. 企業(yè)成長(zhǎng)期研發(fā)體系問(wèn)題的總體解決思路-PDRMS 3.1 PDRMS（產(chǎn)品開發(fā)和研發(fā)管理體系：Product Development and R&D Management System）是什么？ 3.2 PDRMS與PACE、IPD、SGS等體系的關(guān)系和區(qū)別 3.3 PDRMS的核心思想和關(guān)鍵要素 3.3.1 產(chǎn)品開發(fā)是一項(xiàng)投資決策行為 3.3.2 基于市場(chǎng)的產(chǎn)品開發(fā) 3.3.3 跨部門協(xié)同 3.3.4 結(jié)構(gòu)化的開發(fā)流程 3.3.5 產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)開發(fā)分離 3.3.6 有執(zhí)行力的研發(fā)團(tuán)隊(duì) 4. 高效的產(chǎn)品開發(fā)與研發(fā)管理體系框架 4.1 可執(zhí)行的產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃體系 4.2 基于市場(chǎng)和客戶的需求體系 4.3 全面協(xié)同的產(chǎn)品開發(fā)與管理組織體系 4.4 高效的產(chǎn)品開發(fā)流程與項(xiàng)目管理體系 4.5 注重技術(shù)共享的技術(shù)與平臺(tái)開發(fā)體系 4.6 適合研發(fā)特點(diǎn)的績(jī)效管理與人才培養(yǎng)體系 第二部分 可執(zhí)行的產(chǎn)品戰(zhàn)略與規(guī)劃體系 1. 產(chǎn)品戰(zhàn)略與規(guī)劃認(rèn)知 1.1 產(chǎn)品戰(zhàn)略與公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的關(guān)系 1.2 產(chǎn)品戰(zhàn)略組成框架 1.3 戰(zhàn)略研討會(huì)（workshop）的組織形式 2. 基于業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型（BLM）的產(chǎn)品戰(zhàn)略與規(guī)劃 2.1 BLM框架的應(yīng)用范圍 2.2 BLM的戰(zhàn)略價(jià)值 2.3 BLM產(chǎn)品戰(zhàn)略與規(guī)劃的主要過(guò)程和輸出 3. 市場(chǎng)分析及戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計(jì) 3.1 雙差分析 3.1.1 什么是業(yè)績(jī)差距？什么是機(jī)會(huì)差距？ 3.1.2 差距分析的過(guò)程和方法 3.1.3 案例分享：某在線教育產(chǎn)品的差距分析結(jié)果 3.2 市場(chǎng)洞察 3.2.1 趨勢(shì)分析及案例分享 3.2.2 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析及案例分享 3.2.3 客戶需求分析及案例分享 3.2.4 內(nèi)部經(jīng)營(yíng)分析及案例分享 3.3 產(chǎn)品戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計(jì)及案例分享 4. 產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)及產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃 4.1 業(yè)務(wù)模式設(shè)計(jì) 4.2 產(chǎn)品組合策略 4.3 產(chǎn)品線開發(fā)項(xiàng)目評(píng)估 4.4 產(chǎn)品線的路標(biāo)規(guī)劃 4.5 產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)計(jì)劃 5. 戰(zhàn)略關(guān)鍵任務(wù)及組織保障能力 5.1 如何識(shí)別戰(zhàn)略關(guān)鍵任務(wù) 5.2 如何從關(guān)鍵任務(wù)提取績(jī)效考核指標(biāo) 5.3 產(chǎn)品線考核的KPI設(shè)計(jì)要注意哪些問(wèn)題 5.4 如何識(shí)別組織保障能力短板并提出優(yōu)化建議 第三部分 高效的產(chǎn)品開發(fā)流程與項(xiàng)目管理體系 1. 