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2015-08-05查看詳情>> 從根本上講，一個(gè)公司的最大瓶頸是CEO自己，如果CEO自己不能成長，他就不可能帶領(lǐng)這家公司走向更大的機(jī)會(huì)。不過，光有CEO的成長是不夠的。一旦團(tuán)隊(duì)沒有跟上步伐，必然出現(xiàn)業(yè)務(wù)的崩塌。因此，CEO的管理方法顯得尤其重要。 但是，互聯(lián)網(wǎng)公司的管理不像傳統(tǒng)的生產(chǎn)線管理，互聯(lián)網(wǎng)公司要求每個(gè)人的目標(biāo)都必須很明確。 我們先從一場經(jīng)典戰(zhàn)役說起 解放前夕有一個(gè)三大戰(zhàn)役，那時(shí)國共兩黨在遼沈交鋒。東北靠近蘇聯(lián)，工業(yè)基礎(chǔ)好，具有重要的戰(zhàn)略意義。中共和國民黨把所有精銳都派到了東北。中共認(rèn)為：經(jīng)過兩次戰(zhàn)役以后，沈陽、長春都快淪陷了。東北成了中共第一個(gè)在全國形成局部戰(zhàn)爭兵力的地方，只要打一場大戰(zhàn)，解放全東北，進(jìn)而就能解放全國。 林彪帶兵打長春和沈陽，但長春打了半年沒打下來。錦州、沈陽、長春這一線是著名的關(guān)寧錦防線。從明朝開始，這條線兩邊都是山，只有錦州是唯一入關(guān)口。林彪想從大城市打，最后進(jìn)軍關(guān)內(nèi)。但這種方式會(huì)給國民黨守軍留下逃回北平的機(jī)會(huì)。 毛澤東要求林彪帶兵直接切入錦州，先把錦州拿下，再拿東北，最后干掉所有的國民黨部隊(duì)，解放全中國。但是，攻打錦州非常困難。錦州有一個(gè)城叫營口，國民黨可登陸營口，直接增援錦州。同時(shí)，華北的傅作義軍團(tuán)也可從長城沿海直接攻擊錦州，而且國民黨還有50萬大軍候在北平。如果錦州沒打下，等國民黨兩邊援軍一上來，沈陽再頂上來，中共很可能被反包圍。 林彪一輩子以謹(jǐn)慎著稱，不打無把握之仗，錦州之戰(zhàn)兇多吉少，他非常猶豫。后來，毛澤東給他發(fā)了十幾份電報(bào)，下令一定要打，否則東北戰(zhàn)役無法解決。后來，林彪被迫受命攻打錦州，帶了所有部隊(duì)傾巢而出，拿掉了錦州。錦州一被拿掉，沈陽和長春兩個(gè)城市立刻土崩瓦解，全國的解放時(shí)間從五年縮短到兩年多。其實(shí)，這就是一個(gè)地方解決了全中國的戰(zhàn)斗。 我反復(fù)想，林和毛的差距在哪?林彪也是世界級的元帥了。我覺得差距就在于打不打錦州這個(gè)簡單的目標(biāo)點(diǎn)上。這個(gè)點(diǎn)看上去很簡單，但是敢不敢做出這個(gè)決定非常困難。 作為一個(gè)統(tǒng)帥，你有沒有可能找到你自己產(chǎn)品上的“錦州”，去找到這個(gè)點(diǎn)，把目標(biāo)樹立起來，然后竭盡全力去打，這點(diǎn)非常重要。 再來看另一場戰(zhàn)役 二戰(zhàn)時(shí)期，斯大林肅反，為了排除異己，上臺后把蘇聯(lián)高達(dá)80%以上的高級軍官全部殺掉，集團(tuán)軍的首腦基本被殺光。希特勒激動(dòng)得恨不得授予斯大林“鐵十字勛章”。因?yàn)橐粋€(gè)軍隊(duì)的戰(zhàn)爭，即使這個(gè)高級將領(lǐng)在戰(zhàn)爭中帶領(lǐng)殺敵，死亡率也不可能高達(dá)80%。當(dāng)時(shí)希特勒說了一句話：蘇聯(lián)是“沒有獅子的鋼鐵巨人”，就是懦弱的鋼鐵巨人。 之后，當(dāng)?shù)聡吞K聯(lián)打起來的時(shí)候，由于大部分集團(tuán)軍被干掉了，蘇聯(lián)提拔了很多戰(zhàn)斗英雄。有一個(gè)戰(zhàn)斗英雄是團(tuán)長，一年之內(nèi)連升五級，變成集團(tuán)軍的司令。此英雄是攻堅(jiān)一把手，按理說作為集團(tuán)軍司令，必須第一時(shí)間找到突破口，但他不是。他的集團(tuán)軍70多萬人被圍時(shí)，他做的第一件事情是砸掉電臺，防止被敵人偷掉。一砸掉電臺，70萬人找不到他，沒有命令。最后他抱起炸藥包，沖向敵人的坦克，炸藥包響起，集團(tuán)軍長粉身碎骨。他死了沒關(guān)系，關(guān)鍵70萬大軍就像無頭蒼蠅一樣全部投降。 所以，德國進(jìn)軍那么快，除了蘇聯(lián)沒有做好準(zhǔn)備之外，與它缺乏高級將領(lǐng)，沒有戰(zhàn)略目標(biāo)有非常大的關(guān)系。 雷軍有一句話非常有道理，他說，“你不要用戰(zhàn)術(shù)的勤奮掩蓋戰(zhàn)略的懶惰”。有時(shí)候，我們花在目標(biāo)思考上的時(shí)間太少。思考目標(biāo)這件事很難，我們不愿意去思考，一味地埋頭干活。其實(shí)，我們不過是用戰(zhàn)術(shù)的勤奮掩蓋了戰(zhàn)略的懶惰。 回到互聯(lián)網(wǎng)公司的管理 它和以前的傳統(tǒng)行業(yè)不一樣。傳統(tǒng)公司比較靜態(tài)，一個(gè)崗位可以干十年，工作基本不變。只要位置沒有升遷，崗位職責(zé)幾乎不變。CEO批倆文件，年終做個(gè)預(yù)算，年底一看10%的增長，大家都很開心。這是傳統(tǒng)的公司。 互聯(lián)網(wǎng)公司的管理，要求我們必須主動(dòng)梳理目標(biāo)。從自身所處的不同層級，思考不同目標(biāo)，而不是沿用傳統(tǒng)以執(zhí)行為核心的方式去思考。 你必須想清楚目標(biāo)，然后才能去求勝。 “目標(biāo)”要極簡，要聚焦 我記得，2012年我們開始做獵豹瀏覽器，花了那么多心血，最后發(fā)現(xiàn)一個(gè)搶票最有效，其實(shí)這就是一個(gè)非常重要的目標(biāo)點(diǎn)。但情況往往是，我們很難確立一個(gè)目標(biāo)。怎么辦? 首先，這個(gè)目標(biāo)要盡可能簡單，簡單到說出來白癡都能聽懂，這才是靠譜的目標(biāo)。實(shí)際上，找出這個(gè)點(diǎn)非常非常難。尤其在公司層面，做出幾個(gè)重要的簡單的目標(biāo)點(diǎn)，比想象得要困難。 其次，這個(gè)目標(biāo)必須聚焦，要知道，目標(biāo)不能聚焦，路徑和資源也都無法聚焦。 雖然互聯(lián)網(wǎng)公司強(qiáng)調(diào)小組化，但小組化的前提就是目標(biāo)的聚焦化。圍繞一個(gè)目標(biāo)去展開小組，想好目標(biāo)以后，圍繞這個(gè)目標(biāo)規(guī)劃一系列路徑。在這個(gè)路徑里，把每個(gè)小組布置上去，也就是你的資源。就像決定打錦州之后，就知道哪兒要布一個(gè)縱隊(duì)進(jìn)行攻克，哪兒打后援攻城墻。 所有的聚焦都源于目標(biāo)，想不清楚目標(biāo)就無法聚焦。最怕的結(jié)果是什么?是每個(gè)地方都買一點(diǎn)保險(xiǎn)。這是我跟很多人交流的感受。 大家都認(rèn)為也許試試就出來了。請放棄這個(gè)幻想，試是試不出來的。你自己都想不清楚，你怎么憑幾個(gè)人就試出來了呢?必須在運(yùn)動(dòng)中找機(jī)會(huì)，要在各種星星之火中找到燎原之勢，這就是管理者最重要的責(zé)任。否則都等它長成參天大樹了，還要你來管理干嘛。早期摸方向的時(shí)候，容許一定嘗試，但要盡早找到目標(biāo)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)路徑、資源的聚焦。 如果以上方法都試過了，還是一頭霧水，也不要著急。我每次想目標(biāo)的時(shí)候也很頭疼。一個(gè)手機(jī)就這么大，也不可能做成卡車，相對容易聚焦，但是一款工具軟件經(jīng)常被競爭對手抄襲，搞得頭都大了。后來我發(fā)現(xiàn)，自己對目標(biāo)的聚焦點(diǎn)想得不夠，就是對用戶的本原想得不夠。 我經(jīng)常說，要有像宗教一般的信仰，要找到物質(zhì)的本原，找到產(chǎn)品的本原，而這個(gè)本原就是用戶的需求。找到這個(gè)核心點(diǎn)的需求，然后把目標(biāo)樹立起來。 死磕“路徑”，層層剝筍 很多時(shí)候，我們的思考模式是“因?yàn)檫@樣，所以這樣”。我聽過很多類似的話：因?yàn)橐郧斑@樣，所以現(xiàn)在這樣;因?yàn)橐郧案某墒裁?，所以現(xiàn)在就是什么。我告訴你，這個(gè)思考路徑是錯(cuò)的。這樣的路徑不是根據(jù)目標(biāo)來的，是根據(jù)以往習(xí)慣來的，這是沒有目標(biāo)的表現(xiàn)。 想清楚目標(biāo)之后，路徑自然就出來了。 順著目標(biāo)，我們再去做很多策略，并把策略逐條分解。比如確立體檢這個(gè)目標(biāo)之后，你可能需要在交互設(shè)計(jì)和用戶感知點(diǎn)下功夫，甚至思考怎么把體檢這個(gè)功能做得再簡化一點(diǎn)等等，這些都是路徑。只有結(jié)合目標(biāo)深入思考每一個(gè)路徑，把路徑梳理清楚了，資源才配得上。 對于用戶來說，掃描速度從20秒提升到10秒，減少了等待，體驗(yàn)就很爽。這個(gè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了，留存率自然就上來了。而不是一開始就把目標(biāo)設(shè)計(jì)成留存率或用戶每次使用這個(gè)功能的次數(shù)，因?yàn)檫@不是用戶真正需要的，用戶真正需要的是使用的時(shí)候“爽”的感覺。 如果你覺得一個(gè)點(diǎn)太簡單，投不進(jìn)資源的時(shí)候，一定要警惕了，很可能你還沒想清楚路徑。沒想清楚路徑，就投不進(jìn)去人，也就很難做出卓有成效的工作。 這些話看似很繞，但邏輯是透徹的。 傾其“資源”，無以復(fù)加 我們有一款清理手機(jī)垃圾的工具軟件叫獵豹清理大師，國內(nèi)很多人可能不知道這款軟件，因?yàn)樵缙谖覀儾]有在國內(nèi)推廣。 當(dāng)時(shí)我們幾乎動(dòng)用了幾乎能動(dòng)用的一切力量，全力以赴做這款軟件。