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• 中層角色認知與物業(yè)人才梯隊建設

  2015-09-23...
  查看詳情>> 第一章：管理者角色定位 1.管理者自我素質能力 ?價值觀/職業(yè)動機 ?職業(yè)心態(tài) ?勝任素質 ?專業(yè)技能 ?知識體系 2.管理者做“事”能力 ?任務管理 ?目標管理 ?績效管理 3.管理者做“人”（管理）能力 ?團隊建設能力 ?員工培養(yǎng)能力 ?員工激勵能力 4.管理者組織建設能力 ?組織體系的管理能力 ?制度與流程的管理能力 ?企業(yè)文化和價值觀的傳導能力 5.標桿企業(yè)中層勝任力體系的分享 第二章：管理者領導力建設 6.管理者應常為下屬服務 ?萬科新職員入職歡迎案例 7.管理者應與下屬共享成果 ?萬科新接項目案例 8.管理者一定是高度負責任的人 ?卡耐基私自接線案例/物業(yè)一線私自賠償案例 9.如果管理者缺乏正直和誠實，則足以敗事 ?某地產企業(yè)“業(yè)主大會”騙人事件 10.管理者只有贏得信任才會擁有追隨者 ?標桿企業(yè)離職總經理被追隨案例 11.管理者需要學會知人善任 ?管理者如何通過九型人格或者其他手段了解員工 12.管理者要承擔責任，而不是“權力” ?通過分析責任和權利之間關系，了解背后動機 13.人脈是管理者成功的基礎 ?標桿企業(yè)人才獵取的成功案例 14.管理者應知道什么是對的 ?管理能力的提升是管理者的必修課 15.管理者應對組織績效負責 ?管理者如何對績效負責，如何管理好部門整體績效 16.管理者需要明確結果意識 ?管理者需要對結果負責，不是為失敗找原因。分享標桿企業(yè)勝任力模型 17.管理者需要實施合理科學的績效管理 ?分析績效管理的重要性。分享標桿企業(yè)的績效管理成果和思維。 18.管理者要招聘比你更強的人 ?分析現在一般管理者的招聘思維和危害 19.靠突擊來管理是混亂的一種標志 ?通過分析突擊管理的行為，了解背后真正原因。如何通過流程管理提升管理效率 20.管理者應具備四種能力 ?虛心傾聽下屬意見的能力 ?學會主動與人溝通的能力 ?不要狂妄自大 ?不要為錯誤辯解 21.管理者應要身體力行 ?管理者的身體力行比任何培訓都有效 第三章：時間管理 22.德魯克的時間管理理念 ?第一次就把事情做對 ?把正確的事情做好，把不必要的事情砍掉 ?要事第一，不值得的事情不要做 ?立即停止毫無成果的工作 ?學會拒絕對工作毫無貢獻的活動和應酬 ?不要把時間浪費在會議上 ?不要放過任何零碎的時間 ?在行動前規(guī)劃好時間 23.有效的時間管理 ?時間管理的“重要”與“緊急”管理 ?時間管理的“二八原則” ?時間管理與計劃管理 ?時間管理與流程管理 ?時間管理與溝通管理 第四章：授權管理 24.如何對下屬進行授權 ?對能力弱，意愿度弱的員工如何進行授權 ?對能力強，意愿度弱的員工如何進行授權 ?對能力弱，意愿度強的員工如何進行授權 ?對能力強，意愿度強的員工如何進行授權 25.授權管理與組織管理 26.授權管理與流程管理 27.授權管理與激勵管理 28.授權管理與目標管理 29.不適宜授權的事情（計劃/人事/激勵/培養(yǎng)） 【卓越團隊建設】-4小時 第一節(jié)： 團隊的魅力 30.團隊游戲 ?通過游戲，立體的接觸團隊的魅力，在游戲中體會團隊 31.大雁團隊 ?在大雁的團隊組織中，了解團隊的作用以及如何建立團隊 32.團隊的定義 ?確立團隊的定義，以及團隊與其他組織不同的含義和特征 33.團隊的特征與團隊優(yōu)劣的診斷 ?闡述團隊的特征，以及如何在平時工作中如何檢討我們團隊碰到的問題 第二節(jié)： 團隊的形成期、風暴期、發(fā)展期、成熟期期、衰退期的特征與對策 34.團隊形成期的主要表現和應對技巧 ?通過案例，分析在團隊的初期，我們會遇到的問題，以及如何應對 35.團隊風暴期的主要表現和應對技巧 ?分析風暴期遇到的問題，以及如何在風暴期中實施管理行為 36.團隊發(fā)展期的主要表現和應對技巧 ?如何在發(fā)展期中找到團隊契合，同時提升團隊的執(zhí)行力和文化 37.團隊成熟期的主要表現和應對技巧 ?如何在成熟中提升團隊的產出，如何在成熟期中找到創(chuàng)的機會 38.團隊衰退期的主要表現和應對技巧 ?如何在團隊衰退期中找到變革的契機 第三節(jié)：團隊精神，團隊合作和團隊士氣 39.團隊精神 ?通過案例分析團隊精神的重要程度，以及如何提升團隊精神 40.團隊凝聚力 ?如何提升團隊的凝聚力 41.團隊合作和信任 ?團隊合作和信任在團隊中的重要性，如何珍視團隊的合作和信任 42.團隊士氣 ?如何提升團隊士氣 第四節(jié)：團隊角色 43.團隊的八種角色 ?通過貝爾賓測試，分析學員的團隊角色 44.團隊角色的認知和配合 ?如何在工作中發(fā)揮自己的團隊角色 第二天 【下屬管理】-3.5小時 第一章：德魯克的下屬管理理念 1.尊重下屬，才能充分調動員工的積極性 ?標桿企業(yè)領導桌面沙子的案例 2.善于發(fā)現和發(fā)揮員工的長處 ?分析蓋洛普的“首先，打破一切常規(guī)”的理念 3.警惕“拍馬屁”“喜歡告狀”的人得到獎勵的現象 ?分析這類人對公司的危害，列舉某地產企業(yè)的案例 4.切記“羅馬不是一天建成的” ?培養(yǎng)下屬需要足夠時間和耐心 5.一個幾個人擔任都失敗的職位，應該重新設計 ?分享某標桿企業(yè)“電氣工程師”頻繁離職的案例 6.只有經得起績效考驗的人，才是可以提升的人 ?分享標桿企業(yè)人才任命的案例 7.最好的機會要搭配給最有能力的人 ?分析企業(yè)在人事安排上不得有平衡、關系或者其他的任何想法 8.不犯錯的人必然不是優(yōu)秀的人 ?分享標桿企業(yè)允許員工犯錯的案例 9.讓不勝任的人回到原來的崗位上 ?分享標桿地產企業(yè)“總辦主任”的任命和反轉 10.崗位和能力要相匹配 ?管理者如果不先問下屬能干什么，就等于先默認下屬將不會有任何作為這一潛在事實 11.失敗的晉升是最大的資源浪費 ?任命必須遵循一定的原則和步驟，而不能想當然或者心血來潮 12.給下屬足夠的空間和時間 ?員工的卓越往往在這時間和空間里面，分析蓋洛普的“首先，打破一切常規(guī)”的理念 13.敢于讓年輕人扛起重擔 ?分析標桿企業(yè)平均年齡的案例 14.注重下屬培養(yǎng) ?分享標桿企業(yè)的在職培訓體系 ?分享在績效過程中的培養(yǎng) ?分享新職員的引導培養(yǎng) ?分享標桿企業(yè)后備人才梯隊建設的人才培養(yǎng) 第二章：員工激勵 15.激勵的定義 ?通過故事了解激勵的定義 16.激勵的理論 ?馬斯洛需求理論 ?E-R-G理論 ?雙因素理論 ?XY理論 ?成就需要理論 ?期望理論 ?公平理論 ?強化理論 ?目標理論 17.激勵措施 ?尊重激勵 ?目標激勵 ?參與激勵 ?關懷理論 ?獎懲激勵 ?榮譽激勵 ?公平與公正激勵 ?競爭激勵 ?信息激勵 ?榜樣激勵 ?賞識激勵 ?任務激勵 ?文化激勵 ?績效激勵 ?溝通激勵 ?負激勵 第三章：人才梯隊建設 1.標桿物業(yè)公司培訓管理體系 2.人才培養(yǎng)體系 3.人才培養(yǎng)知識與課程開發(fā)體系 4.人才GAPS人才測評 5.如何實施在職輔導 6.萬科“優(yōu)才體系”介紹 【高效溝通管理】-4小時 第一節(jié)：溝通定義與溝通方式 1.溝通游戲 ?通過溝通游戲，了解溝通信息的衰減，體會溝通的重要性 2.溝通的定義 ?通過溝通定義，體會溝通的關鍵信息 3.溝通的主要環(huán)節(jié) ?認識溝通的重要環(huán)節(jié) 4.溝通方式 ?認識溝通有哪些方式 第二節(jié)：溝通的心態(tài)與原則 5.主動心態(tài) ?通過故事，闡述主動性溝通的重要性，以及如何主動溝通 6.積極心態(tài) ?如何在溝通過程中保持積極的心態(tài) 7.同理心態(tài) ?故事闡述如何在溝通中保持同理心態(tài) 8.空杯心態(tài) ?故事講述空杯心態(tài)的作用 9.支持心態(tài) ?如何在溝通中體現支持的原則 10.雙贏心態(tài) ?如何在溝通中保持雙贏的心態(tài) 11.接納差異 ?要學會接納表達或者思想差異的心態(tài)，能夠做到和而不同 12.謙卑心態(tài) ?謙卑心態(tài)在溝通中異常重要 13.誠實心態(tài) ?誠實是溝通的根基 第三節(jié)：表達 14.如何表達 15.如何與上級溝通 16.如何與下屬溝通 17.贊美 18.批評 19.建議 第四節(jié)：傾聽 20.傾聽游戲 ?傾聽在溝通中的作用 21.傾聽的重要性 22.如何傾聽 第五節(jié)：反饋 23.反饋的重要性 24.如何反饋 第六節(jié)：如何了解和運用“弦外之音” 25.溝通方式的演繹 26.肢體語言的重要性 ?游戲或者案例說明弦外之音的重要性 27.如何聽懂和運用弦外之音 第七節(jié)：如何創(chuàng)造溝通機會 28.要學會主動創(chuàng)造溝通機會 29.如何創(chuàng)造溝通機會 第八節(jié)：與不同性格的人如何應變溝通 30.學員測評溝通性格類型 31.與孔雀型的人如何溝通 32.與老虎型的人如何溝通 33.與卡拉型的人如何溝通 34.與貓頭鷹型的人如何溝通
• 非人力資源管理的人力資源管理

  2015-09-23...