新產(chǎn)品定義及立項(xiàng)分析 1.1 新產(chǎn)品立項(xiàng)分析的目的和作用 1.2 新產(chǎn)品立項(xiàng)分析的過(guò)程和內(nèi)容 1.3 新產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)效益分析 1.4 新產(chǎn)品如何定價(jià)？ 1.5 產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目立項(xiàng)分析的輸出 1.5.1 模板分享：某司新產(chǎn)品的商業(yè)計(jì)劃書 1.5.2 模板分享：某司某產(chǎn)品的項(xiàng)目開發(fā)任務(wù)書 2. 新產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程各階段主要活動(dòng)與交付成果 2.1 概念階段的主要活動(dòng) 及輸出 2.2 計(jì)劃階段的主要活動(dòng)及輸出 2.3 開發(fā)階段的主要活動(dòng)及輸出 2.4 驗(yàn)證階段的主要活動(dòng)及輸出 2.5 發(fā)布階段的主要活動(dòng)及輸出 2.6 產(chǎn)品生命周期階段的主要活動(dòng)及輸出 3. 產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理 3.1 產(chǎn)品線、產(chǎn)品、項(xiàng)目、項(xiàng)目管理的區(qū)別與聯(lián)系 3.2 產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目與技術(shù)開發(fā)項(xiàng)目的區(qū)別 3.3 產(chǎn)品生命周期與項(xiàng)目生命周期的關(guān)系 3.4 新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理過(guò)程 3.5 定制產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理過(guò)程 3.6 案例研討：某醫(yī)療圖像處理產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理案例研討 第四部分 打造高效的研發(fā)組織與氛圍 1. 產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)組織類型 1.1 職能型組織的特點(diǎn) 1.2 矩陣型組織的特點(diǎn) 1.3 項(xiàng)目型組織的特點(diǎn) 2. 跨職能產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì) 2.1 跨職能團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)的運(yùn)作規(guī)則 2.2 跨職能組織結(jié)構(gòu)中，資源管理者的職責(zé) 2.3 跨職能組織結(jié)構(gòu)中，業(yè)務(wù)管理者的職責(zé) 2.4 高層團(tuán)隊(duì)的職責(zé)與運(yùn)作 2.5 案例分享：PMT、PDT、LMT的構(gòu)成 3. 高績(jī)效組織氛圍的營(yíng)造 3.1 組織氛圍對(duì)組織績(jī)效的影響 3.2 組織氛圍評(píng)估工具（Q20） 3.3 案例分享：某企業(yè)研發(fā)員工離職率37%的現(xiàn)狀調(diào)查 3.4 組織氛圍建設(shè)的誤區(qū) 第五部分 構(gòu)建“事成人爽”的研發(fā)人力資源管理體系 1. 研發(fā)人力資源管理S4P框架 1.1 S4P人力資源管理體系框架 1.2 S4P人力資源管理理念（價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配） 1.3 S4P體系中各“P”之間的關(guān)系及其影響 1.4 S4P體系的分階段實(shí)施步驟及各階段的關(guān)注重點(diǎn) 2. 研發(fā)績(jī)效與激勵(lì) 2.1 績(jī)效管理的核心理念 2.1.1 案例分享：春節(jié)主動(dòng)申請(qǐng)加班，但結(jié)果較差的員工如何打績(jī)效？ 