很多同事告訴我，在金山的歷史上，從來沒見過一款產(chǎn)品能被這樣“三投”——投VP、投員工、投外部資源，把其他組拆散了，甚至?xí)和Ｒ恍I(yè)務(wù)。整個(gè)過程中沒有困難嗎?不要說服嗎?不造成很多人的心理壓力嗎?當(dāng)然有!但你的目標(biāo)決定了，最后大家都會(huì)知道這件事是對的。 過去一年中，獵豹清理大師在各條戰(zhàn)線上都獲得了強(qiáng)勁的增長。很多人不相信，一個(gè)小掃把就能改變?nèi)澜?。但我要問：這么多安全廠商有誰能拿出一百多人去做一個(gè)小掃把?有誰能把十幾年的殺毒引擎迅速變成一個(gè)APP型的引擎?只有我們能做到。 沒有誰能集中公司幾乎全部的精力去做，這才叫真正的“門檻”。而從本質(zhì)看：我們不過是把一個(gè)極其簡單的目標(biāo)點(diǎn)想得清清楚楚，把路徑梳理得明明白白，在每個(gè)點(diǎn)上都投入了資源，最終鑄就了一個(gè)居高臨下的高地。 當(dāng)目標(biāo)足夠簡單，就會(huì)足夠狹窄，足夠狹窄會(huì)帶來什么?就是你如此投入以后，別人沒有機(jī)會(huì)趕超，因?yàn)橐呀?jīng)沒辦法再超越了。 我經(jīng)常在內(nèi)部會(huì)議上講這個(gè)例子。 那些沒有經(jīng)歷過大仗，沒有打過艱苦卓絕的戰(zhàn)役，沒有真正從0到1經(jīng)歷過生死存亡的戰(zhàn)爭的人，總是寄希望于MBA課本或各種材料去學(xué)習(xí)所謂的管理，卻不去思考管理的本質(zhì)。 我認(rèn)為，管理的本質(zhì)就是樹立一個(gè)核心的業(yè)務(wù)，讓這個(gè)業(yè)務(wù)帶著所有的員工和組織構(gòu)架往前走，而不是去構(gòu)建一個(gè)四平八穩(wěn)的組織，讓所有的業(yè)務(wù)井井有條。 今天，整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)都在回歸本原。它讓以前看上去極簡單的點(diǎn)產(chǎn)生爆發(fā)，而不是通過龐大的體系。 中國有一個(gè)成語叫“迎刃而解”，一定要反復(fù)思考這個(gè)詞。 什么是那個(gè)刃?作為一家公司來說，高增長就是那個(gè)刃。公司的增長率上去了，就是這個(gè)刃，這個(gè)刃找到了，很多問題就解決了，包括人的問題，思路的問題，成就感的問題，統(tǒng)統(tǒng)迎刃而解。 作為leader來說，一定要找到這個(gè)刃。盡管刃很細(xì)很薄，但這個(gè)點(diǎn)一旦確立，問題都會(huì)被解決。 環(huán)顧四周，所有成就大事業(yè)的產(chǎn)品都是因?yàn)樗鼧O簡單。在一個(gè)極簡的刀刃上積累足夠的資源，一旦這種壁壘樹立起來，就像懸崖峭壁一樣堅(jiān)不可摧。當(dāng)這個(gè)峭壁起來以后，你再去一攤開，它的整個(gè)模式就出來了。 我之所以花這么長的篇幅談這些，就是因?yàn)槲以诠芾順I(yè)務(wù)的時(shí)候，反復(fù)使用這個(gè)原則—“目標(biāo)、路徑、資源”，這是管理的三段論。 我始終堅(jiān)信，所有的東西并不總是源自幸運(yùn)，偶爾一次可以，也不過曇花一現(xiàn)，最后的大成者往往是規(guī)律使然。
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2015-08-05查看詳情>> 90后管理是一個(gè)值得企業(yè)重視的話題，不管是在美國還是在中國，一些有遠(yuǎn)見的公司已經(jīng)在著手建立新型的企業(yè)文化、制度并培養(yǎng)新的領(lǐng)導(dǎo)力人。 知識型90后員工最欣賞的上司具備怎樣的特質(zhì)呢？在超過3000多名的知識型90后員工中，發(fā)現(xiàn)以下的8種管理特質(zhì)是他們最欣賞的： 解讀：有超過57%的新生代員工認(rèn)為傾聽下屬的意見是優(yōu)秀管理者的特質(zhì)，也是他們非常愿意共事的管理者。因此管理者需要留意，自己是經(jīng)常發(fā)號施令還是會(huì)傾聽意見？在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，創(chuàng)新的源動(dòng)力其實(shí)就掌握在這些職場新人的手中，作為管理者，有意識地傾聽下屬的意見將為創(chuàng)新提供最佳的人文土壤。 解讀：知識型90后員工認(rèn)為這一點(diǎn)非常重要，因此管理者清晰、簡練地下達(dá)任務(wù)是管理者必須掌握的技能，這是提升團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的一個(gè)重要前提。然而有相當(dāng)一部分管理者在這一點(diǎn)上沒有意識到自己的問題，而問題往往卻出現(xiàn)在這里，具不完全調(diào)查，有超過45%的工作執(zhí)行力不到位是雙方對任務(wù)理解不一致而導(dǎo)致的。 在下達(dá)任務(wù)的時(shí)候管理者必須清晰地考慮以下三個(gè)要素： 時(shí)間節(jié)點(diǎn) 質(zhì)量要求 注意事項(xiàng) 解讀：在實(shí)際的訪談中我們發(fā)現(xiàn)知識型90后員工最反感的管理行為是管理者只關(guān)心績效指標(biāo)而不為下屬創(chuàng)造更好的發(fā)展機(jī)會(huì)。憑心而論，管理者與員工是一種合作關(guān)系，雙方都有責(zé)任幫助對方實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，當(dāng)任何一方一味地關(guān)心自己的利益而忽略了對方的利益的時(shí)候，這種合作一定不會(huì)長久。 解讀：體諒他人是換位思考的一種表現(xiàn)，也是人際相處之道，這一點(diǎn)不僅對于90后，對于70、80后同樣重要，體諒他人是一種管理美德。值得管理者注意的是在日常的管理行為中，作為70、80后的管理者如何將這份體諒傳遞出去比體諒更重要，因?yàn)閷τ诙鄶?shù)中國管理者而言，他們更愿意把這份體諒放在心里。 解讀：公平、公正及自由是每一個(gè)公民的權(quán)利，我們從管理的角度來看這是維護(hù)團(tuán)隊(duì)成員之間彼此相處的基本原則，而在實(shí)際的管理者中，要真正做到這一點(diǎn)并非易事，這主要體驗(yàn)在三個(gè)方面： 1、人才管理遵循28原則 2、管理中的“喜好效應(yīng)”會(huì)影響管理者的判斷，例如，一名騰訊的技術(shù)男管理者對于自己的女神下屬會(huì)有不自覺的傾斜，這些不僅表現(xiàn)在資源的傾斜，還會(huì)表現(xiàn)在溝通的頻次、語氣及任務(wù)的安排，要做好一名優(yōu)秀的管理者，修心養(yǎng)性實(shí)屬不易！ 3、信息傳播的局限性，帶來員工的誤判，管理者對于敏感議題，通過會(huì)議集體說明是非常有必要的。 解讀：輔導(dǎo)下屬是一個(gè)需要特別引起管理者注意的話題，在實(shí)際的管理工作中管理者往往意識到輔導(dǎo)下屬的重要性，但是卻沒有時(shí)間去輔導(dǎo)下屬，由于下屬缺乏必要的輔導(dǎo)（專業(yè)類工作培訓(xùn)往往解決不了實(shí)際問題）而導(dǎo)致勝任度不夠，因此管理就會(huì)陷入到具體事務(wù)的救火工作，從而導(dǎo)致更沒有時(shí)間輔導(dǎo)下屬，見下圖。 那么是什么原因?qū)е鹿芾碚哂休o導(dǎo)下屬的意愿卻沒有輔導(dǎo)下屬的行為呢？ 為此我們做了詳盡的訪談，在訪談中我們發(fā)現(xiàn)管理者在為員工提供輔導(dǎo)的時(shí)候，會(huì)遇到以下3個(gè)典型的障礙： 1、管理者工作負(fù)荷高； 2、員工勝任度不夠，管理陷入到具體事務(wù)性工作，真正用來管理的時(shí)間很少； 3、管理缺乏輔導(dǎo)的方法。 那么又是什么原因?qū)е螺o導(dǎo)效果不佳呢？ 在我們實(shí)際的研究中發(fā)現(xiàn)有三點(diǎn)是非常重要的： 1、輔導(dǎo)前無準(zhǔn)備 2、輔導(dǎo)方法欠缺 3、缺乏輔導(dǎo)后的跟進(jìn) 解讀：參與管理的決策并非是要決定權(quán)，而是要知情權(quán)，關(guān)于這一點(diǎn)，最近的馬航事件是一個(gè)很到位的案例，這種參與感不僅能夠讓知識型90后員工感受到被尊重，更重要的是他們能夠清晰地了解項(xiàng)目的來龍去脈，對于執(zhí)行項(xiàng)目與創(chuàng)新提供了扎實(shí)的信息保證！ 解讀：值得注意的是“經(jīng)常鼓勵(lì)及表揚(yáng)下屬”排的位置比較靠后，而在前一個(gè)數(shù)據(jù)中，得到上司的認(rèn)可是90后工作中非?？粗氐模∵@兩組數(shù)據(jù)是否存在沖突呢？開始研究這組數(shù)據(jù)的時(shí)候，我們也很困惑，后來我們發(fā)現(xiàn)《赫茲伯格的雙因素理論》中的保健因素與激勵(lì)因素可以解釋這一問題，下圖用比喻的方式介紹了雙因素理論的保健和激勵(lì)因素： 在我們看來排名比較靠前的更像保健因素，如果你沒有做好員工可能因?yàn)檫@些離職，而排名靠后的是保健因素，如果你做好了團(tuán)隊(duì)的士氣與績效會(huì)有更好的保證。 綜上所述：以上的八個(gè)領(lǐng)導(dǎo)行為是知識型90后員工欣賞的領(lǐng)導(dǎo)行為，也是管理者在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的維度不斷的提升的地方。