  查看詳情>> 第一章：人力資源管理理念 1.管理者應常為下屬服務 ?萬科新職員入職歡迎案例 2.管理者應與下屬共享成果 ?萬科新接項目案例 3.管理者只有贏得信任才會擁有追隨者 ?標桿企業(yè)離職總經理被追隨案例 4.管理者應對組織績效負責 ?管理者如何對績效負責，如何管理好部門整體績效 5.管理者需要明確結果意識 ?管理者需要對結果負責，不是為失敗找原因。分享標桿企業(yè)勝任力模型 6.管理者需要實施合理科學的績效管理 ?分析績效管理的重要性。分享標桿企業(yè)的績效管理成果和思維。 7.管理者要招聘比你更強的人 ?分析現在一般管理者的招聘思維和危害 8.管理者應要身體力行 ?管理者的身體力行比任何培訓都有效 9.    尊重下屬，才能充分調動員工的積極性 ?標桿企業(yè)領導桌面沙子的案例 10.   善于發(fā)現和發(fā)揮員工的長處 ?分析蓋洛普的“首先，打破一切常規(guī)”的理念 11.   警惕“拍馬屁”“喜歡告狀”的人得到獎勵的現象 ?分析這類人對公司的危害，列舉某地產企業(yè)的案例 12.   切記“羅馬不是一天建成的” ?培養(yǎng)下屬需要足夠時間和耐心 13.   一個幾個人擔任都失敗的職位，應該重新設計 ?分享某標桿企業(yè)“電氣工程師”頻繁離職的案例 14.   只有經得起績效考驗的人，才是可以提升的人 ?分享標桿企業(yè)人才任命的案例 15.   最好的機會要搭配給最有能力的人 ?分析企業(yè)在人事安排上不得有平衡、關系或者其他的任何想法 16.   不犯錯的人必然不是優(yōu)秀的人 ?分享標桿企業(yè)允許員工犯錯的案例 17.   讓不勝任的人回到原來的崗位上 ?分享標桿地產企業(yè)“總辦主任”的任命和反轉 18.   給下屬足夠的空間和時間 ?員工的卓越往往在這時間和空間里面，分析蓋洛普的“首先，打破一切常規(guī)”的理念 19.   敢于讓年輕人扛起重擔 ?分析標桿企業(yè)平均年齡的案例 第二章：只有精通組織管控，才能領會管理的精髓（組織管控篇） 1.什么是組織管控，戰(zhàn)略與組織管控有什么關系，如何分析公司組織管控現狀？ ?組織管控定義，一般地產公司有哪些管控模式？ ?戰(zhàn)略與組織管控的關系，如何理解高層對公司的管控思路？ ?在不同的組織管控下面，我們如何實施管理和授權。 2.什么是項目管理方式？項目管理方式直接決定流程體系與編制 ?什么是職能型管理方式，職能型管理方式的典型架構？ ?什么是矩陣型管理方式？什么是弱矩陣、平衡矩陣和強矩陣？ ?什么是項目管理型的管理方式？項目管理型管理方式的適用范圍是什么？ ?不同項目管理方式下的管理思路、組織架構與編制設計。 3.如何厘清母子公司的管控邊界與授權體系？ 4.地產組織架構如何設計？ 5.如何建立地產公司的職務體系？ 6.如何實施編制設計與管理。 第三章：如何招聘到我們需要的人（人才測評篇） 1.    公司到底需要什么樣的人，關鍵點在哪里？ ?學歷、企業(yè)背景、知識、職稱、技能和素質，哪個是我們關注焦點？ ?如何建立以素質為核心的結構化面試 2.   素質模型，以及素質模型在面試中的應用？ ?什么是素質模型？素質模型為什么在管理中如此重要？ ?剖析“萬科化”以及萬科如何在面試中運用素質模型 ?如何對素質模型進行解碼，以及對素質模型的界別進行分解，找出面試行為關注核心 ?分享一般地產民企各部門的素質模型 3.   如何運用素質模型進行人才面試？ ?第一步，列清楚我們到底需要面試什么，需要了解什么，行為核心是什么？ ?第二步，如何進行面試，如何發(fā)問，如何捕捉有效信息？ ?結構化面試的經典面試50題，以及50題背后的原因和信息 ?第三步，如何利用STAR模型進行面試 ?第四步，根據素質模型，對面試者進行測評和對標 ?無領導小組討論的沙盤演練 第四章：戰(zhàn)略地圖與KPI落地（目標責任書篇） 1.戰(zhàn)略、平衡計分卡以及戰(zhàn)略地圖定義以及他們在企業(yè)管理中的重要作用 2.如何描述企業(yè)三級戰(zhàn)略，推導公司戰(zhàn)略體系 3.分解戰(zhàn)略體系，引入戰(zhàn)略地圖 4.平衡計分卡的推導原動力，戰(zhàn)略地圖是平衡計分卡的理論依據 5.分解公司職能戰(zhàn)略，推導財務構面戰(zhàn)略舉措； 6.分解顧客/客戶關系和品牌戰(zhàn)略，推導客戶構面戰(zhàn)略舉措； 7.分解創(chuàng)新/運營/風險等運營戰(zhàn)略，推導運營體系戰(zhàn)略舉措； 8.分解人力資本職能戰(zhàn)略，推導學習與成長的戰(zhàn)略舉措； 9.如何通過戰(zhàn)略舉措分解至KPI； 10.如何對KPI進行分級分類，起草《目標責任書》 11.分享標桿地產企業(yè)《KPI指標庫》 12. 沙盤演練戰(zhàn)略地圖 第五章：年度工作計劃/月度工作計劃的制定與述職管理（計劃管理篇） 1.    如何根據公司的總計劃和本部門工作重點制定部門年度計劃 ?確定部門年度工作計劃和年度KPI 2.    如何根據部門年度總計劃分解到崗位和個人 ?根據部門的崗位，將目標和總體計劃跟蹤到人 3.    如何根據部門年度計劃分解至月度計劃 ?分解年度計劃，進一步細化計劃，推導月底計劃 4.    如何將計劃分解行動方案，并對行動方案進行管控 ?制定員工行動方案，有利于目標的進一步落實計劃和領導的管理 5.    如何對年度計劃進行量化，歸納KPI，并對KPI進行管理 ?抽離KPI，對KPI進行分類，嚴格關注突破類目標 6.    OGSM計劃制定體系的沙盤演練 ?沙盤演練OGSM ?分享深圳萬科公司的OGSM分解步驟 7.    如何將計劃管理與績效管理結合起來 ?如何針對計劃落實績效計劃 ?如何將各類會議的紀要落實至工作計劃之中 ?如何處理臨時計劃與總體計劃的完整性 8.    如何利用計劃管理進行述職管理 ?如何進行述職 ?分享萬科地產各職能部門的述職報告 第六章：績效管理（績效管理與員工激勵篇） 1.    企業(yè)文化與績效文化 ?企業(yè)文化與價值觀 ?價值觀與績效文化的關系 ?高績效文化的特征 ?分享IBM如何重塑績效文化，提升IBM的能力體系 2.     如何解碼價值觀，建立可衡量/可觸摸的能力體系，落實高績效文化 ?如何定義價值觀，找出價值觀的內涵和內在表現行為 ?分解價值觀子維度，建立可衡量的高績效文化指標 ?標注高績效文化指標關鍵行為，分級高績效指標 ?列舉各級高績效指標中的關鍵行為，如何對高績效指標的行為進行衡量 ?建立公司高績效指標庫。 3.    萬科高績效文化指標破譯與講解 ?職業(yè)化 ?開放透明 ?客戶意識 ?結果導向 ?資源整合 ?追求卓越 ?學習成長 ?前瞻思維 ?有效決策 ?組織執(zhí)行 ?教練指導 ?市場敏銳 ?戰(zhàn)略思維 4.    績效考核體系 ?房地產企業(yè)的考核周期 ?考核部門人數、考核層級與考核對應關系 ?萬科地產考核對應關系的分享 ?一般員工、主管級別以及部門負責人考核什么內容 ?主管、部門負責人和分管領導各在考核中的權力和作用 ?考核通知如何編寫 ?如何處理部門不配合績效考核的行為 ?OA績效考核體系在考核中的運用 ?萬科績效OA體系的分享 ?強制排序 ?結果運用 ?年度績效考核與“V會議”講解 ?年度考核的結果運用 ?如何在不規(guī)范企業(yè)實施績效管理 ?標桿房企《績效管理制度》分享 5.    績效輔導 ?如何對“能力弱－意愿強”的員工進行績效輔導 ?如何對“能力弱－意愿弱”的員工進行績效輔導 ?如何對“能力強－意愿弱”的員工進行績效輔導 ?如何對“能力強－意愿弱”的員工進行績效輔導 ?如何對“能力強－意愿強”的員工進行績效輔導 6.    以Q12為核心的績效面談 ?績效面談在管理中的重要性，績效面談談什么 ?Q12定義，以及Q12在地產行業(yè)中的重要性 ?理解Q12 ，以及Q12各個維度之間的內在含義 ?如何利用Q12 進行績效面談 7.     員工激勵與員工關愛管理 ? 員工激勵的定義與歷史沿革 ? 激勵理論與其在管理中的應用 ? 員工激勵原則 ? 標桿企業(yè)的激勵措施 ?萬科地產激勵措施分享 ? 標桿企業(yè)派遣管理與福利管理分享 ? 標桿企業(yè)員工關愛實操分享
• 地產行業(yè)人力資源體系構建大綱

  2015-09-23...