2.1.2 績(jī)效管理的責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向 2.1.3 績(jī)效管理過(guò)程 2.2 績(jī)效目標(biāo)制定（KPI與PBC的結(jié)合） 2.2.1 案例分享：某公司某部門主管PBC示例分析 2.3 績(jī)效結(jié)果評(píng)價(jià)的方法和過(guò)程 2.3.1 案例分享：某公司的績(jī)效評(píng)價(jià)周期及等級(jí)定義 2.3.2 案例分享：某公司績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果比例控制 2.4 PBC與績(jī)效評(píng)價(jià)的關(guān)系 2.5 績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用 3. 研發(fā)人才培養(yǎng)與梯隊(duì)建設(shè) 3.1 案例分析：深圳某企業(yè)關(guān)鍵人才不足的原因分析 3.2 管理者的兩個(gè)經(jīng)營(yíng)（經(jīng)營(yíng)客戶、經(jīng)營(yíng)員工） 3.3 管理者如何選、育、用、留企業(yè)人才？ 3.3.1 課堂演練：管理者如何通過(guò)集體面試挑選人才？ 3.3.2 案例分享：管理者如何培養(yǎng)人才？ 3.3.3 案例分享：管理者如何用好人才？ 3.3.4 案例分享：管理者如何留住人才？ 4. 研發(fā)中基層管理者能力模型與選拔 4.1 研發(fā)中基層管理者的角色定位 4.2 研發(fā)中基層管理者的特點(diǎn) 4.3 優(yōu)秀研發(fā)管理者的DNA 4.4 案例分享：某公司干部選拔標(biāo)準(zhǔn) 4.5 研發(fā)管理者的選擇與培養(yǎng)體系介紹 第六部分 高效研發(fā)體系的實(shí)施策略 1. PDRMS能力分級(jí) 2. PDRMS的行業(yè)適用性 3. 實(shí)施PDRMS的收益 4. PDRMS的實(shí)施策略 4.1 項(xiàng)目級(jí)PDRMS實(shí)施方法和重點(diǎn) 4.2 產(chǎn)品級(jí)PDRMS實(shí)施方法和重點(diǎn) 4.3 企業(yè)級(jí)PDRMS實(shí)施方法和重點(diǎn) 5. PDRMS的實(shí)施失敗的主要原因分析 5.1 對(duì)體系變革的認(rèn)識(shí)不統(tǒng)一 5.2 把PDRMS只看成是一套新流程和模板 5.3 權(quán)力的重新分配和文化的轉(zhuǎn)變很困難 5.4 沒有組織負(fù)責(zé)解決實(shí)施過(guò)程中的問(wèn)題 6. 課程結(jié)束語(yǔ)
• 研發(fā)中層管理能力進(jìn)階實(shí)務(wù)

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  查看詳情>> 第一部分  中層管理者的角色定位與認(rèn)知      講師觀點(diǎn)：“眼界決定境界，定位決定地位”，管理者的首要任務(wù)是充分認(rèn)識(shí)“現(xiàn)在的自己”，明確“未來(lái)想要的自己”，找準(zhǔn)自己的定位，在公司的平臺(tái)上，依照公司對(duì)管理者的使命與要求，“舞”出屬于自己的“精彩”。 1.課堂調(diào)研：研發(fā)中層管理者的管理現(xiàn)狀調(diào)查 1.1當(dāng)前中層管理者的普遍現(xiàn)狀：忙、盲、茫 1.2中層管理者困境案例分享 2.研發(fā)中層管理的角色定位 2.1管理“管什么”？（管人、理事、正己） 2.2重新認(rèn)識(shí)你所管理的公司環(huán)境 2.3重新認(rèn)識(shí)你所管理的業(yè)務(wù)環(huán)境 2.4對(duì)研發(fā)管理者使命與責(zé)任的認(rèn)知 2.5研發(fā)中層管理角色被賦予的期望 3研發(fā)中層管理者的特點(diǎn) 3.1運(yùn)用技術(shù)手段解決管理問(wèn)題 3.2“鴕鳥”心態(tài)對(duì)待人的問(wèn)題 3.3在開放、妥協(xié)與灰度的把握 3.4靠技術(shù)權(quán)威實(shí)施管理 3.5害怕“管理失業(yè)” 4優(yōu)秀管理者的DNA 4.1優(yōu)秀管理者DNA的四環(huán)模型 4.2準(zhǔn)確的角色定位 4.3出色的素質(zhì)和能力 4.4因人因事因時(shí)而異的管理風(fēng)格 4.5營(yíng)造高效研發(fā)團(tuán)隊(duì)氛圍的能力 5案例分享：華為干部選擇標(biāo)準(zhǔn)示例 5.1核心價(jià)值觀 5.2品德與作風(fēng) 5.3干部四力 5.4持續(xù)績(jī)效 6案例演練：常見的管理角色錯(cuò)位 6.1案例一：不折不扣地按領(lǐng)導(dǎo)吩咐去做，出了差錯(cuò)是領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任 