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2015-08-05查看詳情>> 編者按：最近，華為的手機(jī)幾乎成為了一個(gè)新的現(xiàn)象。即使不在科技圈子里的人，都會(huì)提到華為的mate7。沒用過的人說要加價(jià)才能拿到，而且還加不少。這有點(diǎn)iphone的勁頭兒了。我對華為的好奇也是始于此，為何一個(gè)有著穩(wěn)定渠道策略且出貨量相當(dāng)可觀的公司，猛然改變打法，或者說效仿小米，會(huì)立刻取得不錯(cuò)的效果？前幾天，老大哥汪華鋒來上海開會(huì)，我們在陸家嘴的一個(gè)酒店里聊到了深夜，其中的話題就是華為。老汪說華為的執(zhí)行力是可怕的，任正非說的什么，下面能立刻執(zhí)行到位。其實(shí)，這背后反映的是學(xué)習(xí)能力。任正非曾經(jīng)說過，不要什么都互聯(lián)網(wǎng)，可是，華為手機(jī)的案例卻證明了這家公司的觸網(wǎng)能力非同一般。本文似乎給出了答案，華為的創(chuàng)新是跟著客戶走，同時(shí)任正非也在追求工業(yè)文化與互聯(lián)網(wǎng)文化的融合之道。 華為是一家創(chuàng)新型的企業(yè)嗎？前不久，歐洲一家通信制造商的高管在一個(gè)非正式場合這樣講道：過去20多年全球通信行業(yè)的最大事件是華為的意外崛起，華為以價(jià)格和技術(shù)的破壞性創(chuàng)新徹底顛覆了通信產(chǎn)業(yè)的傳統(tǒng)格局，從而讓世界絕大多數(shù)普通人都能享受到低價(jià)優(yōu)質(zhì)的信息服務(wù)。 然而，令人納悶的是，“創(chuàng)新”一詞在華為的“管理詞典”中卻不多見，在任正非20多年來的上百次講話、文章和華為的文件中，“創(chuàng)新”是被提到最少的。尤其在近兩年所謂的“互聯(lián)網(wǎng)思維”大行其道、風(fēng)靡整個(gè)中國產(chǎn)業(yè)界的氛圍下，任正非卻在華為15萬員工中大談以烏龜精神追趕龍飛船，要求上上下下“拒絕機(jī)會(huì)主義”，沿著華為既定的道路，并且不被路旁的鮮花所干擾，堅(jiān)定信心地朝前走…… 那么，這一切背后到底反映著什么樣的企業(yè)哲學(xué)觀，以及在哲學(xué)觀基礎(chǔ)上的華為的創(chuàng)新理念和創(chuàng)新實(shí)踐、創(chuàng)新故事？ 一、關(guān)于創(chuàng)新：追隨?連續(xù)?顛覆 追隨型創(chuàng)新 就是模仿。中國大量互聯(lián)網(wǎng)公司、科技企業(yè)的所謂創(chuàng)新，都應(yīng)該屬于追隨型創(chuàng)新，包括華為的早中期，甚至在今天，很多產(chǎn)品都屬于追隨型創(chuàng)新。這跟我們的文化有很大關(guān)系。 中國教育與美國教育的不同是，美國從孩子開始，就讓他們展開大視野，培養(yǎng)他們領(lǐng)袖精神的成長。而中國重在培養(yǎng)孩子的循規(guī)蹈矩的工匠精神，工匠文化的背后是模仿型思維。 由于歷史、文化、制度等諸多因素的影響，東方民族在模仿式創(chuàng)新方面非常有智慧——日本人在這方面尤其突出。但在顛覆性創(chuàng)新方面，在另辟蹊徑的創(chuàng)新方面，我們與西方國家尤其是美國相比，有很大的缺陷。但是，這也不完全是壞事。幾年前有兩位美國學(xué)者在一篇相對客觀嚴(yán)謹(jǐn)、不帶偏見的報(bào)告中評價(jià)說，中國人的創(chuàng)新本質(zhì)不在常規(guī)的突破層面上，而在于對現(xiàn)有突破的商業(yè)化運(yùn)籌方面。 換而言之，美國人認(rèn)為，創(chuàng)新應(yīng)是一次大飛躍，而中國式創(chuàng)新是通過一連串的增量式步驟逐步完成的。這里面包含了兩層意思：一個(gè)是中國式的追隨型創(chuàng)新，更多是建立在商業(yè)層面。第二，它是一種增量式的突破，而非爆炸式的突破。這篇文章的題目叫做“建立連接——中國電信巨人的崛起”，文章對中國電信企業(yè)尤其是華為的創(chuàng)新實(shí)踐是充分肯定的。 連續(xù)型創(chuàng)新 一部人類的文明史是由一個(gè)一個(gè)的鬼神構(gòu)成的，耶穌、孔子、釋迦牟尼、穆罕默德、柏拉圖、華盛頓、盧梭，包括愛因斯坦等等，歷史記住了他們。他們在政治、學(xué)術(shù)、科技等不同的領(lǐng)域，無不對他們所處的時(shí)代帶來了某些爆炸性的破壞，或者爆炸性的進(jìn)步。從短鏡頭來看，歷史充滿了斷裂，但是從長鏡頭看，一個(gè)一個(gè)的斷裂，使得大事件都不過是文明一個(gè)一個(gè)的連接點(diǎn)，連續(xù)性才是文明的常態(tài)。那些偉人們——偉大的政客、哲學(xué)家、科學(xué)家——他們在某一階段的某一方面帶來了爆炸式的創(chuàng)新，或者說顛覆，但是，一個(gè)技術(shù)、一種觀念，最終要真正形成對人類歷史進(jìn)程影響的時(shí)候，需要很多準(zhǔn)偉人、亞卓越的普通人——普通的政治家，普通的科學(xué)家，普通的商人們——把爆炸性的東西，進(jìn)一步細(xì)化、進(jìn)一步邏輯化。顛覆性創(chuàng)新在它出現(xiàn)的早期一般都是粗糙的，小眾的，離市場化比較遠(yuǎn)的。當(dāng)顛覆性創(chuàng)新期待達(dá)成對歷史進(jìn)步、對商業(yè)生態(tài)的巨大改變時(shí)，就需要很多很多的人，對其進(jìn)行來自不同方面的細(xì)化、邏輯化、商業(yè)化。 所以，科技進(jìn)步的邏輯是什么呢？爆炸性發(fā)明與建立在填補(bǔ)空白基礎(chǔ)上的完形化研究，以及不斷擴(kuò)大化的市場應(yīng)用，這兩者的互為補(bǔ)充和完善，才能構(gòu)成對人類發(fā)展的廣泛改變和深刻影響。也就是說，我們既需要顛覆性創(chuàng)新，但更常態(tài)的東西則是對顛覆性創(chuàng)新的應(yīng)用化、市場化，包括進(jìn)一步完善化。二者缺一不可。 客觀地說，華為的20多年更多的是追隨式創(chuàng)新加連續(xù)型創(chuàng)新。到2012年，華為累計(jì)獲得授權(quán)的中國專利是2萬1千多件，累計(jì)獲得授權(quán)的外國專利是8千多件，2013年似乎更多了一點(diǎn)。但是在核心芯片、操作系統(tǒng)、核心元器件方面，華為還必須依賴于美國。 顛覆性創(chuàng)新 包括顛覆性的技術(shù)創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新。人們通過鍛煉肌肉可以舉起一架汽車，但總有極限，因?yàn)楣趋赖闹问怯邢薜摹Ｋ?，必須尋求新的超越路徑，技術(shù)如此，商業(yè)模式也是如此。在過去30年，信息產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域到底有哪些技術(shù)可以稱作顛覆性技術(shù)呢？多數(shù)看法認(rèn)為，Windows當(dāng)之無愧，高通的CDMA、歐洲的GSM、Google的Android操作系統(tǒng)，蘋果的操作系統(tǒng)都可歸于此類，因?yàn)樗鼈兌荚诤艽蟪潭壬细淖兞诵袠I(yè)標(biāo)準(zhǔn)，確立了新的標(biāo)準(zhǔn)，除此之外，還有多少技術(shù)可以被稱為顛覆性的呢？充滿著爭議。 什么樣的創(chuàng)新在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代才能被稱作“能夠廣泛影響人類的生活”？大約更多的是商業(yè)模式的創(chuàng)新。 喬布斯去世之后，美國《時(shí)代周刊》發(fā)表了一篇文章《當(dāng)今時(shí)代誰最性感》。誰最性感呢？那些戰(zhàn)略資源的整合者，而不是技術(shù)創(chuàng)新者。他們是狂野的理想主義者，關(guān)注并挑戰(zhàn)潛在的市場。《時(shí)代周刊》是這么說的：他們有想法，善于包裝并完善他人的想法，善于利用并優(yōu)化他人的發(fā)明，直到這些想法和發(fā)明，成為令人難以抗拒的新產(chǎn)品，從而改變整個(gè)商業(yè)模式和商業(yè)生態(tài)。他們是混音的藝術(shù)家，是指揮家，是戰(zhàn)略家?！鞍l(fā)明家曾經(jīng)很酷。他們曾經(jīng)是卓越而浪漫的人物。比如達(dá)?芬奇、本杰明、富蘭克林和尼古拉?特斯拉那樣的流氓天才”——美國人埃隆?馬斯克的電動(dòng)汽車起名叫特斯拉，就是用以紀(jì)念這位“流氓天才”——“引下閃電，偷走上帝的神圣之火。但現(xiàn)在一切都變了。究竟發(fā)生了什么？發(fā)明家為什么失掉了他們頭上神圣的光環(huán)呢？科學(xué)發(fā)明何時(shí)不再性感……”，《時(shí)代周刊》指出，“我很不情愿地把責(zé)任歸咎于剛剛離世的、偉大的史蒂夫?喬布斯身上。誰是發(fā)明第一臺電子音樂的可憐混蛋，誰發(fā)明了平板電腦，誰發(fā)明了智能手機(jī)，我不知道，你也不知道，他們從來沒有登上過時(shí)代周刊的封面。” 100年前，可以被稱作發(fā)明家的時(shí)代，但今天，是技術(shù)過剩和技術(shù)廉價(jià)的時(shí)代。大多數(shù)發(fā)明創(chuàng)造在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，都可以在極短的時(shí)間內(nèi)變?yōu)樯虡I(yè)化產(chǎn)品、進(jìn)入大眾生活，甚至加速度完成從“鉆石價(jià)格向蘿卜白菜價(jià)格”的起跳與跌落。 所以，戰(zhàn)略資源的整合，建立在商業(yè)模式基礎(chǔ)上的創(chuàng)新，可以說是創(chuàng)新之根本。我們今天看到的很多互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的新興巨頭，快速成為巨無霸，其實(shí)大多是靠資源的整合——技術(shù)資源，人力資源，資本資源，以及各種資源的快速而有效的商業(yè)整合，而不僅是靠某一項(xiàng)技術(shù)帶來的顛覆。 二、華為的創(chuàng)新實(shí)踐面面觀 華為的創(chuàng)新實(shí)踐之一：技術(shù)創(chuàng)新 華為到2012年年底，擁有7萬多人的研發(fā)隊(duì)伍，占員工人數(shù)的48%，是全球各類組織中研發(fā)人數(shù)最多的公司；從1992年開始，華為就堅(jiān)持將每年銷售額的至少10%投入研發(fā)，什么事情都可以打折扣，但“研發(fā)的10%投不下去是要被砍頭的”——這是華為主管研發(fā)的負(fù)責(zé)人說的。