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查看詳情>> 在古代說(shuō)起，宋代一代忠良楊家將血戰(zhàn)金沙灘，潘仁美的拒不出兵，到現(xiàn)代戰(zhàn)爭(zhēng)中，國(guó)軍一次次的慘敗，無(wú)不透露出人事關(guān)系對(duì)于區(qū)域戰(zhàn)爭(zhēng)成敗的決定性作用。今天，我們營(yíng)銷人懷揣著夢(mèng)想與希望，奔赴各地戰(zhàn)場(chǎng)，那么作為駐外要員的區(qū)域經(jīng)理們，應(yīng)如何處理好與頂頭上司的工作關(guān)系呢？對(duì)于區(qū)域工作的開展將起到非常重要的作用，處理好了，自已受益、客戶受益、產(chǎn)品受益、市場(chǎng)高速發(fā)展。處理不好反而會(huì)阻礙區(qū)域市場(chǎng)業(yè)務(wù)工作的開展，自身陷入被動(dòng)的局面。那么，處于公司與上司遙控指揮下的區(qū)域要員，即要把握好工作時(shí)間上與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，更要把握好八小時(shí)以外的與領(lǐng)導(dǎo)的工作關(guān)系。否則就有可能陷入孤軍作戰(zhàn)的危險(xiǎn)境地，而夢(mèng)終市場(chǎng)。 首先，處理好與頂頭上司的關(guān)系。對(duì)你的工作將會(huì)有非常大的促進(jìn)作用，俗語(yǔ)說(shuō)，“閻王好對(duì)付，小鬼最難纏”頂頭上司一般為大區(qū)經(jīng)理，與區(qū)域經(jīng)理一樣長(zhǎng)年累月的駐外，常期得不到家庭的關(guān)愛。不但照顧不到妻兒老小，而且要與各種客戶打交道，有關(guān)時(shí)難免不開心，而且和頂頭上司很難分清什么時(shí)間為工作時(shí)間，公司的作息制度對(duì)于駐外人員來(lái)說(shuō)毫無(wú)意義，駐外人員可能是想起來(lái)了，晚上十點(diǎn)拿起電話來(lái)，某某我要你區(qū)域的某某方案為何還沒(méi)有，然后是指示等等。接到這樣的電話，今晚你只能是輾轉(zhuǎn)反側(cè)，一夜睡不安了。這是頂頭上司的一種類型，無(wú)規(guī)律性可言，遇到此種領(lǐng)導(dǎo)，我們只能唱著“我好煩，我好煩，為什么我碰到的主管，偏偏又讓我失眠”的歌到天亮了。但恰恰這類型的頂頭上司要占到駐外人員的80%以上，他們熱衷于夜里辦公，熱衷于無(wú)休止的應(yīng)酬而無(wú)困倦之意，卻毫不理會(huì)前線戰(zhàn)士的辛苦。 但是，怎么辦，總不能為了一個(gè)讓你晚上唱歌的上司而放掉這么好的一品牌吧！經(jīng)過(guò)筆者與各品牌的區(qū)域要員溝通后發(fā)現(xiàn)，區(qū)域要員的頂頭上司比較傾向與以下兩種類型： 一、權(quán)力型： A、庸權(quán)型：能力往往不是很強(qiáng)，個(gè)人大于公司，信奉有權(quán)不用，過(guò)期作費(fèi)的職位觀，唯權(quán)力為大，一切聽我的，按我的來(lái)，不管是否適應(yīng)你的區(qū)域市場(chǎng)。一切以為我為大，真有點(diǎn)將在外的感覺，常言我的地盤我作主，我倒，好像又回到封健時(shí)代的封地時(shí)代了。 B、強(qiáng)權(quán)型：能力很強(qiáng)，常言我的地盤我作主，就像亮劍中的李云龍團(tuán)長(zhǎng)，能夠帶領(lǐng)大家攻城掠地打勝仗，能夠?yàn)榱耸袌?chǎng)的發(fā)展，而持續(xù)不斷的折騰。雖然大家很累，但是很高興，學(xué)到了東西，當(dāng)然也得到了實(shí)惠。 應(yīng)對(duì)方式：服從、服從、對(duì)區(qū)域市場(chǎng)有益的絕對(duì)服從，對(duì)區(qū)域市場(chǎng)無(wú)益的，改變方式來(lái)服從，取得成績(jī)后再向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)。記住他是很在乎匯報(bào)的喲。 二、團(tuán)隊(duì)型： A、組織型：區(qū)域問(wèn)題能夠大家一塊討論，共同研討市場(chǎng)發(fā)展計(jì)劃，但每次總是把討論作為開展工作的起點(diǎn)，每次都能把大家智慧收集并總結(jié)出來(lái)。