6.2案例二：“無(wú)私”地為下屬爭(zhēng)取利益，把責(zé)任推給上級(jí) 6.3案例三：管理者被下屬管理和監(jiān)督 6.4案例四：秘書不是“私人財(cái)產(chǎn)” 第二部分  中層管理者的三個(gè)核心能力      講師觀點(diǎn)：管理者的素質(zhì)和能力是實(shí)施管理活動(dòng)（計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制）的基礎(chǔ)，領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行力和自我批判是管理者的三個(gè)核心能力，學(xué)習(xí)華為的“狼狽計(jì)劃“，培養(yǎng)管理者的狼性領(lǐng)導(dǎo)力，并且通過(guò)掌握”猴子管理法“，提升管理者的執(zhí)行能力。 1.管理角色對(duì)管理者素質(zhì)能力的要求（從角色推導(dǎo)） 1.1管理者的四個(gè)主要角色 1.2管理者主要角色所需的職能行為 1.3支撐管理者的職能行為所需的知識(shí)、能力和素質(zhì) 2管理者的素質(zhì)能力構(gòu)成要素 2.1管理者的通用能力 2.2管理者的專業(yè)力 2.3管理者的管理能力 2.4管理者的領(lǐng)導(dǎo)力 3案例分享：華為干部四力示例與解讀 3.1對(duì)決斷力的解讀 3.2對(duì)執(zhí)行力的解讀 3.3對(duì)理解力的解讀 3.4對(duì)與人連接力的解讀 4.管理者的核心能力之一：領(lǐng)導(dǎo)力 4.1領(lǐng)導(dǎo)力是美 4.2卓越領(lǐng)導(dǎo)力的六項(xiàng)修煉 4.3課堂演練與研討：通過(guò)視頻觀摩，學(xué)習(xí)如何培養(yǎng)管理者的“狼性領(lǐng)導(dǎo)力” 5.管理者的核心能力之二：執(zhí)行力 5.1企業(yè)執(zhí)行黑洞 5.2企業(yè)執(zhí)行力層次（組織執(zhí)行力、管理執(zhí)行力） 5.3管理者的執(zhí)行管理工具 5.3.1明確質(zhì)量目標(biāo) 5.3.2優(yōu)選責(zé)任人 5.3.3分派任務(wù)，鎖定責(zé)任 5.3.4授權(quán)和監(jiān)督 5.3.5結(jié)果評(píng)價(jià) 5.3.6及時(shí)激勵(lì) 5.4課堂演練：如何讓下屬以結(jié)果為導(dǎo)向承擔(dān)工作任務(wù)？ 6管理者的核心能力之三：自我批判 6.1管理者的自我管理 6.2案例分享：小勝靠智，大勝在德 第三部分  管理風(fēng)格的修煉      講師觀點(diǎn)：管理者對(duì)管理風(fēng)格的把握是一種“藝術(shù)“處理過(guò)程，管理者要學(xué)會(huì)因人因事因時(shí)采取不同的管理風(fēng)格，則需要在長(zhǎng)期的管理實(shí)踐中把捏分寸，磨合調(diào)整。 1.案例分享：某企業(yè)兩個(gè)部門的職能經(jīng)理的管理風(fēng)格分享 2.四種典型的管理風(fēng)格 2.1指揮型管理風(fēng)格 2.2教練型管理風(fēng)格 2.3支持型管理風(fēng)格 2.4授權(quán)型管理風(fēng)格 3.案例分享：如何讓管理風(fēng)格與團(tuán)隊(duì)成熟度匹配？ 4.案例分享：如何讓管理風(fēng)格與員工成熟度匹配？ 5.案例分享：如何讓管理風(fēng)格與員工性格匹配？ 6.案例分享：如何讓管理風(fēng)格與任務(wù)性質(zhì)匹配？ 第四部分  如何營(yíng)造高績(jī)效的組織氛圍      講師觀點(diǎn)：判斷管理者是否優(yōu)秀的唯一標(biāo)準(zhǔn)是其所帶團(tuán)隊(duì)的組織績(jī)效，而組織氛圍的好壞，對(duì)組織績(jī)效有30%的影響。管理者必須學(xué)會(huì)從團(tuán)隊(duì)建設(shè)和績(jī)效管理兩方面提升組織氛圍，而不僅僅是多搞些“活動(dòng)“。 1.組織氛圍對(duì)組織績(jī)效的影響 2.組織氛圍評(píng)估工具（Q20） 3.案例分享：某企業(yè)研發(fā)員工離職率37%的現(xiàn)狀調(diào)查 3.1某企業(yè)組織氛圍調(diào)查結(jié)果 3.2調(diào)查現(xiàn)狀及原因分析 4.組織氛圍建設(shè)的誤區(qū) 5.案例研討：異地開發(fā)團(tuán)隊(duì)的請(qǐng)假風(fēng)波 6.