2013年華為研發(fā)投入12.8%，達(dá)到53億美金，過去10年的研發(fā)投入，累計(jì)超過200億美金；華為在全球有16個(gè)研發(fā)中心，2011年又成立了面向基礎(chǔ)科學(xué)研究為主的2012實(shí)驗(yàn)室，這可以說是華為的秘密武器。另外，數(shù)學(xué)在華為研發(fā)上有重大貢獻(xiàn)。 10多年前，任正非就有明確認(rèn)知：中國人擅長數(shù)理邏輯，數(shù)學(xué)思維能力很強(qiáng)，這跟中國人的哲學(xué)有關(guān)系，中國哲學(xué)是模糊哲學(xué)——儒、道基礎(chǔ)上的模糊哲學(xué)。缺乏形而上學(xué)的思辨?zhèn)鹘y(tǒng)，太多辯證法?；谶@一點(diǎn)，華為在材料學(xué)研究、物理領(lǐng)域盡量少地投入，但在數(shù)學(xué)研究方面的投入是巨大的。 華為的俄羅斯研究所和法國研究所，主要從事數(shù)學(xué)研究。俄羅斯人的數(shù)學(xué)運(yùn)算能力也是超強(qiáng)的，在華為的2G、3G研究方面有重大貢獻(xiàn)。 華為在歐洲等發(fā)達(dá)國家市場的成功，得益于兩大架構(gòu)式的顛覆性產(chǎn)品創(chuàng)新，一個(gè)叫分布式基站，一個(gè)叫SingleRAN，后者被沃達(dá)豐的技術(shù)專家稱作“很性感的技術(shù)發(fā)明”。這一顛覆性產(chǎn)品的設(shè)計(jì)原理，是指在一個(gè)機(jī)柜內(nèi)實(shí)現(xiàn)2G、3G、4G三種無線通信制式的融合功能，理論上可以為客戶節(jié)約50%的建設(shè)成本，也很環(huán)保。華為的競爭對手們也企圖對此進(jìn)行模仿創(chuàng)新，但至今未有實(shí)質(zhì)性突破，因?yàn)檫@種多制式的技術(shù)融合，背后有著復(fù)雜無比的數(shù)學(xué)運(yùn)算，并非簡單的積木拼裝。 正是這樣一個(gè)革命性、顛覆性的產(chǎn)品，過去幾年給華為帶來了歐洲和全球市場的重大斬獲。一位國企的董事長見任正非時(shí)說了一句話，“老任，你們靠低價(jià)戰(zhàn)術(shù)怎么在全世界獲得這么大的成功？”任正非脫口而出，你錯(cuò)了，我們不是靠低價(jià)，是靠高價(jià)。在歐洲市場，價(jià)格最高的是愛立信，華為的產(chǎn)品平均價(jià)低于愛立信5%。但高于阿爾卡特—朗訊、諾基亞—西門子5%-8%。 所以，2012～2013連續(xù)兩年，當(dāng)歐盟的貿(mào)易專員發(fā)起對華為的所謂反傾銷、反補(bǔ)貼調(diào)查時(shí)，華為的歐洲競爭對手，包括愛立信、阿朗、諾西等，全部站出來為華為背書，說華為沒有低價(jià)傾銷。即使如此，為了獲得在歐洲的商業(yè)生態(tài)平衡，華為最后還是做了妥協(xié)。任正非說，我要做投降派，要舉白旗，我提升價(jià)格與愛立信一樣，或略高一些。 什么叫投降派、舉白旗呢？ 華為要想在這個(gè)世界進(jìn)一步做強(qiáng)，做大，就必須立足于建立平衡的商業(yè)生態(tài)，而不是把競爭對手趕盡殺絕。當(dāng)華為把其他競爭對手趕盡殺絕了，華為就是成吉思汗，華為一定會(huì)滅亡，這是任正非的觀點(diǎn)。 創(chuàng)新是廣義的，包括技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新，還應(yīng)該包括制度創(chuàng)新、組織創(chuàng)新等。 華為的創(chuàng)新實(shí)踐之二：“工者有其股”的制度創(chuàng)新 這應(yīng)該是華為最大的顛覆性創(chuàng)新，是華為創(chuàng)造奇跡的根本所在，也是任正非對當(dāng)代管理學(xué)研究帶有填補(bǔ)空白性質(zhì)的重大貢獻(xiàn)——如何在互聯(lián)網(wǎng)、全球化的時(shí)代對知識勞動(dòng)者進(jìn)行管理，在過去百年一直是管理學(xué)研究的薄弱環(huán)節(jié)。 從常理上講，任正非完全可以擁有華為的控股權(quán)，但創(chuàng)新一定是反常理的。在26年前，華為創(chuàng)立的第一天起，任正非就給知識勞動(dòng)者的智慧——這些非貨幣、非實(shí)物的無形資產(chǎn)進(jìn)行定價(jià)，讓“知本家”作為核心資產(chǎn)成為華為的股東和大大小小的老板，到今天為止，華為有將近8萬股東。最新的股權(quán)創(chuàng)新方案是，外籍員工也將大批量成為公司股東，從而實(shí)現(xiàn)完全意義上的“工者有其股”，這無疑是人類有商業(yè)史以來未上市公司中員工持股人數(shù)最多的企業(yè)，也無疑是一種創(chuàng)舉，既體現(xiàn)著創(chuàng)始領(lǐng)袖的奉獻(xiàn)精神，也考驗(yàn)著管理者的把控能力：如何在如此分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)下，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長期使命和中長期戰(zhàn)略，滿足不同股東階層、勞動(dòng)者階層、管理階層的不同利益，從而達(dá)成多種不同訴求的內(nèi)外部平衡，其實(shí)是極富挑戰(zhàn)的——前無經(jīng)驗(yàn)可循，后面的挑戰(zhàn)依然很多。從這一意義上看，這種顛覆性創(chuàng)新具有獨(dú)特的標(biāo)本性質(zhì)。 華為的創(chuàng)新實(shí)踐之三：產(chǎn)品微創(chuàng)新 早期，不管西方公司還是華為給運(yùn)營商賣設(shè)備都是代理商模式，是華為改變了當(dāng)年中國市場的營銷模式，由代理模式走向了直銷模式。這個(gè)模式首先是被逼出來的——產(chǎn)品差，不斷出問題，然后就得貼近客戶去服務(wù)。華為的老員工經(jīng)常說一個(gè)詞，叫做“守局”，這里的局指的是郵電局，就是今天的運(yùn)營商。設(shè)備隨時(shí)會(huì)出問題，華為那些年輕的研究人員、專家，十幾個(gè)人經(jīng)常在一臺設(shè)備安裝之后，守在偏遠(yuǎn)縣、鄉(xiāng)的郵電局（所）一個(gè)月，兩個(gè)月，白天設(shè)備在運(yùn)行，晚上就跑到機(jī)房去檢測和維護(hù)。設(shè)備不出問題是僥幸，出故障是大概率。 這就逼出了華為的微創(chuàng)新文化。舉個(gè)例子，曾經(jīng)，華為交換機(jī)賣到湖南，一到冬天許多設(shè)備就短路，什么原因呢？把一臺出故障的設(shè)備拉回深圳，一幫人黑天白夜琢磨到底是什么問題。最后發(fā)現(xiàn)外殼上有不知道是貓、還是老鼠撒的尿，就研究是不是癥結(jié)在這兒？好，試一試，在設(shè)備上撒一泡尿，電一插發(fā)現(xiàn)沒問題，又苦思冥想。到了第二天有人突然說不對，昨天那個(gè)誰誰撒尿之前喝了水，人也年輕，找一個(gè)老一點(diǎn)的同事，幾個(gè)小時(shí)別喝水，撒一泡尿再試試。果不其然，撒完尿，電源一插崩一下斷了。最終確定，尿里面所含的成分是斷電的原因。湖南冬天的時(shí)候老鼠在屋內(nèi)到處竄，交換機(jī)上的污漬可以肯定是老鼠尿，撒尿?qū)е聰嚯?，華為的工程師們就針對這一具體問題進(jìn)行產(chǎn)品改造，很快問題就解決了。 華為能夠從一家小公司成長為讓全球客戶信賴的大企業(yè)和行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，必須承認(rèn)，20多年不間斷的、大量的貼近客戶的微創(chuàng)新是一個(gè)重要因素。有一位華為老員工估計(jì)，20多年華為面向客戶需求這樣的產(chǎn)品微創(chuàng)新有數(shù)千個(gè)。正是由于華為跟客戶不斷、頻繁的溝通，正是由于西方公司店大欺客，尤其在中國市場的早期把乙方做成了甲方——那時(shí)候買設(shè)備要先交錢，半年以后能給你設(shè)備算不錯(cuò)了——構(gòu)成了華為和競爭對手的重大區(qū)別，與20多年彼消此長的分野。 華為創(chuàng)新實(shí)踐之四：市場與研發(fā)的組織創(chuàng)新 市場組織創(chuàng)新?！耙稽c(diǎn)兩面三三制”是林彪80多年前的發(fā)明。什么叫一點(diǎn)兩面呢？尖刀隊(duì)先在“華爾街的城墻”（任正非語）撕開口子，兩翼的部隊(duì)蜂擁而上，把這個(gè)口子從兩邊快速拉開，然后，“華爾街就是你的了”。林彪被稱為常勝將軍，“一點(diǎn)兩面三三制”是一個(gè)很重要的戰(zhàn)術(shù)思想、戰(zhàn)術(shù)原則?！叭啤碑?dāng)然指的組織形態(tài)。早期，任正非要求華為的干部們就“一點(diǎn)兩面三三制”寫心得體會(huì)。前副總裁費(fèi)敏、以及還在基層的今天的常務(wù)董事李杰，對“一點(diǎn)兩面三三制”體會(huì)最深，在《華為人報(bào)》發(fā)表后，任正非大加贊揚(yáng)。就提拔他們上來。此后，“一點(diǎn)兩面三三制”便作為華為公司的一種市場作戰(zhàn)方式、一線組織的組織建設(shè)原則在全公司廣泛推開，應(yīng)該說，這是受中國軍隊(duì)的啟示，華為在市場組織建設(shè)上的一種模仿式創(chuàng)新，對華為20多年的市場成功助益甚多，至今仍然被市場一線的指揮官們奉為經(jīng)典。 鐵三角向誰學(xué)的呢？向美國軍隊(duì)學(xué)的。蜂群戰(zhàn)術(shù)、還有重裝旅等等，這些美國軍隊(duì)的作戰(zhàn)體制變革也都成為華為進(jìn)行管理創(chuàng)新的學(xué)習(xí)標(biāo)本。 什么叫重裝旅？一線營銷人員發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)機(jī)后，傳導(dǎo)給后方指揮部，山頭在哪，目標(biāo)在哪，總部專家們要做評價(jià)。