  查看詳情>> 第一部分：標桿地產企業(yè)戰(zhàn)略地圖、OGSM與績效管理實戰(zhàn)演練 ?公司面臨的問題： ?公司戰(zhàn)略不明確，戰(zhàn)略似乎與人力資源管理無關？ ?公司戰(zhàn)略無法分解，考核指標靠同行參考或者自己想出來？ ?部門計劃靠部門自己上報，多報者多吃虧，少報者少吃虧？ ?部門內部基本沒有什么計劃，想到哪里做到哪里？ ?部門負責人責罵員工的次數遠遠多于培養(yǎng)員工的次數，部門負責人喜歡“媚上欺下”？ ?部門負責人的績效面談流于形式，主要是強迫員工簽字，基本不考慮員工的職業(yè)生涯？ ?績效考核制度冗長復雜，實施一次績效考核等于累垮一次身體？ ?績效考核實施一次，員工傷害加深一次，員工對績效考核深惡痛疾？ ?績效考核與公司企業(yè)文化沒有什么接口，與人才培養(yǎng)也沒有什么關聯，只是為了加薪、懲罰或者提升而考核？ ?本部分的收獲 ?在公司戰(zhàn)略不是非常清晰的情況下，懂得如何描述戰(zhàn)略； ?如何根據公司戰(zhàn)略推導公司戰(zhàn)略舉措，進而根據BSC分析出公司的KPI； ?分享標桿企業(yè)的《戰(zhàn)略地圖》和《目標責任書》； ?如何根據戰(zhàn)略編寫部門年度工作計劃和員工工作計劃； ?如何將KPI分解為行動計劃； ?如何在不是很成熟的企業(yè)實施績效管理； ?如何實施考核等級和考核幅度，解決部門大小和考核層級亂雜無章的現象； ?如何利用績效管理推動公司員工培訓和人才開發(fā)； ?如何實施績效面談，如何將績效面談落到實處，了解Q12與破解翰威特敬業(yè)度的關注重點； ?解答績效管理中遇到的各類難題和疑惑。 ?課程大綱 第一章：戰(zhàn)略地圖 1.戰(zhàn)略、平衡計分卡以及戰(zhàn)略地圖定義以及他們在企業(yè)管理中的重要作用 2.如何描述企業(yè)戰(zhàn)略 3.如何通過戰(zhàn)略地圖分解戰(zhàn)略 4.如何通過平衡積分卡詮釋戰(zhàn)略地圖 5.地產企業(yè)如何通過財務層面、客戶層面、內部流程層面和人力資本層面的戰(zhàn)略地圖分解戰(zhàn)略舉措和關鍵KPI 6.如何通過戰(zhàn)略地圖推導戰(zhàn)略舉措、分解KPI 7.分組演練房地產企業(yè)公司戰(zhàn)略地圖的編制，及戰(zhàn)略舉措的編寫 8.分享標桿地產地產戰(zhàn)略地圖 9.分享標桿地產《KPI指標庫》與《經營目標責任書》 第二章：通過戰(zhàn)略地圖分解OGSM 1.OGSM與戰(zhàn)略地圖之間的關系 2.地產企業(yè)推行OGSM的目的及OGSM與計劃的關系 3. 如何編寫房地產企業(yè)的Objectives，推導Goals，房企Goals有何關鍵要求 4. 如何通過地產企業(yè)的Goals分解Strategies，房企Strategies有何關鍵要求 5.如何通過地產企業(yè)Strategies分解Measures，房企Measures有何關鍵要求 6.如何設置地產企業(yè)公式類的定量指標和扣分類的定量指標 7.如何設置房地產企業(yè)定性類的考核指標 8.地產企業(yè)KPI指標的設置需要注意那些關鍵問題 9.如何根據工作比重對房地產企業(yè)指標進行分類 10.如何通過OGSM推導地產企業(yè)部門年度計劃和個人年度計劃 ?案例分析：分享標桿地產OGSM 第三章：績效管理（以標桿體系為準） 1.績效管理的目的與在房企中的重要性 2.各級管理人員在績效管理中的角色定位 3.考核周期、考核內容與考核對應關系管理 4.標桿房企行為考核講解 5.績效輔導 6.考核實施 7.強制排序 8.結果運用 9.年度績效考核與“V會議”講解 10.年度考核的結果運用 11.如何在不規(guī)范企業(yè)實施績效管理 12.標桿房企《績效管理制度》分享 第四章：員工關愛管理（標桿體系） 1.員工激勵的定義與歷史沿革 2.激勵理論與其在管理中的應用 3.員工激勵原則 4.員工激勵措施 5.標桿企業(yè)派遣管理與福利管理分享 6.標桿企業(yè)員工關愛實操分享 支持本課程文件 1.某標桿企業(yè)全套績效管理制度、實施辦法和表單，涵蓋歷年不同版本 2.某標桿企業(yè)績效管理工程中所需要的各類工具和表單 3.某標桿企業(yè)的全套述職資料，涵括地產開發(fā)各部門，具有很強專業(yè)性和高度 4.某標桿企業(yè)的全套目標責任書，涵括公司級和部門級，包含所有地產開發(fā)部門 5.某標桿企業(yè)戰(zhàn)略地圖 6.某標桿企業(yè)的OGSM 7.某標桿企業(yè)人才盤點工具 8.某標桿企業(yè)獎金管理相關制度 9.某標桿企業(yè)績效管理系統(tǒng)格式與模板 第二部分：標桿地產組織管控與人才測評 ?公司面臨的問題： ?公司人數為什么越來越多，而人工效能卻沒有明顯提升？ ?為什么集團與子公司之間不清不楚，扯皮現象如此嚴重？ ?公司職能管理和項目部之間管理不清不楚，好做的事情搶著做，不好做的事情誰都不做？ ?為什么部門之間不平衡，多做的多錯，少做的績效卻很好？ ?公司員工晉升憑老板一句話或者一個典型事件，員工提拔隨意性很大？ ?公司的職級也是亂七八糟，什么稱呼都有，簡直到了弄不清楚誰高誰低？ ?招聘的時候，人力部門和用人部門標準不一樣，人力部門認為好的，用人部門卻說很差？ ?用人部門埋怨：怎么人力資源部門總是找不到合適的人才，人都到哪里去了； ?素質模型都高高在上，似乎與人力資源管理沒有關系； ?面試的時候不知道問什么問題，也不知道什么樣的人適合企業(yè)，不知道心中那桿稱是啥樣的？ ?本部分的收獲 ?了解集團到底管什么，區(qū)域公司在管什么，城市公司在管什么，為什么這樣管； ?為什么不同公司的集團公司、區(qū)域公司以及城市公司的組織架構不一樣，組織架構到底如何設置； ?如何編寫集團與各公司之間的授權體系； ?如何設置職務體系，職務體系設置需要考慮哪些問題； ?如何處理公司與項目之間的管理邊界； ?如何根據公司戰(zhàn)略、企業(yè)文化和價值觀推導素質模型； ?如何在人力資源各個領域運用素質模型，確保公司動作的一致性和連續(xù)性； ?如何拓寬招聘渠道，增強自己獵人的能力，找到老板喜歡的人； ?如何實施人才測評，提高自己的“法眼”，增強招聘人才的效度和信度； ?如何實施實習生招聘和校園招聘，如何將自己觸角在高校中暢通無阻； ?解答組織管控、人才招聘以及人才測評中遇到的各類難題和疑惑。 ?課程大綱 第一章：組織管控與組織架構 1.組織管控定義 2.標桿企業(yè)組織管控解析 3.組織管控與組織架構 4.標桿企業(yè)組織架構設計分享 ?案例：某標桿企業(yè)一線公司的分類標準體系分享 5.一線公司與項目部之間的管理模式 6.標桿企業(yè)管理模式剖析 ?案例：分享某標桿企業(yè)一線公司工程系統(tǒng)組織架構與人員配置標準 7.管控邊界與授權體系 ?案例：某標桿企業(yè)人力資源體系授權體系分享 8.商業(yè)地產管控模式分析 ?案例：某標桿企業(yè)商業(yè)地產管控模式分享 第二章：職位體系與員工晉升通道建設 1.職務體系 ?案例：某標桿企業(yè)集團管理序列職業(yè)通道管理體系 ?案例：某標桿企業(yè)集團專業(yè)序列職業(yè)通道管理體系 ?案例：某標桿企業(yè)專業(yè)序列職位體系的定義、標準體系與能力描述 2.標準體系與能力描述 ?案例：某標桿企業(yè)職務任免規(guī)范體系分享 3.商業(yè)地產職位體系分享 4.員工晉升通道與優(yōu)才計劃 ?案例：某標桿企業(yè)優(yōu)才計劃分享 第三章：素質模型 1.素質模型的講解 2.標桿企業(yè)素質模型的解碼 3.如何利用素質模型夯實企業(yè)文化（標桿企業(yè)案例分享） 4.如何利用素質模型開展人才甄選（標桿企業(yè)案例分享） 5.如何利用素質模型進行培訓需求調研和課程體系開發(fā)（標桿企業(yè)案例分享） 6.如何利用素質模型實施后備人才開發(fā)（標桿企業(yè)案例分享） 7.如何利用素質模型推導績效文化和實施績效管理（標桿企業(yè)案例分享） 第四章：人才甄選與測評 1.實習生招聘技巧 2.實習生選拔與管理 3.新動力招聘流程與技巧 4.無領導小組討論研討 ?案例：某標桿企業(yè)實習生招聘與新動力招聘 5.新動力培訓體系建設 6.新動力考核 7.某標桿企業(yè)社會招聘渠道與技巧 8.以關鍵事件訪談為中心的測評體系 支持本課程文件 1.某標桿企業(yè)全套實習生招聘體系文件 2.