高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的特征 7.構(gòu)建高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的兩把能力“刷子” 7.1高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的人才梯隊(duì)建設(shè) 7.2高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的績(jī)效管理 第五部分  團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的人才梯隊(duì)建設(shè)      講師觀點(diǎn)：?jiǎn)滩妓勾蠹s把四分之一的時(shí)間用于招募人才，做為各個(gè)職能部門的中層管理者，要自覺地把自己定位為本部門的“首席HR”，傾注足夠的心血構(gòu)建本部門的才梯隊(duì)。 1.案例分析：某企業(yè)關(guān)鍵人才不足的原因分析 1.1帥才、將才、專才嚴(yán)重缺乏的各種表現(xiàn) 1.2為什么企業(yè)會(huì)引不進(jìn)人才、用不好人才、培養(yǎng)不出人才、留不住人才？ 2.管理者的兩個(gè)經(jīng)營(yíng)（經(jīng)營(yíng)客戶、經(jīng)營(yíng)員工） 3.管理者如何選、育、用、留企業(yè)人才？ 3.1課堂演練：管理者如何通過(guò)集體面試挑選人才？ 3.2案例分享：管理者如何培養(yǎng)人才？ 3.3案例分享：管理者如何用好人才？ 3.4案例分享：管理者如何留住人才？ 4.案例研討：團(tuán)隊(duì)管理相關(guān)案例研討 第六部分  研發(fā)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效管理      講師觀點(diǎn)：研發(fā)工作是知識(shí)創(chuàng)造性工作，其工作任務(wù)和目標(biāo)難以量化，研發(fā)成果的市場(chǎng)表現(xiàn)有相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間的滯后性，因此研發(fā)績(jī)效管理是企業(yè)績(jī)效管理中的難點(diǎn)，對(duì)中層管理者提出了極大的挑戰(zhàn)。 1.研發(fā)績(jī)效管理的特點(diǎn)分析 2.常見的研發(fā)績(jī)效管理誤區(qū) 1.1把績(jī)效考核當(dāng)成績(jī)效管理，績(jī)效考核成了給HR交差的任務(wù) 1.2實(shí)施完全量化的指標(biāo)考核，考核表成了工作內(nèi)容的羅列 1.3把過(guò)程指標(biāo)當(dāng)成績(jī)效目標(biāo)，為了指標(biāo)，忘了目標(biāo) 1.4績(jī)效管理只有自上而下的任務(wù)安排，沒有自下而上的承諾 1.5績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程成了主管與員工之間的博弈 1.6過(guò)于強(qiáng)調(diào)績(jī)效結(jié)果的區(qū)分，實(shí)施全員大排序 1.7績(jī)效管理沒有過(guò)程的輔導(dǎo)，只有“秋后算賬” 1.8績(jī)效工資對(duì)研發(fā)人員的負(fù)向激勵(lì)明顯 3.績(jī)效管理體系簡(jiǎn)介 3.1績(jī)效管理核心理念 3.2績(jī)效管理原則 3.3績(jī)效管理過(guò)程 4.案例分享：如何與下屬一起制定績(jī)效目標(biāo) 5.案例分享：如何對(duì)下屬進(jìn)行中期績(jī)效輔導(dǎo) 6.案例分享：如何評(píng)價(jià)下屬的績(jī)效 7.課堂演練：如何與下屬溝通績(jī)效結(jié)果 8.案例分享：如何給春節(jié)加班但結(jié)果較差的員工打績(jī)效？ 第七部分  管理定律及案例分享      講師觀點(diǎn)：管理者掌握一些基本的管理定律，有助于其理解并自覺遵守這些基本規(guī)律，提升管理質(zhì)量。 1.案例分享：手表定律 2.案例分享：光環(huán)效應(yīng) 3.案例分享：劣幣驅(qū)逐良幣 4.案例分享：俄羅斯套娃現(xiàn)象 5.案例分享：酒與污水定律 6.案例分享：責(zé)任稀釋定律
• 基于業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型（BLM）的產(chǎn)品戰(zhàn)略與規(guī)劃

  2015-12-04...