當(dāng)專家團(tuán)們認(rèn)為可以派重裝旅過去，這些由商務(wù)專家、技術(shù)專家、市場解決方案專家組成的專家小組就奔赴前線，與市場一線的團(tuán)隊(duì)聯(lián)合確定作戰(zhàn)方案，甚至共同參與客戶的技術(shù)交流、商務(wù)談判等。 研發(fā)體制創(chuàng)新。比如固定網(wǎng)絡(luò)部門用工業(yè)的流程在做研發(fā)，創(chuàng)造了一種模塊式組織——把一個(gè)研發(fā)產(chǎn)品分解成不同的功能模塊，在此基礎(chǔ)上成立不同的模塊組織，每個(gè)組織由4、5個(gè)精干的專家組成，分頭進(jìn)行技術(shù)攻關(guān)，各自實(shí)現(xiàn)突破后再進(jìn)行模塊集成。第一，大大提高了研發(fā)速度。第二，每一模塊的人員都由精英構(gòu)成，所以每個(gè)功能模塊的錯(cuò)誤率很低，集成的時(shí)候相對來說失誤率也低。華為的400G路由器的研發(fā)就是以這樣的組織方式進(jìn)行的，領(lǐng)先思科公司12個(gè)月以上，已在全球多個(gè)國家布局并進(jìn)入成熟應(yīng)用。 而在無線研發(fā)部門，則發(fā)明了底層架構(gòu)研發(fā)強(qiáng)調(diào)修萬里長城，板凳要坐十年冷；直接面向客戶的應(yīng)用平臺研發(fā)推行海豹突擊隊(duì)模式，從而形成了整個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的整體作戰(zhàn)能力和快速應(yīng)變力的有效結(jié)合。這即是任正非說的“修長城”，堅(jiān)固的萬里長城上跑的是“海豹突擊隊(duì)”，“海豹突擊隊(duì)”在“長城”上建“烽火臺”。 華為創(chuàng)新實(shí)踐之五：決策體制的創(chuàng)新 美國的美世咨詢（Mercer）公司，在2004年對華為進(jìn)行決策機(jī)制的咨詢。讓任正非主持辦公會(huì)，任正非不愿意，就提了一個(gè)模型，叫輪值COO。七位常務(wù)副總裁輪流擔(dān)任COO，每半年輪值一次。輪值COO進(jìn)行了8年，結(jié)果是什么呢？ 首先是任正非遠(yuǎn)離經(jīng)營，甚至遠(yuǎn)離管理，變成一個(gè)頭腦越來越發(fā)達(dá)，“四肢越來越萎縮”的領(lǐng)袖。真正的大企業(yè)領(lǐng)袖在企業(yè)進(jìn)入相對成熟階段時(shí)一定是畸形的人，腦袋極其發(fā)達(dá)，聚焦于思想和文化，以及企業(yè)觀念層面的建設(shè)；“四肢要萎縮”，四肢不萎縮，就會(huì)時(shí)常指手劃腳，下面的人就會(huì)無所適從。 10年前，任正非是大半個(gè)思想家和小半個(gè)事務(wù)主義者。10年以后的任正非完全脫離開事務(wù)層面，成為完全意義上的華為思想領(lǐng)袖。輪值COO的成功實(shí)踐，促使在3年前，華為開始推行輪值CEO制度。EMT管理團(tuán)隊(duì)由7個(gè)常務(wù)董事組成，負(fù)責(zé)公司日常的經(jīng)營管理，7個(gè)人中3位是輪值主席，每人輪值半年。3年來的運(yùn)行效果是顯著的，最大成效之一是決策體系的動(dòng)態(tài)均衡。如果上任輪值主席偏于激進(jìn)，那么整個(gè)公司戰(zhàn)車隆隆，但半年以后會(huì)有偏穩(wěn)健的人上來掌舵，把前任風(fēng)格調(diào)節(jié)一下，而過于穩(wěn)健又可能影響發(fā)展，再上來的人可能既非左又非右，既非激進(jìn)又非保守。這套體制的原型來自咨詢公司的建議，但華為做了很多改造和創(chuàng)新，包括從美國的政黨輪替制度里借鑒了一些東西，融入到華為的高層決策體系。 在美國的政治決策史上，民主黨追求公平，民主黨執(zhí)政時(shí)期，赤字大幅增加，政府不斷加稅，拉車的資本家們沒有干勁了，社會(huì)充滿了疲憊，民眾又把票投給共和黨。共和黨執(zhí)政干的第一件事常常是減稅，強(qiáng)調(diào)發(fā)展，強(qiáng)調(diào)效率，走著走著，社會(huì)公平又出問題了，老百姓又投票，干掉財(cái)富黨換上公平黨。美國200年來大致就是這樣一種財(cái)富黨與公平黨輪流執(zhí)政的過程。當(dāng)然今天美國的政治生態(tài)，比我們這個(gè)結(jié)論要復(fù)雜多了，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)與全球化，對傳統(tǒng)的美國政治歷史文化，也帶來了很大沖擊，比如社會(huì)大眾心態(tài)的離散化趨態(tài)，政黨文化的極化現(xiàn)象等。但美國傳統(tǒng)的政治制度設(shè)計(jì)和運(yùn)作方式給華為的高層決策體制創(chuàng)新也帶來了很多重要的啟示。 那么，英國的“虛君共和制”對華為的組織創(chuàng)新又會(huì)有什么借鑒呢？ 避免了山頭問題。任正非認(rèn)為，華為實(shí)行的輪值COO、CEO，與西方公司相比，制度優(yōu)越性要大的多。西方公司是“一朝天子一朝臣”，一個(gè)人做CEO，他的哥們?nèi)u犬升天，這個(gè)人干的不好被干掉，一幫人跟著被干掉，這在西方公司是很普遍的。而華為的輪值COO、輪值CEO制度，從體制上制約了山頭文化的坐大，為公司包容、積淀了很多五湖四海的杰出人才。同時(shí)這種創(chuàng)新體制也使整個(gè)公司的決策過程越來越科學(xué)化和民主化。今天的華為已經(jīng)從早年的高度集權(quán)，演變到今天的適度民主加適度集權(quán)這么一個(gè)組織決策體制。 輪值CEO制度，相對于傳統(tǒng)的管理理論與實(shí)踐，可以稱得上是劃時(shí)代的顛覆性創(chuàng)新，在有史可尋的人類商業(yè)管理史上恐怕找不到第二例。有中國學(xué)者質(zhì)疑這一體制的成功可能性，但至少迄今為止的8加3年的華為實(shí)驗(yàn)是相對成功的。未來如何？由未來的歷史去下結(jié)論：創(chuàng)新就意味著風(fēng)險(xiǎn)，意味著對本本主義、教條主義的反叛和修正。華為的任何創(chuàng)新都是基于變化而作出的主動(dòng)或被動(dòng)的適應(yīng)，在這個(gè)日益動(dòng)蕩和充滿變化的時(shí)代，最大的危險(xiǎn)是“緣木求魚”。 三、華為的創(chuàng)新哲學(xué) 創(chuàng)新哲學(xué)之一：客戶需求是創(chuàng)新之本。 20多年來，一個(gè)倒買倒賣設(shè)備的二道販子公司，怎么做到了把全球的通信行業(yè)攪得天翻地覆？是依靠技術(shù)的強(qiáng)大嗎？依靠資本的力量或者政府力量嗎？顯然都不是。 華為的成功，首先是哲學(xué)與文化的成功，同時(shí)也是創(chuàng)新的成功，但華為創(chuàng)新的基礎(chǔ)理念是，緊緊抓住市場需求、客戶需求。那些百年巨頭們?yōu)槭裁醋呦蛄怂ヂ?？技術(shù)崇拜加資本至上。摩托羅拉可以說是最具創(chuàng)新精神的公司之一。摩托羅拉的創(chuàng)始人老高爾文和他的兒子小高爾文，多年前提出的企業(yè)愿景是，摩托羅拉是一家不以賺錢為目的的公司，實(shí)現(xiàn)顧客夢想代表著摩托羅拉的企業(yè)使命。 然而，在上世紀(jì)末、本業(yè)紀(jì)初的IT與資本時(shí)代，摩托羅拉走向技術(shù)崇拜，無視客戶需求，盲目投資50億美金搞所謂“高大上”的“銥星計(jì)劃”，讓光纖的發(fā)明摧毀了，災(zāi)難從此降臨。由于重大的技術(shù)投資失敗，資本市場用腳投票，加速了摩托羅拉的崩潰。摩托羅拉已經(jīng)成了一個(gè)“被忘卻的偉大的符號”。 華為，也曾經(jīng)是一家技術(shù)導(dǎo)向型的公司。華為早期10年可以稱作星光燦爛的10年。那些星光燦爛的技術(shù)英雄們，給華為貢獻(xiàn)了初期“活下去”的極其重要的產(chǎn)品，比如C&C08萬門程控交換機(jī)等，使得華為終于有了進(jìn)入通信技術(shù)行業(yè)的“入場券”和在中國市場上參與競爭的殺手锏。但技術(shù)導(dǎo)向背景下的個(gè)人英雄主義，也浪費(fèi)了公司很多錢，這不是由于他們個(gè)人的錯(cuò)誤，而是當(dāng)時(shí)華為的創(chuàng)新戰(zhàn)略是摸著石頭過河的，帶有很大的盲目性和隨意性，依靠一幫“天才人物”的智慧火花，進(jìn)行拍腦袋式的研發(fā)決策，缺乏方向感。 任正非對曾經(jīng)主管研發(fā)的徐直軍說，你浪費(fèi)了公司幾百億。徐直軍笑著回應(yīng)，我承認(rèn)浪費(fèi)了，但又貢獻(xiàn)了幾個(gè)千億呢。任正非由此說，由于我們過去浪費(fèi)了1千億，積累了很多的人才、經(jīng)驗(yàn)，包括給西方公司交咨詢費(fèi)接近300億人民幣，以15年左右時(shí)間打造了一個(gè)以客戶需求為導(dǎo)向，前端是客戶，末端也是客戶的端到端的流程。這才從根本上改變了華為技術(shù)導(dǎo)向型的公司價(jià)值觀和研發(fā)戰(zhàn)略。 華為投入了世界上最大的力量進(jìn)行創(chuàng)新，但華為反對盲目的創(chuàng)新，反對為創(chuàng)新而創(chuàng)新，華為推動(dòng)的是有價(jià)值的創(chuàng)新。 20年前，任正非就講，你們要做工程師商人。IBM在流程方面所建立的一套流程，驗(yàn)證和固化了這一導(dǎo)向。幾年前，徐直軍很自信地說，過去管3千人研發(fā)隊(duì)伍，我們都覺得要失控了，現(xiàn)在7萬多人我們管的好好的，你再給我7萬人，我們照樣可以管的很好。什么原因？基于端到端這樣一個(gè)研發(fā)流程，使得整個(gè)研發(fā)建立在理性決策的基礎(chǔ)上，建立在市場需求——顯性的客戶需求與隱性的客戶需求之上。失誤率降低了很多，成本浪費(fèi)大大減少，組織對個(gè)人的依賴也降低了。 創(chuàng)新哲學(xué)之二：開放式合作是創(chuàng)新的基石。 第一，以土地?fù)Q和平的技術(shù)路線。