某標桿企業(yè)全套校園招聘體系文件、人才測評試題和表單 3.某標桿企業(yè)的錄用標準 4.某標桿企業(yè)招聘申請的發(fā)起 5.某標桿企業(yè)招聘信息的發(fā)布 6.某標桿企業(yè)主動獵取的模式 7.某標桿企業(yè)面試流程 8.某標桿企業(yè)面試技巧 9.某標桿企業(yè)體檢安排及標準 10.某標桿企業(yè)學歷認證及背景調查 11.某標桿企業(yè)錄用通知及招聘復函 12.某標桿企業(yè)幾類原則底線 13.某標桿企業(yè)校園招聘的流程及錄用手續(xù) 14.某標桿企業(yè)實習生招聘的流程及錄用手續(xù) 第三部分：房地產企業(yè)培訓管理與后備人才開發(fā)體系研究與實操 ?公司面臨的問題： ?公司迅速擴展，發(fā)現公司無人 ?公司能用的人就那么幾個，往往發(fā)現后繼無人 ?空降人才雖然很厲害，發(fā)現根本與本公司文化格格不入 ?空降人才的溝通方式和做事風格，我們基本聽不懂 ?聘請行業(yè)內知名講師過來講課，激動三天后，啥都沒有留下 ?發(fā)現講師的東西似乎跟公司不搭嘎，公司需要什么課程，誰都不知道 ?公司內基本上都說很忙，沒有人愿意上課 ?公司內部沒有人愿意上課 ?培訓計劃不知道怎么寫，也不知道需要培訓什么課程 ?公司沒有什么培訓課程，更不要說課程體系了，知識管理只是空談 ?公司內部講師上課死氣沉沉，課程開發(fā)也是沒有水平，員工也不愿意上課 ?本課程的收獲 ?如何構建地產企業(yè)培訓組織體系，如何在一般民企中推行培訓體系 ?如何構建公司的后備人才開發(fā)的培訓需求體系 ?如何進行培訓需求調研 ?如何編寫培訓計劃 ?如何構建培訓課程開發(fā)體系和案例庫體系，從而進一步規(guī)范知識管理體系 ?內部講師如何培養(yǎng)，如何激勵內部講師 ?培訓效果如何實施 ?如何設計員工職業(yè)生涯規(guī)劃，如何將后備人才開發(fā)與職業(yè)生涯規(guī)劃結合起來，如何進行職業(yè)生涯圓桌會議 ?如何在績效管理中融入培訓管理，如果真正做到在崗輔導 ?如何進行TTT培訓，讓內部講師樂于、勇敢走上講臺 ?課程大綱 第一章：培訓組織體系 1.一般企業(yè)的培訓組織體系 2.地產公司的培訓組組織體系建設 3.標桿培訓組織體系分享 4.在職培訓體系 第二章：培訓需求調研與培訓計劃 1.培訓需求的調研的重要性 2.如何開展以素質模型為核心的培訓需求調研體系 3.如何進行為組織分析、任務分析和人員分析為中心的培訓需求調研 4.培訓計劃的編寫技巧 5.相關培訓需求調研工具的分享 6.分享：培訓需求調研及年度培訓計劃編制管理流程 7.分享：標桿培訓計劃變更流程 第三章：培訓課程開發(fā)體系 1.培訓課程體系建設的關鍵過程與技巧 2.崗位勝任素質藍圖 3.培訓課程分類 4.培訓課程體系藍圖 5.培訓教材設計與開發(fā)步驟 6.分享：標桿培訓課件管理流程 7.分享：標桿培訓課程體系 第四章：內部講師的開發(fā) 1.內部講師的選拔 2.內部講師的管理 3.分享：標桿培訓師資管理規(guī)定 第五章：培訓實施 1.培訓教務清單（標桿模板） 2.雙向交流管理（標桿實操） 3.崗位輪換 4.公司派遣外出學習（標桿實操） 5.培訓游戲 6.案例方式講授 第六章：培訓效果評估 1.培訓效果評估的重要性 2.反應層面的評估方式以及適用范圍（標桿模板） 3.學習層面的評估方式 4.行為層面的評估方式 第七章：培訓類型 1.入職引導（標桿實操） 2.新職員入職培訓（標桿實操） 3.職業(yè)化培訓-NEO（標桿實操） 4.新經理培訓-NMO（標桿實操） 5.新管理層培訓（標桿實操） 6.新動力培訓（標桿實操） 7.VCPM培訓（標桿實操） 8.工程系統(tǒng)培訓基地人才培養(yǎng)（標桿實操） 第八章：優(yōu)才管理 1.優(yōu)才管理定義 2.TPP管理（標桿實操） 3.MPP管理（標桿實操） 4.LPP管理（標桿實操） 5.職業(yè)生涯圓桌會議（標桿實操） 第九章：職位體系與員工晉升通道建設 1.職務體系 ?案例：標桿集團管理序列職業(yè)通道管理體系 ?案例：標桿集團專業(yè)序列職業(yè)通道管理體系 ?案例：標桿專業(yè)序列職位體系的定義、標準體系與能力描述 ?案例：標桿職務任免規(guī)范體系分享 2.商業(yè)地產職位體系分享 3.員工晉升通道與優(yōu)才計劃 第十章：TTT培訓 1.內部講師的職業(yè)生涯規(guī)劃 2.內部講師上臺的“獨孤九劍” 3.如何講故事和案例 4.如何將培訓游戲應用于培訓過程之中 5.如何克服上臺恐懼 6.如何應對各類“刁難”的學員 7.如何進行課程設計 支持本課程文件 1.某標桿企業(yè)全套培訓管理制度、實施辦法和表單，涵蓋歷年不同版本； 2.某標桿企業(yè)人才開發(fā)所有制度、工具以及相關文件； 3.某標桿企業(yè)新職員入職培訓所有過程文件； 4.某標桿企業(yè)校園新動力所有培訓文件； 5.某標桿企業(yè)人才職業(yè)生涯圓桌會議工具操作文件 6.某標桿企業(yè)培訓需求調研體系 7.某標桿企業(yè)教材庫與案例庫 8.某標桿企業(yè)管理通道建設文件和專業(yè)通道建設文件 9.某標桿企業(yè)新經理培訓 10.某標桿企業(yè)VCPM培訓 11.某標桿企業(yè)一線管理工具 12.某標桿企業(yè)新公司職業(yè)化培訓 13.某標桿企業(yè)雙向交流管理辦法 14.某標桿企業(yè)公司外部派遣學習 15.某標桿企業(yè)網絡課程 第四部分：房地產企業(yè)薪酬設計與管理實戰(zhàn) ?公司面臨的問題： ?一個職位一個工資，職位不晉升，工資不漲？ ?經理比主管累多了，可是工資就每月多幾百塊錢？ ?市場上，設計經理比行政經理薪酬高多了，可是我們公司同一個級別都是一樣的？ ?我們公司要么一起漲薪，要么都不漲？ ?我們公司會哭的有奶吃，每天不做事卻向領導反映漲薪的都漲了，老實做事的都沒有漲？ ?我們公司準備拿每人月工資的20%做季度獎，可是公司沒有一個員工同意？ ?公司的經營似乎跟員工沒有任何關系，賺錢和虧欠都是老板的事情？ ?我們公司的老員工薪酬比新來的員工低一半，公司不把老員工當人看？ ?公司沒有任何福利，沒有旅游，沒有過節(jié)費，沒有假期，連社保和公積金都是最低的？ ?我們公司絲毫不為員工避稅，根本不考慮員工利益？ ?本課程的收獲 ?如何根據戰(zhàn)略、流程和部門職能推導崗位說明書 ?如何根據標桿崗位進行崗位價值評估 ?構建崗位價值矩陣 ?地產行業(yè)薪酬設計 ?如何設計薪酬體系 ?地產行業(yè)員工外派管理 ?地產行業(yè)福利管理 ?季度獎與年終獎設計 ?如何避稅管理 ?員工激勵管理 ?解答薪酬與福利管理中遇到的各類難題和疑惑 ?課程大綱 第一章：職務分析與職位說明書的編寫 1.根據戰(zhàn)略，思考部門定位，完成部門職責的編寫； 2.將部門職責按流程進行三級分解到職位；（實操） 3.優(yōu)化部門職位設置，明確三級職責在部門內部的職責分布；（實操） 4.推導部門職位結構圖；（實操） 5.理清職位職責分解的四種基本角色；（實操） 6.編寫部門的職位地圖；（實操） 7.最終推導職位說明書。（實操） 第二章：職位體系與員工晉升通道建設 1.職務體系 ?案例：標桿集團管理序列職業(yè)通道管理體系 ?案例：標桿集團專業(yè)序列職業(yè)通道管理體系 ?案例：標桿專業(yè)序列職位體系的定義、標準體系與能力描述 ?案例：標桿職務任免規(guī)范體系分享 第三章：崗位價值評估 1.翰威特評估的基本概念和評估原則 2.崗位評估的方法論 3.翰威特（JOB LINK）崗位價值評估的方法介紹；（實操） 4.如何將翰威特的評估維度轉化為管理工具； 5.確定薪級與崗位矩陣。（實操） 第四章：薪酬體系設計過程 1.薪酬戰(zhàn)略和薪酬總額的確定 2.如何從崗位角度看薪酬體系設計 3.如何從市場角度看薪酬體系設計 4.如何從能力方面看薪酬體系 5.如何從績效方面看薪酬設計 6.如何進行薪酬審計 7.如何進行薪酬體系謀劃 第四章：薪酬體系設計實操 8.薪酬綜述與薪酬戰(zhàn)略 9.薪酬設計體系（薪酬體系、薪酬結構、薪酬原則、薪酬策略、薪酬總額） 10.薪酬體系技術設計（中位值、最大值、最小值、重疊度、帶寬、中位值延展、中位值級差）（實操） 11.如何利用“V會議”和九宮格進行薪酬調整 12.如何將員工能力融入薪酬體系之中 13.2012年度全國房地產各崗位薪酬分享 14.職級，以及知名地產企業(yè)職級體系的分享 15.