  查看詳情>> 全景案例介紹 某公司某產(chǎn)品線市場(chǎng)背景、未來(lái)3年戰(zhàn)略目標(biāo)等規(guī)劃信息介紹。 第一部分  產(chǎn)品戰(zhàn)略與規(guī)劃認(rèn)知 講師觀點(diǎn)：產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃人員只有深刻理解產(chǎn)品戰(zhàn)略與公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的關(guān)系、產(chǎn)品規(guī)劃與平臺(tái)技術(shù)規(guī)劃的關(guān)系以及產(chǎn)品戰(zhàn)略管理與研發(fā)管理的關(guān)系，才能高質(zhì)量地開展產(chǎn)品戰(zhàn)略與規(guī)劃工作。 1. 產(chǎn)品戰(zhàn)略與公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的關(guān)系 2. 產(chǎn)品戰(zhàn)略組成框架 3. 產(chǎn)品規(guī)劃與平臺(tái)技術(shù)規(guī)劃的關(guān)系 4. 產(chǎn)品戰(zhàn)略管理及其在產(chǎn)品管理體系的地位和作用 5. 產(chǎn)品戰(zhàn)略管理與研發(fā)管理的關(guān)系 6. 戰(zhàn)略研討會(huì)（workshop）的組織形式 第二部分  產(chǎn)品戰(zhàn)略與規(guī)劃框架 講師觀點(diǎn)：在正式選擇IBM BLM框架進(jìn)行產(chǎn)品戰(zhàn)略與規(guī)劃之前，對(duì)公司目前正在使用的規(guī)劃方法或者經(jīng)常聽說(shuō)的IPD MM方法進(jìn)行簡(jiǎn)要的梳理和比較，可以幫助我們更好地理解BLM的精髓和獨(dú)到之處，而且我們還可以看到BLM框架具備足夠的包容性完全可以吸納其它方法論的優(yōu)點(diǎn)。 1. 通用戰(zhàn)略與規(guī)劃框架簡(jiǎn)介 2. IPD MM（市場(chǎng)管理）框架簡(jiǎn)介 3. IBM BLM框架的應(yīng)用范圍（中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃、年度執(zhí)行計(jì)劃、各種管理體系問(wèn)題的分析解決） 4. BLM的戰(zhàn)略價(jià)值 5. BLM成功實(shí)施的關(guān)鍵要素 6. BLM產(chǎn)品戰(zhàn)略與規(guī)劃的主要過(guò)程和輸出 第三部分  市場(chǎng)分析及戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計(jì) 講師觀點(diǎn)：戰(zhàn)略規(guī)劃工作的主要內(nèi)容就是設(shè)定未來(lái)戰(zhàn)略目標(biāo)，弄清楚當(dāng)前所處的位置以及與未來(lái)目標(biāo)的差距，通過(guò)市場(chǎng)分析識(shí)別出可以彌補(bǔ)差距的機(jī)會(huì)，通過(guò)產(chǎn)品和市場(chǎng)策略把機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化為商業(yè)成功，所以市場(chǎng)環(huán)境及差距分析是戰(zhàn)略規(guī)劃的第一步。 1 什么是業(yè)績(jī)差距？什么是機(jī)會(huì)差距？ 2 差距分析的過(guò)程和方法 3 某公司某產(chǎn)品線的差距分析研討 4 市場(chǎng)洞察的分析內(nèi)容（看趨勢(shì)、看對(duì)手、看客戶、看自己） 5 看趨勢(shì)（宏觀環(huán)境分析，行業(yè)環(huán)境分析） 6 看對(duì)手（主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析，主要競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品分析） 7 看客戶（市場(chǎng)地圖，市場(chǎng)細(xì)分和客戶需求分析） 8 看自己（產(chǎn)品生命周期，產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)狀況，產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，內(nèi)部運(yùn)營(yíng)能力） 