這里面包括專利互換、支付專利費(fèi)等。光支付給美國高通公司的知識產(chǎn)權(quán)費(fèi)用，累計(jì)已經(jīng)超過7億美金。任正非有一個(gè)比喻，千軍萬馬攻下山頭，到達(dá)山頂時(shí)，發(fā)現(xiàn)山腰、山腳全被西方公司的基礎(chǔ)專利包圍了，怎么辦？唯有留下買路錢：交專利費(fèi)，或者依靠自身的專利儲(chǔ)備進(jìn)行專利互換。不要存僥幸心理，不能幻想把在中國市場成功的一套打法應(yīng)用到國際市場。華為的創(chuàng)新原則就是堅(jiān)持老老實(shí)實(shí)的烏龜精神，堅(jiān)決反對投機(jī)。 第二，與包括競爭對手、客戶等建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。過去華為與很多西方競爭對手都建立過合作研發(fā)的組織，與德州儀器、摩托羅拉、IBM、英特爾、朗訊等成立聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室，與西門子、3COM、賽門鐵克等西方公司成立合資企業(yè)。 華為在研發(fā)體制上的重大創(chuàng)新之一，是與全球諸多大客戶包括沃達(dá)豐等運(yùn)營商建立了28個(gè)聯(lián)合創(chuàng)新中心，這不但是創(chuàng)舉，而且華為的競爭對手們曾經(jīng)仿效，卻由于成本等因素，而鮮有模仿成功。但正是這種創(chuàng)新體制，使得華為在面向未來和面向客戶中長遠(yuǎn)需求的研發(fā)領(lǐng)域，贏得了無數(shù)先機(jī)和眾多突破。 第三，華為的愿景是豐富人類的溝通與生活。如何實(shí)現(xiàn)這個(gè)宏大的愿景？華為的創(chuàng)新戰(zhàn)略是利用全世界的智慧為華為服務(wù)。到2012年底為止，與全球200多所大學(xué)、研究機(jī)構(gòu)在開展研發(fā)合作。英國首相去年會(huì)見任正非的時(shí)候，任正非講了一個(gè)觀點(diǎn)：英國工業(yè)主義時(shí)代培育了強(qiáng)大的技術(shù)實(shí)力，但是過去幾十年，英國的金融太強(qiáng)大了，制造業(yè)就開始衰落、萎縮，那么英國所長期儲(chǔ)備的科技能力就會(huì)受到影響。華為投資20億美金，人是你的，能力也是你的，但是我投資你的能力，在華為的全球平臺上進(jìn)行應(yīng)用，對英國和華為都有好處。英國首相深以為然。 創(chuàng)新哲學(xué)之三：基于開放式、學(xué)習(xí)型的創(chuàng)新理念。 一個(gè)就是向西方學(xué)習(xí)，前面講的端到端的研發(fā)流程變革，是由IBM主導(dǎo)的。還有供應(yīng)鏈變革、人力資源變革、財(cái)務(wù)體系變革、市場體系變革等等，華為都花巨資聘請了美國、英國、日本、德國等國家的頂尖咨詢公司，先后有十幾家咨詢公司在華為做過不同的管理咨詢，使得華為的管理創(chuàng)新、組織創(chuàng)新以及整個(gè)組織管理能力的提升都有了巨大進(jìn)步，奠定了華為成為一家全球化公司的根基。 創(chuàng)新哲學(xué)之四：基于尊重知識產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)上的創(chuàng)新。 美國社會(huì)為什么會(huì)有那么強(qiáng)烈的創(chuàng)新沖動(dòng)？谷歌為什么愿意以120億美金的巨額資本收購諾基亞的手機(jī)系統(tǒng)？ Facebook傻嗎？為什么愿意向一個(gè)50多人的公司支付190億美金？答案是：對人的智力所創(chuàng)造的成果進(jìn)行市場定價(jià)，體現(xiàn)著對知識權(quán)益的尊重與認(rèn)可，這是科技進(jìn)步的根本前提。 華為的創(chuàng)新信奉的是西方規(guī)則、美國規(guī)則。華為每年要向西方公司支付2億美金左右的專利費(fèi)，每年拿出1億多美金參與一些研發(fā)基金，并且參與和主導(dǎo)了多個(gè)全球行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)組織。華為認(rèn)為，未來5至8年，會(huì)爆發(fā)一場“專利世界大戰(zhàn)”，華為必須對此有清醒的戰(zhàn)略研判和戰(zhàn)略設(shè)計(jì)。 創(chuàng)新哲學(xué)之五：開放、包容、鼓勵(lì)試錯(cuò)是創(chuàng)新之源。 為什么中國出不了喬布斯？喬布斯早年是個(gè)吸毒者，渾身充滿著異味，成為蘋果“教父”之后依然經(jīng)常不洗澡，個(gè)性乖張，行事反叛……美國文化給了他最大的包容，乃至于欣賞，而在我們的文化與社會(huì)土壤中,寬容、包容卻是最稀缺的社會(huì)品質(zhì)，自然就難以產(chǎn)生喬布斯這樣的人物。美國文化，尤其是硅谷文化激賞的是癲狂，媒體追捧的是瘋子似的狂想家。美國媒體對一些異端人才的評價(jià)是：如果他成功，人類便成功。 很多偉大的科學(xué)家、藝術(shù)家、思想家、企業(yè)家都有一些極端怪癖，比如不洗澡是個(gè)普遍的怪癖，喬布斯不愛洗澡……休斯飛機(jī)制造公司的創(chuàng)始人休斯也很少洗澡，休斯在上世紀(jì)60年代被稱作美國的“世紀(jì)英雄”，他是一位瘋狂的冒險(xiǎn)家，也是億萬富豪，同時(shí)患有嚴(yán)重的幽閉癥，卻又生活放浪不羈……很多科學(xué)家的靈感不是來自于實(shí)驗(yàn)室，而是在馬桶上一邊排泄著肚腸里的污濁，靈感就出來了，還有就是洗澡產(chǎn)生靈感。 那么對這樣類型的一些狂人，華為要不要給予包容？任正非的觀點(diǎn)叫做“灰度理論”，反對非黑即白的用人觀。有文化潔癖的人，尤其有道德潔癖的人是做不了企業(yè)領(lǐng)袖的，所以任正非多次講，我們不是培養(yǎng)和尚，牧師，我們是一支商業(yè)部隊(duì)，華為要容得下各種異類人。 另外，華為也有藍(lán)軍參謀部，公司從高層到基層組織，都在有意識地培養(yǎng)藍(lán)軍參謀。藍(lán)軍參謀的職能是什么呢？他的任務(wù)就是唱反調(diào)，虛擬各種對抗聲音，建立紅藍(lán)對抗機(jī)制。華為有一群這樣的“名人”，比如藍(lán)軍參謀部的領(lǐng)頭人白志東、固定網(wǎng)絡(luò)部的徐恩啟等，他們從個(gè)性到談吐都充滿了否定性風(fēng)格，是一批“烏鴉嘴”，貓頭鷹，隨時(shí)在為華為唱“葬歌”，而不是贊曲。發(fā)人思考的是，如果你與白志東交流，他可以將華為批得體無完膚，對華為未來幾年的發(fā)展充滿“危言聳聽”的預(yù)言，但卻對騰訊、小米等中國企業(yè)不吝溢美之詞；而任正非身上，卻經(jīng)常表現(xiàn)出“紅藍(lán)對決”的兩面性：公司內(nèi)外形勢一派大好時(shí)，他是藍(lán)軍，大講華為離死亡不遠(yuǎn)了，散布“悲觀論”；形勢不好時(shí)，他卻是樂觀主義的紅軍，以極富煽動(dòng)性的風(fēng)格在公司上下催生“正能量”…… 為什么全球范圍的國有企業(yè)鮮有成功的創(chuàng)新？任正非說華為研發(fā)20年浪費(fèi)1千億，也許有些夸大，但正是這1千億構(gòu)筑了華為的軟實(shí)力，華為的世界級創(chuàng)新實(shí)力是構(gòu)筑在華為無數(shù)的學(xué)費(fèi)之上的，在數(shù)不清的教訓(xùn)的基礎(chǔ)上積累了創(chuàng)新成功的經(jīng)驗(yàn)。華為一位高管這樣說，“在華為，所有坐在第一排的人都犯過無數(shù)的錯(cuò)誤，領(lǐng)導(dǎo)力創(chuàng)新力是用錢砸出來的……”。華為芯片研發(fā)部門曾經(jīng)確定目標(biāo)：一次投片成功！任正非說：一次投片成功的說法是反動(dòng)的，這個(gè)世界上沒有神仙。要知道，每投片一次的成本大約在幾百萬美金。那么，國有企業(yè)允許這樣的錯(cuò)誤嘗試、敢于鼓勵(lì)勇于犯錯(cuò)的實(shí)驗(yàn)精神嗎？不要說1千億，幾百億，幾個(gè)億、1個(gè)億投下去，可能就被追究責(zé)任，而允許試錯(cuò)，鼓勵(lì)試錯(cuò)，才是創(chuàng)新文化的核心特質(zhì)。 以上歸結(jié)起來：客戶與市場才是創(chuàng)新的源泉，市場導(dǎo)向是創(chuàng)新成敗的根本。無論是模仿創(chuàng)新，還是連續(xù)創(chuàng)新，還是顛覆式創(chuàng)新，無不基于客戶（用戶）的顯性或者隱性的需求，重要的在于追求市場上的成功。而開放式創(chuàng)新則是一切創(chuàng)新的哲學(xué)基礎(chǔ)。華為從來不講自主創(chuàng)新，任正非有個(gè)形象的說法，1+1是西方人發(fā)明的，難道我們還要從1+1重新開始嗎？另外，資源整合基礎(chǔ)上的商業(yè)模式的創(chuàng)新，代表著未來創(chuàng)新的主潮流。 四、華為面臨的創(chuàng)新挑戰(zhàn)：危機(jī)與戰(zhàn)略 一些管理優(yōu)良的大公司，突然之間就無疾而終，為什么？原因固然很多，但以下幾點(diǎn)大概是核心因素： 第一，對成功路徑的依賴，包括商業(yè)模式、技術(shù)（開發(fā)）模式、管理模式的依賴，從而變得保守和封閉。 絕大多數(shù)的大公司普遍有對成功路徑的依賴。數(shù)碼相機(jī)最早是柯達(dá)發(fā)明的，為什么最后沒有成為柯達(dá)面對新變化的轉(zhuǎn)折點(diǎn)呢？就是因?yàn)檫@家“巨無霸”公司在自己的內(nèi)部文化上形成了叢林法則，一切外來的、異類的、新生的事物都會(huì)被固有的生態(tài)秩序扼殺掉，數(shù)碼相機(jī)就是這樣被柯達(dá)自己干掉的。所以，任正非說專家更保守，因?yàn)閷＜覍ψ约貉邪l(fā)出來的某種產(chǎn)品就像對自己的孩子那樣過分喜愛，對一切威脅到“自家孩子”的異類抱有戒備與警惕。恰恰是非專家們可能更開放一些。 此外，就是顛覆性創(chuàng)新帶來的沖擊。