雖然不自己作主，但大家比較信服，認(rèn)為得到了尊重。以主人翁的心態(tài)來(lái)操作轄區(qū)市場(chǎng)。 B、方向型：對(duì)市場(chǎng)的穿透力很強(qiáng)，擁有較高的營(yíng)銷資歷，對(duì)各區(qū)域事務(wù)不太干涉，往往是由他拿出決策，大家找方法來(lái)完成，看似對(duì)各區(qū)域經(jīng)理不管不問(wèn)，實(shí)則是在培養(yǎng)下屬的領(lǐng)導(dǎo)力與統(tǒng)籌力。對(duì)方向把握的較準(zhǔn)。 應(yīng)對(duì)方式：好好工作，努力學(xué)習(xí)，找到適合區(qū)域發(fā)展的促銷方式來(lái)呈報(bào)領(lǐng)導(dǎo)，讓其受到應(yīng)有尊重。 一線作戰(zhàn)的戰(zhàn)友們，督戰(zhàn)隊(duì)長(zhǎng)（頂頭上司，在作戰(zhàn)中通常班排長(zhǎng)為督戰(zhàn)隊(duì)長(zhǎng)）是你與公司溝通的橋梁與紐帶，那么不管你遇到的是哪種類型的頂頭上司，都要在尊敬的基礎(chǔ)上，提出務(wù)實(shí)的做法，不要把個(gè)人的好惡及情緒，帶到工作中來(lái)，更不能為一時(shí)之氣而放下手中的工作，因?yàn)樽龊霉ぷ鳎鰳I(yè)績(jī)才有說(shuō)話權(quán)。 那么光與頂頭上司處好就行了嗎？有時(shí)他的權(quán)力只有這么大，你不理居廟堂之上的總部領(lǐng)導(dǎo)，或總部人員。那么一遇到你的促銷方案，辦事員或內(nèi)勤說(shuō)他忘了，放上一周后在呈給領(lǐng)導(dǎo)那里，你的方案還執(zhí)行與否。假如你與客戶已經(jīng)達(dá)成了良好的溝通，而你的方案遲遲下不來(lái)，那怎么辦，那樣的話不就失信于民了嗎？但是我們長(zhǎng)期駐外，很難與總部人員及總部溝通這是實(shí)際情況，那么怎么才能處理好與他們的關(guān)系，確保你的促銷方案能夠順利的執(zhí)行呢？我認(rèn)為以下幾種方式可以試行： 1、高度重視總部人員布置的各項(xiàng)任務(wù)，并全力完成，給總部辦事人員留下好印象。 2、記住經(jīng)常打交道的幾個(gè)人員的名字，并冠以親切的稱呼。 3、在得到總部幫助一起處理完公事后，一定要再三言謝。 4、要想讓領(lǐng)導(dǎo)記住你，最好的方式就是經(jīng)常以書面的形式向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)你的工作。 通過(guò)以上幾項(xiàng)工作的落實(shí)，相信你的人際關(guān)系定會(huì)有一個(gè)質(zhì)的飛躍，不久你就會(huì)發(fā)現(xiàn)批評(píng)越來(lái)越遠(yuǎn)，前方的路越來(lái)越寬了，領(lǐng)導(dǎo)與客戶也越來(lái)越喜歡了，那不就占據(jù)了兵法上的天時(shí)，地利，人和嗎？在其中人和為貴，人各其能戰(zhàn)不勝。

查看詳情>> 說(shuō)到底，CEO人選的確定是一場(chǎng)審慎的賭博，賭的是那位當(dāng)選的領(lǐng)導(dǎo)者在挑選正確人員、確立組織方向、以及應(yīng)對(duì)所有組織都會(huì)面臨的不可避免的危機(jī)等方面，會(huì)有多好的判斷力。 我與沃倫·本尼斯（Warren Bennis）一起制定了一個(gè)框架，可以幫助考察一位領(lǐng)導(dǎo)者過(guò)去做出的判斷并預(yù)測(cè)未來(lái)的決斷能力。該框架將領(lǐng)導(dǎo)智慧分為四類：對(duì)自己的判斷；對(duì)自己直接領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)的判斷；對(duì)自己所在組織的判斷；對(duì)利益相關(guān)者的判斷（與董事會(huì)、供應(yīng)商、客戶和社區(qū)相關(guān)的決策）。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者需要具備全部四類能力。以下列出了與“人員”、“戰(zhàn)略”和“危機(jī)”相關(guān)的核心問(wèn)題，領(lǐng)導(dǎo)者在四類情況下都必須對(duì)這些問(wèn)題做出判斷。 