9 綜合分析（機(jī)會(huì)/威脅，優(yōu)勢(shì)/劣勢(shì)） 10 某公司某產(chǎn)品線的市場(chǎng)洞察研討 11 產(chǎn)品戰(zhàn)略意圖設(shè)計(jì) 12 產(chǎn)品線機(jī)會(huì)差距分析評(píng)估 13 某公司某產(chǎn)品線的戰(zhàn)略意圖設(shè)計(jì)演練   第四部分  產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)及規(guī)劃 講師觀點(diǎn)：公司或產(chǎn)品線要彌補(bǔ)業(yè)績(jī)差距，一般只需要通過(guò)加強(qiáng)戰(zhàn)略執(zhí)行就可以了，但要彌補(bǔ)機(jī)會(huì)差距，則需要業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新，包括開發(fā)新產(chǎn)品、推行新的商業(yè)模式、采取新的競(jìng)爭(zhēng)策略等。業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)可以幫助我們?cè)O(shè)計(jì)出能抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的業(yè)務(wù)模式，以及應(yīng)當(dāng)采取的產(chǎn)品組合策略。然而研發(fā)資源是有限的，面對(duì)眾多需要開發(fā)的產(chǎn)品項(xiàng)目，則需要進(jìn)行項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)評(píng)估和產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃。 1 業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)過(guò)程和輸出 2 業(yè)務(wù)模式設(shè)計(jì) 3 業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)評(píng)估和選擇 4 業(yè)務(wù)創(chuàng)新模式 5 業(yè)務(wù)擴(kuò)張路徑選擇 6 市場(chǎng)洞察對(duì)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的支撐 7 全面審視新的業(yè)務(wù)模式 8 新業(yè)務(wù)模式下的差距評(píng)估 9 產(chǎn)品組合策略 10 某公司某產(chǎn)品線業(yè)務(wù)模式設(shè)計(jì)研討 11 產(chǎn)品線規(guī)劃過(guò)程 12 各產(chǎn)品業(yè)務(wù)策略分析 13 各產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃 14 產(chǎn)品線開發(fā)項(xiàng)目評(píng)估 15 整合產(chǎn)品線的路標(biāo)規(guī)劃 16 整合產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)計(jì)劃 17 新產(chǎn)品立項(xiàng)分析   第五部分  戰(zhàn)略關(guān)鍵任務(wù)及組織保障能力 講師觀點(diǎn)：執(zhí)行力是企業(yè)管理的最大黑洞，戰(zhàn)略和規(guī)劃得不到有效執(zhí)行的案例俯拾皆是，因此識(shí)別支撐戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的關(guān)鍵任務(wù)和措施以及組織保障能力的短板，也是戰(zhàn)略規(guī)劃團(tuán)隊(duì)的工作職責(zé)。 1 如何識(shí)別戰(zhàn)略關(guān)鍵任務(wù) 2 從關(guān)鍵任務(wù)提取績(jī)效考核指標(biāo) 3 產(chǎn)品線KPI的設(shè)計(jì)方法 4 某公司某產(chǎn)品線關(guān)鍵任務(wù)識(shí)別演練 5 識(shí)別組織保障能力短板并提出優(yōu)化建議（組織、流程、人才、文化氛圍）