薪酬體系與崗位矩陣的對接以及薪酬體系的完成 第五章：薪酬與福利體系管理 ?案例：標桿薪酬政策；案例：標桿季度獎管理； ?案例：標桿年度獎管理；   案例：標桿獎勵管理； ?案例：標桿福利管理；案例：標桿派遣管理； ?案例：因公出國考察管理； 案例：第一負責人用車管理規(guī)定。 第六章：節(jié)稅設計與管理 1.影響薪酬福利納稅的最新政策 2.福利方面的稅務籌劃 3.獎金方面的稅務籌劃 4.稅務籌劃模型 第七章：員工激勵與員工關愛 1.員工激勵的定義與歷史沿革 2.激勵理論與其在管理中的應用 3.員工激勵原則 4.員工激勵措施 5.標桿企業(yè)員工關愛實操分享 支持本課程文件 1.某標桿企業(yè)全套薪酬與福利管理制度、實施辦法和表單，涵蓋歷年不同版本； 2.某標桿企業(yè)薪酬管理工程中所需要的各類工具和表單； 3.某標桿企業(yè)薪酬管理政策 4.某標桿企業(yè)員工福利手冊 5.某標桿企業(yè)集團物業(yè)獎勵管理制度 6.某標桿企業(yè)集團地產獎勵管理制度 7.某標桿企業(yè)員工內部購房制度 8.某標桿企業(yè)異地派遣的薪酬福利 9.某標桿企業(yè)因公出國的管理 10.某標桿企業(yè)第一負責人公務用車制度 11.某標桿企業(yè)地產行業(yè)全套崗位說明書 12.某標桿企業(yè)管理序列職業(yè)通道管理體系 13.某標桿企業(yè)專業(yè)序列職業(yè)通道管理體系
• 房地產企業(yè)薪酬設計與管理實戰(zhàn)

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  查看詳情>> 第一章：職務分析與職位說明書的編寫 1.根據戰(zhàn)略，思考部門定位，完成部門職責的編寫； 2.將部門職責按流程進行三級分解到職位；（實操） 3.優(yōu)化部門職位設置，明確三級職責在部門內部的職責分布；（實操） 4.推導部門職位結構圖；（實操） 5.理清職位職責分解的四種基本角色；（實操） 6.編寫部門的職位地圖；（實操） 7.最終推導職位說明書。（實操） 第二章：職位體系與員工晉升通道建設 1.職務體系 ?案例：標桿集團管理序列職業(yè)通道管理體系 ?案例：標桿集團專業(yè)序列職業(yè)通道管理體系 ?案例：標桿專業(yè)序列職位體系的定義、標準體系與能力描述 ?案例：標桿職務任免規(guī)范體系分享 第三章：崗位價值評估 1.翰威特評估的基本概念和評估原則 2.崗位評估的方法論 3.翰威特（JOB LINK）崗位價值評估的方法介紹；（實操） 4.如何將翰威特的評估維度轉化為管理工具； 5.確定薪級與崗位矩陣。（實操） 第四章：薪酬體系設計過程 1.薪酬戰(zhàn)略和薪酬總額的確定 2.如何從崗位角度看薪酬體系設計 3.如何從市場角度看薪酬體系設計 4.如何從能力方面看薪酬體系 5.如何從績效方面看薪酬設計 6.如何進行薪酬審計 7.如何進行薪酬體系謀劃 第四章：薪酬體系設計實操 8.薪酬綜述與薪酬戰(zhàn)略 9.薪酬設計體系（薪酬體系、薪酬結構、薪酬原則、薪酬策略、薪酬總額） 10.薪酬體系技術設計（中位值、最大值、最小值、重疊度、帶寬、中位值延展、中位值級差）（實操） 11.如何利用“V會議”和九宮格進行薪酬調整 12.如何將員工能力融入薪酬體系之中 13.2012年度全國房地產各崗位薪酬分享 14.職級，以及知名地產企業(yè)職級體系的分享 15.薪酬體系與崗位矩陣的對接以及薪酬體系的完成 第五章：薪酬與福利體系管理 案例：標桿薪酬政策；案例：標桿季度獎管理； 案例：標桿年度獎管理；   案例：標桿獎勵管理； 案例：標桿福利管理；案例：標桿派遣管理； 案例：因公出國考察管理； 案例：第一負責人用車管理規(guī)定。 第六章：節(jié)稅設計與管理 1.影響薪酬福利納稅的最新政策 2.福利方面的稅務籌劃 3.獎金方面的稅務籌劃 4.稅務籌劃模型 第七章：員工激勵與員工關愛 1.員工激勵的定義與歷史沿革 2.激勵理論與其在管理中的應用 3.員工激勵原則 4.員工激勵措施 5.標桿企業(yè)員工關愛實操分享 支持本課程文件 1.某標桿企業(yè)全套薪酬與福利管理制度、實施辦法和表單，涵蓋歷年不同版本； 2.某標桿企業(yè)薪酬管理工程中所需要的各類工具和表單； 3.某標桿企業(yè)薪酬管理政策 4.某標桿企業(yè)員工福利手冊 5.某標桿企業(yè)集團物業(yè)獎勵管理制度 6.某標桿企業(yè)集團地產獎勵管理制度 7.某標桿企業(yè)員工內部購房制度 8.某標桿企業(yè)異地派遣的薪酬福利 9.某標桿企業(yè)因公出國的管理 10.某標桿企業(yè)第一負責人公務用車制度 11.某標桿企業(yè)地產行業(yè)全套崗位說明書 12.某標桿企業(yè)管理序列職業(yè)通道管理體系 13.某標桿企業(yè)專業(yè)序列職業(yè)通道管理體系
• 房地產企業(yè)培訓管理與后備人才開發(fā)體系研究與實操

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  查看詳情>> 第一章：培訓組織體系 1.一般企業(yè)的培訓組織體系 2.地產公司的培訓組組織體系建設 3.標桿培訓組織體系分享 4.在職培訓體系 第二章：培訓需求調研與培訓計劃 1.培訓需求的調研的重要性 2.如何開展以素質模型為核心的培訓需求調研體系 3.如何進行為組織分析、任務分析和人員分析為中心的培訓需求調研 4.培訓計劃的編寫技巧 5.相關培訓需求調研工具的分享 6.分享：培訓需求調研及年度培訓計劃編制管理流程 7.分享：標桿培訓計劃變更流程 第三章：培訓課程開發(fā)體系 1.培訓課程體系建設的關鍵過程與技巧 2.崗位勝任素質藍圖 3.培訓課程分類 4.培訓課程體系藍圖 5.培訓教材設計與開發(fā)步驟 6.分享：標桿培訓課件管理流程 7.分享：標桿培訓課程體系 第四章：內部講師的開發(fā) 1.內部講師的選拔 2.內部講師的管理 3.分享：標桿培訓師資管理規(guī)定 第五章：培訓實施 1.培訓教務清單（標桿模板） 2.雙向交流管理（標桿實操） 3.崗位輪換 4.公司派遣外出學習（標桿實操） 5.培訓游戲 6.案例方式講授 第六章：培訓效果評估 1.培訓效果評估的重要性 2.反應層面的評估方式以及適用范圍（標桿模板） 3.學習層面的評估方式 4.行為層面的評估方式 第七章：培訓類型 1.入職引導（標桿實操） 2.新職員入職培訓（標桿實操） 3.職業(yè)化培訓-NEO（標桿實操） 4.新經理培訓-NMO（標桿實操） 5.新管理層培訓（標桿實操） 6.新動力培訓（標桿實操） 7.VCPM培訓（標桿實操） 8.工程系統(tǒng)培訓基地人才培養(yǎng)（標桿實操） 第八章：優(yōu)才管理 1.優(yōu)才管理定義 2.TPP管理（標桿實操） 3.MPP管理（標桿實操） 4.LPP管理（標桿實操） 5.職業(yè)生涯圓桌會議（標桿實操） 第九章：職位體系與員工晉升通道建設 1.職務體系 ?案例：標桿集團管理序列職業(yè)通道管理體系 ?案例：標桿集團專業(yè)序列職業(yè)通道管理體系 ?案例：標桿專業(yè)序列職位體系的定義、標準體系與能力描述 ?案例：標桿職務任免規(guī)范體系分享 2.商業(yè)地產職位體系分享 3.員工晉升通道與優(yōu)才計劃 第十章：TTT培訓 1.內部講師的職業(yè)生涯規(guī)劃 2.內部講師上臺的“獨孤九劍” 3.如何講故事和案例 4.如何將培訓游戲應用于培訓過程之中 5.如何克服上臺恐懼 6.如何應對各類“刁難”的學員 7.如何進行課程設計 支持本課程文件 1.某標桿企業(yè)全套培訓管理制度、實施辦法和表單，涵蓋歷年不同版本； 2.某標桿企業(yè)人才開發(fā)所有制度、工具以及相關文件； 3.某標桿企業(yè)新職員入職培訓所有過程文件； 4.某標桿企業(yè)校園新動力所有培訓文件； 5.某標桿企業(yè)人才職業(yè)生涯圓桌會議工具操作文件 6.某標桿企業(yè)培訓需求調研體系 7.某標桿企業(yè)教材庫與案例庫 8.某標桿企業(yè)管理通道建設文件和專業(yè)通道建設文件 9.某標桿企業(yè)新經理培訓 10.某標桿企業(yè)VCPM培訓 11.某標桿企業(yè)一線管理工具 12.某標桿企業(yè)新公司職業(yè)化培訓 13.某標桿企業(yè)雙向交流管理辦法 14.某標桿企業(yè)公司外部派遣學習 15.某標桿企業(yè)網絡課程
• 標桿地產組織管控、組織架構設計、素質模型與人才測評

  2015-09-23...