蘋果手機(jī)是靠技術(shù)資源的整合和商業(yè)模式的創(chuàng)新，終結(jié)了摩托羅拉、諾基亞、愛立信這些手機(jī)鼻祖?zhèn)兊妮x煌，層出不窮的、而且呈加速度出現(xiàn)的未來的顛覆性創(chuàng)新，對華為的威脅也是非常強(qiáng)大的。更可怕的是，大企業(yè)依賴顛覆性創(chuàng)新，鮮有成功的先例。顛覆性創(chuàng)新往往來自于中小企業(yè)。原因在于大企業(yè)固有的文化、組織、思維范式，還有大企業(yè)普遍畏懼失敗的惰性等，尤其是資本導(dǎo)向的大企業(yè)更是如此。 第二，我們已經(jīng)進(jìn)入ICT時(shí)代，即互聯(lián)網(wǎng)主導(dǎo)信息技術(shù)革命的時(shí)代，其突出特征就是大數(shù)據(jù)風(fēng)暴。 今天的數(shù)據(jù)流量70%發(fā)生在數(shù)據(jù)中心，14%發(fā)生在企業(yè)網(wǎng)，僅有16%發(fā)生在華為產(chǎn)品的主導(dǎo)市場——運(yùn)營商網(wǎng)絡(luò)。人類正在進(jìn)入生物界、社會(huì)界、企業(yè)界包括各類社會(huì)組織全面數(shù)據(jù)化的時(shí)代。 那么，華為怎么來應(yīng)對？我們先講講華為的戰(zhàn)略位勢，然后再講講華為的應(yīng)對戰(zhàn)略。華為今天處于什么樣的戰(zhàn)略位勢呢？就是在CT——通信技術(shù)領(lǐng)域，華為可以說與愛立信共同構(gòu)筑了牢不可破的雙雄霸主地位，至少在看得見的未來，這種依靠強(qiáng)大的技術(shù)專利優(yōu)勢、市場優(yōu)勢、管理優(yōu)勢形成的高壁壘，別的力量是很難取代的。 但是堡壘有可能被新的戰(zhàn)場顛覆，這即是IT時(shí)代的到來。過去30多年，互聯(lián)網(wǎng)終結(jié)了無數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)的命運(yùn)，甚至消滅和將要消滅一些行業(yè)和一些職業(yè)，同時(shí)作為一種不亞于蒸汽機(jī)的顛覆性創(chuàng)新工具，也在不斷為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和信息技術(shù)企業(yè)自身掘墓坑，最先最快倒下的往往是創(chuàng)新者自己，華為無疑也側(cè)身其中。那么，在未來的時(shí)代里，華為還有多少機(jī)會(huì)？ 華為的應(yīng)對戰(zhàn)略，粗線條的講有這么幾條。 一是面對未來的基礎(chǔ)研究與應(yīng)用開發(fā)同步實(shí)施的戰(zhàn)略。 前面講了，大企業(yè)通過顛覆性創(chuàng)新獲得成功的鮮有先例。曾經(jīng)，面對移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的變化，F(xiàn)aceBook、Google也都有很大的危機(jī)——過往的成功阻礙著大組織的文化與商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型。 但是你發(fā)現(xiàn)他們無不走了另外一條路，什么路呢？叫“創(chuàng)新特區(qū)”——這是我對這種現(xiàn)象的定義。Google有很多正在研發(fā)的、處于萌芽狀態(tài)、模糊狀態(tài)的顛覆性技術(shù)，都不是在Google原有的組織體系里實(shí)現(xiàn)的，而是在所謂“創(chuàng)新特區(qū)”實(shí)現(xiàn)的。其實(shí)，蘋果公司在喬布斯二度復(fù)出之后的巨大成功，也是在一種與原有體系相對區(qū)隔的狀態(tài)下實(shí)現(xiàn)的。華為2012實(shí)驗(yàn)室代表著華為未來的核心競爭力，有一批世界領(lǐng)先的前沿科學(xué)家和數(shù)千名研發(fā)人員，而且年齡普遍不大，他們正在研發(fā)一些很前端的基礎(chǔ)科學(xué)技術(shù)。2012實(shí)驗(yàn)室也許就是華為的“創(chuàng)新特區(qū)”。 二是更加開放的研發(fā)路線。 為什么說軍隊(duì)是最具創(chuàng)新性的組織，而不是純粹的商業(yè)機(jī)構(gòu)？原因很多，但重要因素之一是，企業(yè)要考慮投入產(chǎn)出比，軍隊(duì)對創(chuàng)新成本的考量相對較少。軍隊(duì)是與死亡進(jìn)行對抗的組織，所以軍隊(duì)也是最具危機(jī)氣質(zhì)的組織，危機(jī)是創(chuàng)新的原生動(dòng)力：在生死界和成本之間做抉擇，當(dāng)然拯救危機(jī)是唯一優(yōu)先的選擇。華為雖然有了2012實(shí)驗(yàn)室，但在面對市場，面對客戶的應(yīng)用型研發(fā)方面，不但不能弱化，還要進(jìn)一步加強(qiáng)，華為必須首先活下來，只有活到未來，才能有更大的成功。所以華為必須長期堅(jiān)持高舉實(shí)用主義與拿來主義的旗幟，更加開放地與客戶、競爭對手、大學(xué)、供應(yīng)商等建立合作關(guān)系、協(xié)同關(guān)系。 三是技術(shù)路線，叫做從外朝里打、從里朝外打的兩手戰(zhàn)略。 美國的企業(yè)界在極力推出Wi-Fi戶外化的標(biāo)準(zhǔn)。美國如果真把Wi-Fi做到戶外化，實(shí)現(xiàn)漫游，那對CT行業(yè)制造商們的打擊將是巨大的。華為有兩手戰(zhàn)略：從里朝外打，就是把Wi-Fi戶外化，華為的技術(shù)儲(chǔ)備也是很強(qiáng)大的；從外朝里打，這是歐洲標(biāo)準(zhǔn)，這本來就是華為的強(qiáng)項(xiàng)。不在一棵樹上吊死，華為是一個(gè)建立在市場變化基礎(chǔ)上的“水性楊花”的公司。市場怎么變我都跟著或者引領(lǐng)著潮流，做幾手準(zhǔn)備。 四是壓強(qiáng)原則。 依靠某種顛覆性創(chuàng)新的產(chǎn)品拯救大企業(yè)走出衰落的現(xiàn)象，蘋果是個(gè)例外，一般很難做得到。華為有自身管理的獨(dú)特優(yōu)勢，任正非的觀點(diǎn)是，當(dāng)一種顛覆性創(chuàng)新有跡象成為潮流的時(shí)候，華為文化的群體執(zhí)行力就會(huì)發(fā)生作用，集結(jié)優(yōu)勢力量，千軍萬馬朝新的領(lǐng)域、新的方向去聚焦，形成后發(fā)制人的超越態(tài)勢。小企業(yè)具備靈活性，但實(shí)力弱小。華為這支15萬人的大部隊(duì)不但有強(qiáng)大的實(shí)力，而且依然具備小企業(yè)的快速應(yīng)變力和強(qiáng)悍的執(zhí)行力。 大并不可怕，可怕的是大了以后的封閉和自大，可怕的是整個(gè)組織自我批判精神的喪失?；盍κ墙M織之魂，大企業(yè)普遍的癥狀是，管理越來越優(yōu)良，控制力越來越強(qiáng)，活力越來越弱，所以才有很多大企業(yè)貌似管理優(yōu)良，但是無疾而終。 華為文化未來的變革方向在哪里？就是要在工業(yè)文化和互聯(lián)網(wǎng)文化的結(jié)合部尋求創(chuàng)新性組織的生長點(diǎn)。 什么叫工業(yè)文化呢？現(xiàn)代企業(yè)深受軍隊(duì)組織的影響，建構(gòu)于其上的工業(yè)文化與軍隊(duì)頗多相似之處：效率、紀(jì)律、規(guī)則、績效導(dǎo)向、規(guī)范化與數(shù)字化，金字塔的組織結(jié)構(gòu)等。華為更像一支準(zhǔn)軍事化的商業(yè)部隊(duì)，可以說是全球大企業(yè)中執(zhí)行力最強(qiáng)的少數(shù)企業(yè)之一。但這種準(zhǔn)軍事化的工業(yè)文化，也許是華為面對未來ICT——IT主宰未來時(shí)代的一個(gè)硬傷。華為的管理干部們都很自豪華為文化的傳統(tǒng)特質(zhì)，但一些人也擔(dān)心華為身段過硬這樣一種工業(yè)文化的特性，能不能適應(yīng)未來的變化。 互聯(lián)網(wǎng)文化是什么呢？反秩序、挑戰(zhàn)規(guī)則、非連續(xù)性、多變動(dòng)性、崇尚自由、火花式的、非線性的、個(gè)人至上，以及扁平化的組織結(jié)構(gòu)。Google的員工可以帶著很奇怪的寵物比如蜥蜴到辦公室，可以帶著猴子去上班。 華為內(nèi)部有一種聲音認(rèn)為，華為如果不能從單一的工業(yè)文化中走出來，不能擁抱互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，包括互聯(lián)網(wǎng)思維所帶來的文化演變，華為是沒有未來的。那么，出路在哪里呢？在工業(yè)文化和互聯(lián)網(wǎng)文化的結(jié)合部尋求華為創(chuàng)新文化的新的增長點(diǎn)。 舉例說，從用人標(biāo)準(zhǔn)角度，應(yīng)該形成標(biāo)準(zhǔn)化精英加非標(biāo)準(zhǔn)化小人物相兼容的一種人才體制?？陀^地說，華為過去20多年尤其是過去十多年的成功，更多依賴的是標(biāo)準(zhǔn)化的精英人才體制，對個(gè)人英雄、異端人才的包容是不夠的，甚至排斥的。 另外，從組織體制角度講，形成工業(yè)的組織軀干與高度靈活的組織神經(jīng)末梢的結(jié)合?，F(xiàn)代大工業(yè)組織的流程化體制是華為的競爭力所在。華為如果把這些東西拋棄掉了，那將是華為根本上的失敗。未來華為必須堅(jiān)持構(gòu)建強(qiáng)大的組織動(dòng)員能力和組織執(zhí)行力，而組織的神經(jīng)末梢要更多的鼓勵(lì)犯錯(cuò)誤，鼓勵(lì)創(chuàng)新，鼓勵(lì)基層組織生長出更活躍的細(xì)胞。 一位從事人力資源的前華為高管這樣說：華為能夠容的下喬布斯這樣曾經(jīng)吸大麻，一個(gè)渾身散發(fā)著異味，個(gè)性極端的天才嗎？華為能夠接受比爾?蓋茨這樣的大學(xué)沒有讀完、沒有學(xué)位的偏才嗎？華為的研發(fā)團(tuán)隊(duì)中有多少任正非所呼喚的異類人？