偉大的領(lǐng)導(dǎo)者之所以偉大，是因?yàn)樗麄兊呐袛鄿?zhǔn)確率很高。要取得如此出色的表現(xiàn)，關(guān)鍵在于具備透過(guò)現(xiàn)象看本質(zhì)的分析能力。這需要對(duì)四類判斷力有更深入的了解和掌握。 自我判斷 人員：關(guān)于自己的抱負(fù)，角色和能力的自我判斷 戰(zhàn)略：關(guān)于自己的職業(yè)與人生戰(zhàn)略的自我判斷 危機(jī)：在危機(jī)與反省時(shí)刻做出的自我判斷 團(tuán)隊(duì)判斷 人員：對(duì)自己團(tuán)隊(duì)成員取舍的判斷 戰(zhàn)略：關(guān)于自己的團(tuán)隊(duì)如何發(fā)展以滿足業(yè)務(wù)要求的判斷 危機(jī)：關(guān)于危機(jī)中自己的團(tuán)隊(duì)如何運(yùn)作以及與誰(shuí)合作的判斷 組織判斷 人員：關(guān)于能確保組織內(nèi)人員素質(zhì)和能力的各個(gè)組織系統(tǒng)的判斷 戰(zhàn)略：關(guān)于戰(zhàn)略執(zhí)行時(shí)如何讓組織上下都參與并協(xié)調(diào)一致的判斷 危機(jī)：關(guān)于如何與組織一道走出危機(jī)的判斷 利益相關(guān)者判斷 人員：關(guān)于哪些利益相關(guān)者很重要以及如何讓他們參與進(jìn)來(lái)的判斷 戰(zhàn)略：關(guān)于如何讓利益相關(guān)者參與設(shè)計(jì)、制定并執(zhí)行戰(zhàn)略的判斷 危機(jī)：關(guān)于危機(jī)時(shí)刻如何應(yīng)對(duì)關(guān)鍵利益相關(guān)者的判斷

查看詳情>> 組織文化對(duì)于企業(yè)保持高效運(yùn)轉(zhuǎn)具有非常重要的意義，它是凌駕于規(guī)章制度、營(yíng)銷策略、組織架構(gòu)、人力資源等等之上客觀存在的，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者價(jià)值觀和人生觀的具體化與升華。它必須體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者的價(jià)值觀，企業(yè)家精神、或領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)等等，必須適應(yīng)外在環(huán)境的變化，并根據(jù)時(shí)代的發(fā)展而發(fā)展。 組織文化是可以且需要管理的，當(dāng)組織文化系統(tǒng)出現(xiàn)了問(wèn)題和矛盾時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者就要善于把握并引導(dǎo)企業(yè)文化的改變，使之與領(lǐng)導(dǎo)者的意圖和價(jià)值觀相匹配。 組織文化對(duì)于企業(yè)保持高效運(yùn)轉(zhuǎn)具有非常重要的意義，它是凌駕于規(guī)章制度、營(yíng)銷策略、組織架構(gòu)、人力資源等等之上客觀存在的，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者價(jià)值觀和人生觀的具體化與升華。它必須體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者的價(jià)值觀，企業(yè)家精神、或領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)等等，必須適應(yīng)外在環(huán)境的變化，并根據(jù)時(shí)代的發(fā)展而發(fā)展。 現(xiàn)存的組織文化是領(lǐng)導(dǎo)者想要的嗎？ 成功的組織領(lǐng)導(dǎo)者，善于將自己的意愿通過(guò)人性化的管理制度內(nèi)化到組織文化之中。然而，在我國(guó)當(dāng)下的管理實(shí)踐中，普遍存在著一種疲于奔命的壓迫式管理，企業(yè)家們不斷地布道，試圖建立企業(yè)的理念和價(jià)值觀，不斷地理論化自己獨(dú)有的經(jīng)營(yíng)方法。但企業(yè)員工是否能內(nèi)化吸收他們的價(jià)值觀，且在多大程度上能實(shí)踐管理者的經(jīng)營(yíng)理念，卻是一直困擾老板們的迷思。