  查看詳情>> 第一章：培訓組織體系 1.一般企業(yè)的培訓組織體系 2.地產公司的培訓組組織體系建設 3.標桿培訓組織體系分享 4.在職培訓體系 第二章：培訓需求調研與培訓計劃 1.培訓需求的調研的重要性 2.如何開展以素質模型為核心的培訓需求調研體系 3.如何進行為組織分析、任務分析和人員分析為中心的培訓需求調研 4.培訓計劃的編寫技巧 5.相關培訓需求調研工具的分享 6.分享：培訓需求調研及年度培訓計劃編制管理流程 7.分享：標桿培訓計劃變更流程 第三章：培訓課程開發(fā)體系 1.培訓課程體系建設的關鍵過程與技巧 2.崗位勝任素質藍圖 3.培訓課程分類 4.培訓課程體系藍圖 5.培訓教材設計與開發(fā)步驟 6.分享：標桿培訓課件管理流程 7.分享：標桿培訓課程體系 第四章：內部講師的開發(fā) 1.內部講師的選拔 2.內部講師的管理 3.分享：標桿培訓師資管理規(guī)定 第五章：培訓實施 1.培訓教務清單（標桿模板） 2.雙向交流管理（標桿實操） 3.崗位輪換 4.公司派遣外出學習（標桿實操） 5.培訓游戲 6.案例方式講授 第六章：培訓效果評估 1.培訓效果評估的重要性 2.反應層面的評估方式以及適用范圍（標桿模板） 3.學習層面的評估方式 4.行為層面的評估方式 第七章：培訓類型 1.入職引導（標桿實操） 2.新職員入職培訓（標桿實操） 3.職業(yè)化培訓-NEO（標桿實操） 4.新經理培訓-NMO（標桿實操） 5.新管理層培訓（標桿實操） 6.新動力培訓（標桿實操） 7.VCPM培訓（標桿實操） 8.工程系統(tǒng)培訓基地人才培養(yǎng)（標桿實操） 第八章：優(yōu)才管理 1.優(yōu)才管理定義 2.TPP管理（標桿實操） 3.MPP管理（標桿實操） 4.LPP管理（標桿實操） 5.職業(yè)生涯圓桌會議（標桿實操） 第九章：職位體系與員工晉升通道建設 1.職務體系   案例：標桿集團管理序列職業(yè)通道管理體系   案例：標桿集團專業(yè)序列職業(yè)通道管理體系   案例：標桿專業(yè)序列職位體系的定義、標準體系與能力描述   案例：標桿職務任免規(guī)范體系分享 2.商業(yè)地產職位體系分享 3.員工晉升通道與優(yōu)才計劃 第十章：TTT培訓 1.內部講師的職業(yè)生涯規(guī)劃 2.內部講師上臺的“獨孤九劍” 3.如何講故事和案例 4.如何將培訓游戲應用于培訓過程之中 5.如何克服上臺恐懼 6.如何應對各類“刁難”的學員 7.如何進行課程設計 支持本課程文件 1.某標桿企業(yè)全套培訓管理制度、實施辦法和表單，涵蓋歷年不同版本； 2.某標桿企業(yè)人才開發(fā)所有制度、工具以及相關文件； 3.某標桿企業(yè)新職員入職培訓所有過程文件； 4.某標桿企業(yè)校園新動力所有培訓文件； 5.某標桿企業(yè)人才職業(yè)生涯圓桌會議工具操作文件 6.某標桿企業(yè)培訓需求調研體系 7.某標桿企業(yè)教材庫與案例庫 8.某標桿企業(yè)管理通道建設文件和專業(yè)通道建設文件 9.某標桿企業(yè)新經理培訓 10.某標桿企業(yè)VCPM培訓 11.某標桿企業(yè)一線管理工具 12.某標桿企業(yè)新公司職業(yè)化培訓 13.某標桿企業(yè)雙向交流管理辦法 14.某標桿企業(yè)公司外部派遣學習 15.某標桿企業(yè)網絡課程 第四部分：房地產企業(yè)薪酬設計與管理實戰(zhàn) 公司面臨的問題： 一個職位一個工資，職位不晉升，工資不漲？ 經理比主管累多了，可是工資就每月多幾百塊錢？ 市場上，設計經理比行政經理薪酬高多了，可是我們公司同一個級別都是一樣的？ 我們公司要么一起漲薪，要么都不漲？ 我們公司會哭的有奶吃，每天不做事卻向領導反映漲薪的都漲了，老實做事的都沒有漲？ 我們公司準備拿每人月工資的20%做季度獎，可是公司沒有一個員工同意？ 公司的經營似乎跟員工沒有任何關系，賺錢和虧欠都是老板的事情？ 我們公司的老員工薪酬比新來的員工低一半，公司不把老員工當人看？ 公司沒有任何福利，沒有旅游，沒有過節(jié)費，沒有假期，連社保和公積金都是最低的？ 我們公司絲毫不為員工避稅，根本不考慮員工利益？ 本課程的收獲 如何根據戰(zhàn)略、流程和部門職能推導崗位說明書 如何根據標桿崗位進行崗位價值評估 構建崗位價值矩陣 地產行業(yè)薪酬設計 如何設計薪酬體系 地產行業(yè)員工外派管理 地產行業(yè)福利管理 季度獎與年終獎設計 如何避稅管理 員工激勵管理 解答薪酬與福利管理中遇到的各類難題和疑惑 課程大綱 第一章：職務分析與職位說明書的編寫 1.根據戰(zhàn)略，思考部門定位，完成部門職責的編寫； 2.將部門職責按流程進行三級分解到職位；（實操） 3.優(yōu)化部門職位設置，明確三級職責在部門內部的職責分布；（實操） 4.推導部門職位結構圖；（實操） 5.理清職位職責分解的四種基本角色；（實操） 6.編寫部門的職位地圖；（實操） 7.最終推導職位說明書。（實操） 第二章：職位體系與員工晉升通道建設 1.職務體系   案例：標桿集團管理序列職業(yè)通道管理體系   案例：標桿集團專業(yè)序列職業(yè)通道管理體系   案例：標桿專業(yè)序列職位體系的定義、標準體系與能力描述   案例：標桿職務任免規(guī)范體系分享 第三章：崗位價值評估 1.翰威特評估的基本概念和評估原則 2.崗位評估的方法論 3.翰威特（JOB LINK）崗位價值評估的方法介紹；（實操） 4.如何將翰威特的評估維度轉化為管理工具； 5.確定薪級與崗位矩陣。（實操） 第四章：薪酬體系設計過程 1.薪酬戰(zhàn)略和薪酬總額的確定 2.如何從崗位角度看薪酬體系設計 3.如何從市場角度看薪酬體系設計 4.如何從能力方面看薪酬體系 5.如何從績效方面看薪酬設計 6.如何進行薪酬審計 7.如何進行薪酬體系謀劃 第四章：薪酬體系設計實操 8.薪酬綜述與薪酬戰(zhàn)略 9.薪酬設計體系（薪酬體系、薪酬結構、薪酬原則、薪酬策略、薪酬總額） 10.薪酬體系技術設計（中位值、最大值、最小值、重疊度、帶寬、中位值延展、中位值級差）（實操） 11.如何利用“V會議”和九宮格進行薪酬調整 12.如何將員工能力融入薪酬體系之中 13.2012年度全國房地產各崗位薪酬分享 14.職級，以及知名地產企業(yè)職級體系的分享 15.薪酬體系與崗位矩陣的對接以及薪酬體系的完成 第五章：薪酬與福利體系管理   案例：標桿薪酬政策；案例：標桿季度獎管理；   案例：標桿年度獎管理；   案例：標桿獎勵管理；   案例：標桿福利管理；案例：標桿派遣管理；   案例：因公出國考察管理； 案例：第一負責人用車管理規(guī)定。 第六章：節(jié)稅設計與管理 1.影響薪酬福利納稅的最新政策 2.福利方面的稅務籌劃 3.獎金方面的稅務籌劃 4.稅務籌劃模型 第七章：員工激勵與員工關愛 1.員工激勵的定義與歷史沿革 2.激勵理論與其在管理中的應用 3.員工激勵原則 4.員工激勵措施 5.標桿企業(yè)員工關愛實操分享 支持本課程文件 1.某標桿企業(yè)全套薪酬與福利管理制度、實施辦法和表單，涵蓋歷年不同版本； 2.某標桿企業(yè)薪酬管理工程中所需要的各類工具和表單； 3.某標桿企業(yè)薪酬管理政策 4.某標桿企業(yè)員工福利手冊 5.某標桿企業(yè)集團物業(yè)獎勵管理制度 6.某標桿企業(yè)集團地產獎勵管理制度 7.某標桿企業(yè)員工內部購房制度 8.某標桿企業(yè)異地派遣的薪酬福利 9.某標桿企業(yè)因公出國的管理 10.某標桿企業(yè)第一負責人公務用車制度 11.某標桿企業(yè)地產行業(yè)全套崗位說明書 12.某標桿企業(yè)管理序列職業(yè)通道管理體系 13.某標桿企業(yè)專業(yè)序列職業(yè)通道管理體系
• 標桿地產行業(yè)中層干部管理八步法

  2015-09-23...
  查看詳情>> 第一章：戰(zhàn)略地圖 1.戰(zhàn)略、平衡計分卡以及戰(zhàn)略地圖定義以及他們在企業(yè)管理中的重要作用 2.如何描述企業(yè)戰(zhàn)略 3.如何通過戰(zhàn)略地圖分解戰(zhàn)略 4.如何通過平衡積分卡詮釋戰(zhàn)略地圖 5.地產企業(yè)如何通過財務層面、客戶層面、內部流程層面和人力資本層面的戰(zhàn)略地圖分解戰(zhàn)略舉措和關鍵KPI 6.如何通過戰(zhàn)略地圖推導戰(zhàn)略舉措、分解KPI 7.分組演練房地產企業(yè)公司戰(zhàn)略地圖的編制，及戰(zhàn)略舉措的編寫 8.分享標桿地產地產戰(zhàn)略地圖 9.分享標桿地產《KPI指標庫》與《經營目標責任書》 第二章：通過戰(zhàn)略地圖分解OGSM 1.OGSM與戰(zhàn)略地圖之間的關系 2.地產企業(yè)推行OGSM的目的及OGSM與計劃的關系 3. 如何編寫房地產企業(yè)的Objectives，推導Goals，房企Goals有何關鍵要求 4. 如何通過地產企業(yè)的Goals分解Strategies，房企Strategies有何關鍵要求 5.如何通過地產企業(yè)Strategies分解Measures，房企Measures有何關鍵要求 6.如何設置地產企業(yè)公式類的定量指標和扣分類的定量指標 7.如何設置房地產企業(yè)定性類的考核指標 8.地產企業(yè)KPI指標的設置需要注意那些關鍵問題 9.如何根據工作比重對房地產企業(yè)指標進行分類 10.如何通過OGSM推導地產企業(yè)部門年度計劃和個人年度計劃   案例分析：分享標桿地產OGSM 第三章：績效管理（以標桿體系為準） 1.績效管理的目的與在房企中的重要性 2.各級管理人員在績效管理中的角色定位 3.考核周期、考核內容與考核對應關系管理 4.標桿房企行為考核講解 5.績效輔導 6.考核實施 7.強制排序 8.結果運用 9.年度績效考核與“V會議”講解 10.年度考核的結果運用 11.如何在不規(guī)范企業(yè)實施績效管理 12.標桿房企《績效管理制度》分享 第四章：員工關愛管理（標桿體系） 1.員工激勵的定義與歷史沿革 2.激勵理論與其在管理中的應用 3.員工激勵原則 4.員工激勵措施 5.標桿企業(yè)派遣管理與福利管理分享 6.標桿企業(yè)員工關愛實操分享 支持本課程文件 1.某標桿企業(yè)全套績效管理制度、實施辦法和表單，涵蓋歷年不同版本 2.某標桿企業(yè)績效管理工程中所需要的各類工具和表單 3.某標桿企業(yè)的全套述職資料，涵括地產開發(fā)各部門，具有很強專業(yè)性和高度 4.某標桿企業(yè)的全套目標責任書，涵括公司級和部門級，包含所有地產開發(fā)部門 5.某標桿企業(yè)戰(zhàn)略地圖 6.某標桿企業(yè)的OGSM 7.某標桿企業(yè)人才盤點工具 8.某標桿企業(yè)獎金管理相關制度 9.某標桿企業(yè)績效管理系統(tǒng)格式與模板 第二部分：標桿地產組織管控與人才測評   公司面臨的問題：  公司人數為什么越來越多，而人工效能卻沒有明顯提升？  為什么集團與子公司之間不清不楚，扯皮現象如此嚴重？  公司職能管理和項目部之間管理不清不楚，好做的事情搶著做，不好做的事情誰都不做？  為什么部門之間不平衡，多做的多錯，少做的績效卻很好？  公司員工晉升憑老板一句話或者一個典型事件，員工提拔隨意性很大？  公司的職級也是亂七八糟，什么稱呼都有，簡直到了弄不清楚誰高誰低？  招聘的時候，人力部門和用人部門標準不一樣，人力部門認為好的，用人部門卻說很差？  用人部門埋怨：怎么人力資源部門總是找不到合適的人才，人都到哪里去了；  素質模型都高高在上，似乎與人力資源管理沒有關系；  面試的時候不知道問什么問題，也不知道什么樣的人適合企業(yè)，不知道心中那桿稱是啥樣的？   本部分的收獲  了解集團到底管什么，區(qū)域公司在管什么，城市公司在管什么，為什么這樣管；  為什么不同公司的集團公司、區(qū)域公司以及城市公司的組織架構不一樣，組織架構到底如何設置；  如何編寫集團與各公司之間的授權體系；  如何設置職務體系，職務體系設置需要考慮哪些問題；  如何處理公司與項目之間的管理邊界；  如何根據公司戰(zhàn)略、企業(yè)文化和價值觀推導素質模型；  如何在人力資源各個領域運用素質模型，確保公司動作的一致性和連續(xù)性；  如何拓寬招聘渠道，增強自己獵人的能力，找到老板喜歡的人；  如何實施人才測評，提高自己的“法眼”，增強招聘人才的效度和信度；  如何實施實習生招聘和校園招聘，如何將自己觸角在高校中暢通無阻；  解答組織管控、人才招聘以及人才測評中遇到的各類難題和疑惑。   課程大綱 第一章：組織管控與組織架構 1.組織管控定義 2.標桿企業(yè)組織管控解析 3.組織管控與組織架構 4.標桿企業(yè)組織架構設計分享   案例：某標桿企業(yè)一線公司的分類標準體系分享 5.一線公司與項目部之間的管理模式 6.標桿企業(yè)管理模式剖析   案例：分享某標桿企業(yè)一線公司工程系統(tǒng)組織架構與人員配置標準 7.管控邊界與授權體系   案例：某標桿企業(yè)人力資源體系授權體系分享 8.商業(yè)地產管控模式分析   案例：某標桿企業(yè)商業(yè)地產管控模式分享 第二章：職位體系與員工晉升通道建設 1.職務體系   案例：某標桿企業(yè)集團管理序列職業(yè)通道管理體系   案例：某標桿企業(yè)集團專業(yè)序列職業(yè)通道管理體系   案例：某標桿企業(yè)專業(yè)序列職位體系的定義、標準體系與能力描述 2.標準體系與能力描述   案例：某標桿企業(yè)職務任免規(guī)范體系分享 3.商業(yè)地產職位體系分享 4.員工晉升通道與優(yōu)才計劃   案例：某標桿企業(yè)優(yōu)才計劃分享 第三章：素質模型 1.素質模型的講解 2.標桿企業(yè)素質模型的解碼 3.如何利用素質模型夯實企業(yè)文化（標桿企業(yè)案例分享） 4.如何利用素質模型開展人才甄選（標桿企業(yè)案例分享） 5.如何利用素質模型進行培訓需求調研和課程體系開發(fā)（標桿企業(yè)案例分享） 6.如何利用素質模型實施后備人才開發(fā)（標桿企業(yè)案例分享） 7.如何利用素質模型推導績效文化和實施績效管理（標桿企業(yè)案例分享） 第四章：人才甄選與測評 1.實習生招聘技巧 2.實習生選拔與管理 3.新動力招聘流程與技巧 4.無領導小組討論研討   案例：某標桿企業(yè)實習生招聘與新動力招聘 5.新動力培訓體系建設 6.新動力考核 7.某標桿企業(yè)社會招聘渠道與技巧 8.以關鍵事件訪談為中心的測評體系 支持本課程文件 1.某標桿企業(yè)全套實習生招聘體系文件 2.某標桿企業(yè)全套校園招聘體系文件、人才測評試題和表單 3.某標桿企業(yè)的錄用標準 4.某標桿企業(yè)招聘申請的發(fā)起 5.某標桿企業(yè)招聘信息的發(fā)布 6.某標桿企業(yè)主動獵取的模式 7.某標桿企業(yè)面試流程 8.某標桿企業(yè)面試技巧 9.某標桿企業(yè)體檢安排及標準 10.某標桿企業(yè)學歷認證及背景調查 11.某標桿企業(yè)錄用通知及招聘復函 12.某標桿企業(yè)幾類原則底線 13.某標桿企業(yè)校園招聘的流程及錄用手續(xù) 14.某標桿企業(yè)實習生招聘的流程及錄用手續(xù) 第三部分：房地產企業(yè)培訓管理與后備人才開發(fā)體系研究與實操   公司面臨的問題：  公司迅速擴展，發(fā)現公司無人  公司能用的人就那么幾個，往往發(fā)現后繼無人  空降人才雖然很厲害，發(fā)現根本與本公司文化格格不入  空降人才的溝通方式和做事風格，我們基本聽不懂  聘請行業(yè)內知名講師過來講課，激動三天后，啥都沒有留下  發(fā)現講師的東西似乎跟公司不搭嘎，公司需要什么課程，誰都不知道  公司內基本上都說很忙，沒有人愿意上課  公司內部沒有人愿意上課  培訓計劃不知道怎么寫，也不知道需要培訓什么課程  公司沒有什么培訓課程，更不要說課程體系了，知識管理只是空談  公司內部講師上課死氣沉沉，課程開發(fā)也是沒有水平，員工也不愿意上課   本課程的收獲  如何構建地產企業(yè)培訓組織體系，如何在一般民企中推行培訓體系  如何構建公司的后備人才開發(fā)的培訓需求體系  如何進行培訓需求調研  如何編寫培訓計劃  如何構建培訓課程開發(fā)體系和案例庫體系，從而進一步規(guī)范知識管理體系  內部講師如何培養(yǎng)，如何激勵內部講師  培訓效果如何實施  如何設計員工職業(yè)生涯規(guī)劃，如何將后備人才開發(fā)與職業(yè)生涯規(guī)劃結合起來，如何進行職業(yè)生涯圓桌會議  如何在績效管理中融入培訓管理，如果真正做到在崗輔導  如何進行TTT培訓，讓內部講師樂于、勇敢走上講臺   課程大綱 第一章：培訓組織體系 1.一般企業(yè)的培訓組織體系 2.地產公司的培訓組組織體系建設 3.標桿培訓組織體系分享 4.在職培訓體系 第二章：培訓需求調研與培訓計劃 1.培訓需求的調研的重要性 2.如何開展以素質模型為核心的培訓需求調研體系 3.如何進行為組織分析、任務分析和人員分析為中心的培訓需求調研 4.培訓計劃的編寫技巧 5.相關培訓需求調研工具的分享 6.分享：培訓需求調研及年度培訓計劃編制管理流程 7.分享：標桿培訓計劃變更流程 第三章：培訓課程開發(fā)體系 1.培訓課程體系建設的關鍵過程與技巧 2.崗位勝任素質藍圖 3.培訓課程分類 4.培訓課程體系藍圖 5.培訓教材設計與開發(fā)步驟 6.分享：標桿培訓課件管理流程 7.分享：標桿培訓課程體系 第四章：內部講師的開發(fā) 1.內部講師的選拔 2.內部講師的管理 3.分享：標桿培訓師資管理規(guī)定 第五章：培訓實施 1.培訓教務清單（標桿模板） 2.