因此，如何在企業(yè)運(yùn)營(yíng)層面讓組織成員都能體驗(yàn)到企業(yè)家的管理理念和價(jià)值觀，依然是個(gè)難題。 瑞典電器設(shè)備制造公司伊萊克斯曾是一個(gè)工程導(dǎo)向的重型制造廠，后來(lái)，公司希望轉(zhuǎn)變成一個(gè)創(chuàng)新的、以設(shè)計(jì)為驅(qū)動(dòng)的企業(yè)。公司主管意識(shí)到，企業(yè)要獲得新生，必須改變整個(gè)企業(yè)對(duì)于一個(gè)產(chǎn)品誕生過(guò)程的認(rèn)識(shí)，而現(xiàn)存的企業(yè)文化并非公司上層管理者所想要的，因此必須來(lái)一次大手術(shù)。 隨后，CEO斯特伯格（Straberg）和高級(jí)主管海爾特森（Hjertonsson）展開了長(zhǎng)達(dá)六周的調(diào)查研究，與數(shù)百位公司的管理者面談，向他們解釋規(guī)劃中的組織新文化核心所在，即消費(fèi)者和創(chuàng)新。 在公司新文化模式確定之后，對(duì)于那些沉迷于舊組織文化的人，公司主管會(huì)給予告誡；而對(duì)那些反對(duì)改變且不適應(yīng)新組織文化者，則會(huì)給予嚴(yán)厲的指責(zé)，直至清除。海爾特森認(rèn)為，如果在這些人身上繼續(xù)花時(shí)間，就降低整個(gè)組織文化變遷的進(jìn)程速度，因?yàn)槠髽I(yè)尋求的是一個(gè)全新的組織文化革命，而不是改進(jìn)。 組織文化能反映領(lǐng)導(dǎo)者意愿嗎？ 企業(yè)的各種管理?xiàng)l例，規(guī)章制度，是企業(yè)的“規(guī)則文化”。與“規(guī)則文化”相對(duì)應(yīng)的是，老板與員工的相處方式，員工之間的互動(dòng)，員工對(duì)老板的認(rèn)識(shí)，對(duì)企業(yè)的期望等等，這些則是企業(yè)的“非規(guī)則文化”。明智的管理者要做的就是讓企業(yè)的規(guī)則文化能夠涵蓋企業(yè)的非規(guī)則文化，而讓企業(yè)的非規(guī)則文化反映出企業(yè)的規(guī)則文化。換句話說(shuō)，只有讓管理者的價(jià)值觀與組織成員的實(shí)際工作相適應(yīng)，才能形成合理的組織文化，提高管理效率。 以富士康為例，該企業(yè)高層主管本身具有濃厚的工商業(yè)文化背景，而流水線上的員工大多是有著農(nóng)業(yè)社會(huì)和生活背景的新一代農(nóng)民工，他們與管理者的相互需求停留在經(jīng)濟(jì)利益相互滿足的層面。然而，兩者的矛盾則是天然不可調(diào)和的，來(lái)自鄉(xiāng)村的農(nóng)民工大多成長(zhǎng)于農(nóng)耕文化的背景下，他們習(xí)慣了日出而做日落而休的工作方式，在勞動(dòng)過(guò)程中比較自由，缺乏嚴(yán)密的管理和約束。而富士康明顯缺乏對(duì)員工的文化背景的把握，簡(jiǎn)單地采取準(zhǔn)軍事化管理方式，要求其員工嚴(yán)格遵循制度、規(guī)則和一成不變的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，工作的回報(bào)僅僅能滿足員工基本的物質(zhì)需求，這使得朝氣蓬勃的年輕人對(duì)這種生活產(chǎn)生了質(zhì)疑。 組織文化是可以且需要管理的，當(dāng)組織文化系統(tǒng)出現(xiàn)了問(wèn)題和矛盾時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者就要善于把握并引導(dǎo)企業(yè)文化的改變。在人類學(xué)家看來(lái)，組織文化變遷是一種新文化模式的形成，也是一種新思想體系的建立過(guò)程，是一種積極主動(dòng)的互動(dòng)和改變，而不是被動(dòng)的轉(zhuǎn)變。 領(lǐng)導(dǎo)者能建立屬于自己的組織文化嗎？ 當(dāng)下國(guó)內(nèi)的企業(yè)普遍采用西方理性人和激勵(lì)機(jī)制理論下衍生的管理理念，與此同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者的志向和自身價(jià)值觀卻無(wú)法通過(guò)這些管理方法和管理制度傳達(dá)給員工。這種現(xiàn)象表明，我國(guó)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者還不善于通過(guò)自己的意志和在企業(yè)中的角色，來(lái)建立屬于自己的組織文化。 我們?cè)诿枋銎髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)組織文化變革的作用時(shí)，不妨以薩滿祭司在其社區(qū)組織文化改變過(guò)程的作用為例，將其角色扮演及功能對(duì)企業(yè)主管引領(lǐng)組織文化變革的啟示做一系統(tǒng)的分析。 在薩滿文化中，薩滿儀式有著非常重要的文化變革功能，薩滿祭司通過(guò)對(duì)儀式過(guò)程的操控而使群體認(rèn)為其是先知先覺者。同時(shí)， 薩滿祭司還依靠自己在群體里的領(lǐng)導(dǎo)角色，以及其自身對(duì)政治、經(jīng)濟(jì)的控制力，而將自己的角色擴(kuò)張成為文化變革的主導(dǎo)力量。 薩滿祭司在組織文化變革中的職能有三：第一是文化創(chuàng)新功能，主要是創(chuàng)造一種新的文化體系；第二是解決群體認(rèn)同困境功能，根據(jù)不同的變革對(duì)象，將變革策略區(qū)分開來(lái)；第三是社會(huì)重組功能，重組可以促成新舊文化價(jià)值的再合成以適應(yīng)其在新環(huán)境中的身份。 借鑒薩滿祭司的角色作用，我們可以將管理者對(duì)組織文化變革的職能概括為以下幾點(diǎn)：首先，在文化失去調(diào)節(jié)作用后的一段時(shí)期，管理者要根據(jù)外部變化及時(shí)與員工溝通交流，以便讓組織成員認(rèn)清自身存在的問(wèn)題和組織的新目標(biāo)，弄清楚現(xiàn)存組織文化的期望及將要發(fā)生的改變；其次，通過(guò)溝通，有魅力的領(lǐng)導(dǎo)者善于指導(dǎo)自己的追隨者重溫企業(yè)創(chuàng)始過(guò)程及其成功的經(jīng)驗(yàn)，這有助于組織成員對(duì)企業(yè)文化發(fā)展形成過(guò)程的理解，同時(shí)重新認(rèn)識(shí)企業(yè)的舊文化；第三，領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)會(huì)組織并發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的作用，來(lái)克服某些抵制變革者所造成的阻力；第四，領(lǐng)導(dǎo)者可以通過(guò)將文化變革行為常規(guī)化，而使企業(yè)成為一個(gè)在經(jīng)濟(jì)、社會(huì)和政治上能適應(yīng)多種多樣制度的組織，持續(xù)更新和穩(wěn)固組織文化。 領(lǐng)導(dǎo)者怎樣建立屬于自己的組織文化？ 領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)組織文化的變革可以分為五個(gè)不同的階段。 第一階段是損毀階段，在此期間，要促使員工得出需要變革當(dāng)前組織文化的結(jié)論。 第二階段是集體參與階段，管理者必須設(shè)法在這期間讓組織成員參與文化變革過(guò)程。文化的轉(zhuǎn)變需要全體組織成員參與、互通、融入和對(duì)話交流。 第三階段是個(gè)適應(yīng)過(guò)程，其目標(biāo)是為了整理、安排和擴(kuò)散那些浮現(xiàn)出來(lái)的支撐新文化的理念和價(jià)值觀。 在這三個(gè)階段中所形成的管理團(tuán)隊(duì)，必須是負(fù)責(zé)任且獨(dú)立的，在日常的體系中實(shí)踐自己的管理理念。 第四階段是正式出臺(tái)的階段，新發(fā)展起來(lái)的文化系統(tǒng)，必須和組織里的日常事務(wù)相適應(yīng)。管理層和組織成員一起實(shí)踐其價(jià)值，且有必要假以時(shí)日去適應(yīng)和再塑造新的文化系統(tǒng)。 最后，在第五階段中創(chuàng)造一項(xiàng)可持久的運(yùn)營(yíng)管理方式。組織需要回到穩(wěn)定狀態(tài)，它必須利用組織成員對(duì)組織文化的理解，來(lái)控制組織自身發(fā)展。因此，管理者不僅要有足夠的策略來(lái)控制變化，且要保證其所用策略能夠帶來(lái)可持續(xù)的運(yùn)營(yíng)管理方式。