雙向交流管理（標桿實操） 3.崗位輪換 4.公司派遣外出學習（標桿實操） 5.培訓游戲 6.案例方式講授 第六章：培訓效果評估 1.培訓效果評估的重要性 2.反應層面的評估方式以及適用范圍（標桿模板） 3.學習層面的評估方式 4.行為層面的評估方式 第七章：培訓類型 1.入職引導（標桿實操） 2.新職員入職培訓（標桿實操） 3.職業(yè)化培訓-NEO（標桿實操） 4.新經理培訓-NMO（標桿實操） 5.新管理層培訓（標桿實操） 6.新動力培訓（標桿實操） 7.VCPM培訓（標桿實操） 8.工程系統(tǒng)培訓基地人才培養(yǎng)（標桿實操） 第八章：優(yōu)才管理 1.優(yōu)才管理定義 2.TPP管理（標桿實操） 3.MPP管理（標桿實操） 4.LPP管理（標桿實操） 5.職業(yè)生涯圓桌會議（標桿實操） 第九章：職位體系與員工晉升通道建設 1.職務體系   案例：標桿集團管理序列職業(yè)通道管理體系   案例：標桿集團專業(yè)序列職業(yè)通道管理體系   案例：標桿專業(yè)序列職位體系的定義、標準體系與能力描述   案例：標桿職務任免規(guī)范體系分享 2.商業(yè)地產職位體系分享 3.員工晉升通道與優(yōu)才計劃 第十章：TTT培訓 1.內部講師的職業(yè)生涯規(guī)劃 2.內部講師上臺的“獨孤九劍” 3.如何講故事和案例 4.如何將培訓游戲應用于培訓過程之中 5.如何克服上臺恐懼 6.如何應對各類“刁難”的學員 7.如何進行課程設計 支持本課程文件 1.某標桿企業(yè)全套培訓管理制度、實施辦法和表單，涵蓋歷年不同版本； 2.某標桿企業(yè)人才開發(fā)所有制度、工具以及相關文件； 3.某標桿企業(yè)新職員入職培訓所有過程文件； 4.某標桿企業(yè)校園新動力所有培訓文件； 5.某標桿企業(yè)人才職業(yè)生涯圓桌會議工具操作文件 6.某標桿企業(yè)培訓需求調研體系 7.某標桿企業(yè)教材庫與案例庫 8.某標桿企業(yè)管理通道建設文件和專業(yè)通道建設文件 9.某標桿企業(yè)新經理培訓 10.某標桿企業(yè)VCPM培訓 11.某標桿企業(yè)一線管理工具 12.某標桿企業(yè)新公司職業(yè)化培訓 13.某標桿企業(yè)雙向交流管理辦法 14.某標桿企業(yè)公司外部派遣學習 15.某標桿企業(yè)網絡課程 第四部分：房地產企業(yè)薪酬設計與管理實戰(zhàn)   公司面臨的問題：  一個職位一個工資，職位不晉升，工資不漲？  經理比主管累多了，可是工資就每月多幾百塊錢？  市場上，設計經理比行政經理薪酬高多了，可是我們公司同一個級別都是一樣的？  我們公司要么一起漲薪，要么都不漲？  我們公司會哭的有奶吃，每天不做事卻向領導反映漲薪的都漲了，老實做事的都沒有漲？  我們公司準備拿每人月工資的20%做季度獎，可是公司沒有一個員工同意？  公司的經營似乎跟員工沒有任何關系，賺錢和虧欠都是老板的事情？  我們公司的老員工薪酬比新來的員工低一半，公司不把老員工當人看？  公司沒有任何福利，沒有旅游，沒有過節(jié)費，沒有假期，連社保和公積金都是最低的？  我們公司絲毫不為員工避稅，根本不考慮員工利益？   本課程的收獲  如何根據戰(zhàn)略、流程和部門職能推導崗位說明書  如何根據標桿崗位進行崗位價值評估  構建崗位價值矩陣  地產行業(yè)薪酬設計  如何設計薪酬體系  地產行業(yè)員工外派管理  地產行業(yè)福利管理  季度獎與年終獎設計  如何避稅管理  員工激勵管理  解答薪酬與福利管理中遇到的各類難題和疑惑   課程大綱 第一章：職務分析與職位說明書的編寫 1.根據戰(zhàn)略，思考部門定位，完成部門職責的編寫； 2.將部門職責按流程進行三級分解到職位；（實操） 3.優(yōu)化部門職位設置，明確三級職責在部門內部的職責分布；（實操） 4.推導部門職位結構圖；（實操） 5.理清職位職責分解的四種基本角色；（實操） 6.編寫部門的職位地圖；（實操） 7.最終推導職位說明書。（實操） 第二章：職位體系與員工晉升通道建設 1.職務體系   案例：標桿集團管理序列職業(yè)通道管理體系   案例：標桿集團專業(yè)序列職業(yè)通道管理體系   案例：標桿專業(yè)序列職位體系的定義、標準體系與能力描述   案例：標桿職務任免規(guī)范體系分享 第三章：崗位價值評估 1.翰威特評估的基本概念和評估原則 2.崗位評估的方法論 3.翰威特（JOB LINK）崗位價值評估的方法介紹；（實操） 4.如何將翰威特的評估維度轉化為管理工具； 5.確定薪級與崗位矩陣。（實操） 第四章：薪酬體系設計過程 1.薪酬戰(zhàn)略和薪酬總額的確定 2.如何從崗位角度看薪酬體系設計 3.如何從市場角度看薪酬體系設計 4.如何從能力方面看薪酬體系 5.如何從績效方面看薪酬設計 6.如何進行薪酬審計 7.如何進行薪酬體系謀劃 第四章：薪酬體系設計實操 8.薪酬綜述與薪酬戰(zhàn)略 9.薪酬設計體系（薪酬體系、薪酬結構、薪酬原則、薪酬策略、薪酬總額） 10.薪酬體系技術設計（中位值、最大值、最小值、重疊度、帶寬、中位值延展、中位值級差）（實操） 11.如何利用“V會議”和九宮格進行薪酬調整 12.如何將員工能力融入薪酬體系之中 13.2012年度全國房地產各崗位薪酬分享 14.職級，以及知名地產企業(yè)職級體系的分享 15.薪酬體系與崗位矩陣的對接以及薪酬體系的完成 第五章：薪酬與福利體系管理   案例：標桿薪酬政策；案例：標桿季度獎管理；   案例：標桿年度獎管理；   案例：標桿獎勵管理；   案例：標桿福利管理；案例：標桿派遣管理；   案例：因公出國考察管理； 案例：第一負責人用車管理規(guī)定。 第六章：節(jié)稅設計與管理 1.影響薪酬福利納稅的最新政策 2.福利方面的稅務籌劃 3.獎金方面的稅務籌劃 4.稅務籌劃模型 第七章：員工激勵與員工關愛 1.員工激勵的定義與歷史沿革 2.激勵理論與其在管理中的應用 3.員工激勵原則 4.員工激勵措施 5.標桿企業(yè)員工關愛實操分享 支持本課程文件 1.某標桿企業(yè)全套薪酬與福利管理制度、實施辦法和表單，涵蓋歷年不同版本； 2.某標桿企業(yè)薪酬管理工程中所需要的各類工具和表單； 3.某標桿企業(yè)薪酬管理政策 4.某標桿企業(yè)員工福利手冊 5.某標桿企業(yè)集團物業(yè)獎勵管理制度 6.某標桿企業(yè)集團地產獎勵管理制度 7.某標桿企業(yè)員工內部購房制度 8.某標桿企業(yè)異地派遣的薪酬福利 9.某標桿企業(yè)因公出國的管理 10.某標桿企業(yè)第一負責人公務用車制度 11.某標桿企業(yè)地產行業(yè)全套崗位說明書 12.某標桿企業(yè)管理序列職業(yè)通道管理體系 13.某標桿企業(yè)專業(yè)序列職業(yè)通道管理體系
• 標桿地產行業(yè)戰(zhàn)略地圖與績效體系設計

  2015-09-23...
  查看詳情>> 第一章：戰(zhàn)略地圖 1.戰(zhàn)略、平衡計分卡以及戰(zhàn)略地圖定義以及他們在企業(yè)管理中的重要作用 2.如何描述企業(yè)戰(zhàn)略 3.如何通過戰(zhàn)略地圖分解戰(zhàn)略 4.如何通過平衡積分卡詮釋戰(zhàn)略地圖 5.地產企業(yè)如何通過財務層面、客戶層面、內部流程層面和人力資本層面的戰(zhàn)略地圖分解戰(zhàn)略舉措和關鍵KPI 6.如何通過戰(zhàn)略地圖推導戰(zhàn)略舉措、分解KPI 7.分組演練房地產企業(yè)公司戰(zhàn)略地圖的編制，及戰(zhàn)略舉措的編寫 8.分享標桿地產地產戰(zhàn)略地圖 9.分享標桿地產《KPI指標庫》與《經營目標責任書》 第二章：通過戰(zhàn)略地圖分解OGSM 1.OGSM與戰(zhàn)略地圖之間的關系 2.地產企業(yè)推行OGSM的目的及OGSM與計劃的關系 3. 如何編寫房地產企業(yè)的Objectives，推導Goals，房企Goals有何關鍵要求 4. 如何通過地產企業(yè)的Goals分解Strategies，房企Strategies有何關鍵要求 5.如何通過地產企業(yè)Strategies分解Measures，房企Measures有何關鍵要求 6.如何設置地產企業(yè)公式類的定量指標和扣分類的定量指標 7.如何設置房地產企業(yè)定性類的考核指標 8.地產企業(yè)KPI指標的設置需要注意那些關鍵問題 9.如何根據工作比重對房地產企業(yè)指標進行分類 10.如何通過OGSM推導地產企業(yè)部門年度計劃和個人年度計劃 ?案例分析：分享標桿地產OGSM 第三章：績效管理（以標桿體系為準） 1.績效管理的目的與在房企中的重要性 2.各級管理人員在績效管理中的角色定位 3.考核周期、考核內容與考核對應關系管理 4.標桿房企行為考核講解 5.績效輔導 6.考核實施 7.強制排序 8.結果運用 9.年度績效考核與“V會議”講解 10.年度考核的結果運用 11.如何在不規(guī)范企業(yè)實施績效管理 12.標桿房企《績效管理制度》分享 第四章：員工關愛管理（標桿體系） 1.員工激勵的定義與歷史沿革 2.激勵理論與其在管理中的應用 3.員工激勵原則 4.員工激勵措施 5.標桿企業(yè)派遣管理與福利管理分享 6.標桿企業(yè)員工關愛實操分享 支持本課程文件 1.某標桿企業(yè)全套績效管理制度、實施辦法和表單，涵蓋歷年不同版本 2.某標桿企業(yè)績效管理工程中所需要的各類工具和表單 3.某標桿企業(yè)的全套述職資料，涵括地產開發(fā)各部門，具有很強專業(yè)性和高度 4.某標桿企業(yè)的全套目標責任書，涵括公司級和部門級，包含所有地產開發(fā)部門 5.某標桿企業(yè)戰(zhàn)略地圖 6.某標桿企業(yè)的OGSM 7.某標桿企業(yè)人才盤點工具 8.某標桿企業(yè)獎金管理相關制度 9.某標桿企業(yè)績效管理系統(tǒng)格式與模板