這幾個(gè)問題看似簡單，但對華為傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化人才體制、選人育人用人的流程，以及華為文化都是富于挑戰(zhàn)性的。 結(jié)語：創(chuàng)新是寂寞的事業(yè) 關(guān)于創(chuàng)新，任正非有過這樣一些觀點(diǎn)，十多年前講，“快三步是先烈，快半步是英雄”，講的是產(chǎn)品創(chuàng)新的節(jié)奏，與企業(yè)投入產(chǎn)出環(huán)境的均衡；2006年講到，“創(chuàng)新就是在消滅自己，不創(chuàng)新就會(huì)被他人消滅”，講的是信息技術(shù)時(shí)代企業(yè)的創(chuàng)新困境與悖論，既反映著創(chuàng)新對華為的極端重要性，又表現(xiàn)著一種強(qiáng)大的危機(jī)意識。很顯然，作為一家全球行業(yè)的領(lǐng)袖級企業(yè)，華為的創(chuàng)新理念已不能僅僅停留在投入產(chǎn)出比的考量上了，不能單純滿足于短中期的市場成功了，華為還應(yīng)該朝前邁出幾步，像愛立信等偉大企業(yè)一樣，在波濤洶涌的彼岸豎起整個(gè)行業(yè)的信號塔，從更多的技術(shù)追隨型的角色向“領(lǐng)航者”的角色轉(zhuǎn)變，2012實(shí)驗(yàn)室的創(chuàng)立無疑代表著這一轉(zhuǎn)型，2012-2013兩年間，華為的研發(fā)投入分別占銷售額14%、12.8%，相當(dāng)部分投入到了面向未來的基礎(chǔ)科學(xué)研究……如果說，過往20多年，華為的工程師商人文化奠定了華為的巨大成功，那么在今天，科學(xué)家與工程師正在共同構(gòu)建華為作為全球領(lǐng)導(dǎo)者的未來戰(zhàn)略格局。 近些年，任正非大聲疾呼華為的高層管理者要在“一杯咖啡中吸收宇宙正能量”，近一階段，又對華為的高端科學(xué)家們喊話，要求他們每年至少有1/3到1/2以上的時(shí)間到全世界的大學(xué)、技術(shù)論壇、學(xué)術(shù)會(huì)議上“與全球的各類大人物們撞擊思想”（咖啡是引爆人類靈感的助燃劑），并且敢于和勇于做“技術(shù)思想領(lǐng)袖”。 關(guān)于創(chuàng)新人才，任正非的觀點(diǎn)很鮮明：“華為在未來的云里面不知會(huì)冒出來多少你看不見的領(lǐng)袖，別打擊，說不定這個(gè)人就是凡?高，就是貝多芬……我們正走在大路上，要充滿信心，為什么在小路上走的人我們就不能容忍？誰說小路不能走成大路呢？你想要做霸主就要容得天下可容納的東西。你們要容忍在核心網(wǎng)里面出現(xiàn)異類人”。 然而，2013年下半年以來，任正非關(guān)于創(chuàng)新的基調(diào)似乎變了，在不同場合以不同的話語告誡內(nèi)部：當(dāng)上上下下人人都在喊創(chuàng)新的時(shí)候，就是華為滅亡之日。在特斯拉電動(dòng)汽車以“龍飛船”的形象大放異彩時(shí)，任正非在干部大會(huì)上倡導(dǎo)“烏龜精神”——不被所謂的“互聯(lián)網(wǎng)潮動(dòng)”所左右，不被路兩旁的鮮花所羈絆，堅(jiān)定信心地走自己的路——“進(jìn)攻是最好的防御”，這就是任正非對華為的創(chuàng)新戰(zhàn)略的堅(jiān)定回答。 創(chuàng)新是寂寞的事業(yè)，容不得非黑即白、否定一切、唯我代表潮流的“紅衛(wèi)兵思維”，和敲鑼打鼓、大干快上的“大躍進(jìn)思維”，如果所謂的“互聯(lián)網(wǎng)思維”要以一場運(yùn)動(dòng)的方式呈現(xiàn)才叫做創(chuàng)新的話，任正非寧可選擇做“保守”的孤獨(dú)主義者。硅谷是全球的創(chuàng)新心臟，半個(gè)世紀(jì)以來，什么時(shí)候，硅谷的創(chuàng)新者們成天滿世界地為自己造勢？為所謂的“創(chuàng)新革命”大張旗鼓地造神？真正的創(chuàng)新英雄們大多是寂寞的人。 華為能夠有今天的成就，也得益于任正非和華為的15萬員工，在長達(dá)20多年的發(fā)展歷程中對寂寞和孤獨(dú)的忍耐，對持續(xù)創(chuàng)新的堅(jiān)守，以及對內(nèi)外躁動(dòng)的警惕。“忍者神龜”的喻意也許體現(xiàn)著科學(xué)精神、創(chuàng)新精神，乃至于真正的商業(yè)精神的本質(zhì)。
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2015-08-05查看詳情>> 企業(yè)管理中，許多企業(yè)采取了“紅黑臉管理法”，如在我們公司的企業(yè)精神中有一句話為“德法為翼”，即要以德治企，以表揚(yáng)為主，調(diào)動(dòng)員工積極性，努力工作；又要依法治企，貫徹落實(shí)企業(yè)的各項(xiàng)規(guī)章制度，嚴(yán)格管理；管理企業(yè)必須要把以德治企和依法治企結(jié)合起來，可稱為“紅黑臉”的文字表述了。 在現(xiàn)實(shí)企業(yè)管理中，紅黑臉現(xiàn)象是比比皆是，如大型國企中，采用黨政配的多；還有采用老少配、男女配的，多種多樣。而“老總唱紅臉，中層唱黑臉”的理論最近也比較流行。其實(shí)，有人唱紅臉、有人唱黑臉的管理方法應(yīng)用在一種特定條件下效果較明顯，如在單位人員年輕、成長順利、人員變動(dòng)大的企業(yè)有一定的優(yōu)勢，特別象“鐵打的營盤，流水的兵”的部隊(duì)型企業(yè)，并不是適應(yīng)所有企業(yè)。 紅黑臉的局限性分析 ——班子內(nèi)唱紅黑臉，容易兩極分化，矛盾突出。在國企工作時(shí)經(jīng)常出現(xiàn)的問題：車間都有主任、書記，一般都是主任唱黑臉，書記唱紅臉，最后主任講書記“老好人”，書記講主任“沒方法”，變成了“窩里斗”。現(xiàn)在企業(yè)中老板唱紅臉，老總唱黑臉，老總批評了人，有人找老板討公道，此時(shí)老板一唱紅臉，和稀泥，老總就沒法干了。弄不好就不歡而散了。 ——上下級唱紅黑臉，容易矛盾上交，管理軟散。我在企業(yè)中車貫徹過一段時(shí)間“老總唱紅臉，中層唱黑臉”，結(jié)果是原來“狼”一樣能嚴(yán)格管理的中層，結(jié)果都變成了一群“羊”，“我管了你買好，我還兩頭落不是”，都管事不管人了，結(jié)果有一陣子，管理變得比較混亂。上邊不做主，下邊無法干。 紅黑臉的合理應(yīng)用 ——管理者要全能，即要唱紅臉，又要唱黑臉。管理者要全能，不能只唱紅臉不唱黑臉，到頭來上下都會(huì)說你軟，沒魄力，人太善，無管理。只唱黑臉，不唱紅臉，上邊講你群眾基礎(chǔ)不好，下邊說你沒人情味，法西斯，里外不是人。只有該唱紅時(shí)唱紅臉，該唱黑臉是唱黑臉，才是一個(gè)全面的管理者。 ——管理者不定性，唱紅黑臉要從實(shí)際出發(fā)。如下班關(guān)心員工，員工遇到困難關(guān)心員工，對員工思想、生活、受到批評后唱紅臉。當(dāng)然，違章違紀(jì)、出現(xiàn)廢品時(shí)一定要唱黑臉。 ——管理者不越位，分層次唱好紅黑臉。根據(jù)崗位的職、責(zé)、權(quán)、利，知道自己的工作范圍，唱紅臉表彰可越位，獎(jiǎng)勵(lì)不能越位；唱黑臉批評可越位，處罰不可越位。你是老總，主要管好中層，對中層唱好紅黑臉。你是主管，對你的下屬要唱好紅黑臉。老總對一般員工違紀(jì)，要嚴(yán)肅批評，并對部門經(jīng)理管理不善提出處罰，但對此員工，應(yīng)由部門經(jīng)理或主管部門提出處理意見，老總就不要越權(quán)了。 紅黑臉應(yīng)用的兩個(gè)原則： ——對人對事分開的原則。對人唱紅臉，對事唱黑臉。表揚(yáng)員工可以既表揚(yáng)事，又表揚(yáng)人；批評違紀(jì)員工，應(yīng)該對事不對人，只批評這件事做錯(cuò)了，不要把人說得一無是處。管理者切記這一原則。 ——唱紅黑臉要及時(shí)性的原則。無論是表揚(yáng)唱紅臉，還是批評唱黑臉，都要貫徹及時(shí)性的原則，乘熱打鐵，否則就會(huì)失去其時(shí)效性，發(fā)揮不了它的效能和作用了。
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2015-08-05查看詳情>> 每一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)該是一個(gè)很好的教練，我們可以在自己的工作和生活中運(yùn)用這些教練的原則和技術(shù)，包括對自己和他人。 什么是企業(yè)教練? 企業(yè)教練衍生于體育,是將體育教練的理念、方法、技術(shù)應(yīng)用到企業(yè)管理實(shí)踐而產(chǎn)生的一種全新的企業(yè)管理理論、方法、技術(shù)和顧問流派。它起源于20世紀(jì)中后期的美國,經(jīng)過二十多年的發(fā)展,教練技術(shù)已成為歐美企業(yè)家提高生產(chǎn)力的有效管理技術(shù)。目前,教練已成為美國顧問業(yè)和人力資源開發(fā)實(shí)踐中呼聲最高、增長最快的領(lǐng)域。"企業(yè)教練通過完善心智模式來發(fā)揮員工的潛能,提升企業(yè)效率。"，換言之，教練是通過一系列有方向性、策略性的過程,洞悉被教練者的心智模式,向內(nèi)挖掘潛能,向外發(fā)現(xiàn)可能性,令被教練者自我超越、自我突破、有效達(dá)到目標(biāo)。 美國《財(cái)富》雜志說:"企業(yè)教練是當(dāng)今最新管理方式中的一種,是人力資源中最熱門的形式之一, 但它又不僅僅是人力資源管理。它處于飛速發(fā)展階段,正逐漸延伸至美國的知名企業(yè),如 IBM、AT&T 及柯達(dá)的每個(gè)職員身上。 教練之所以被日益重視，是因?yàn)樵诮叹毤夹g(shù)的標(biāo)準(zhǔn)流程的基礎(chǔ)上，它針對被教練對象因地制宜的輔導(dǎo)方法和技術(shù)。教練關(guān)注被教練對象的內(nèi)心價(jià)值取向，結(jié)合現(xiàn)實(shí)工作和生活，啟發(fā)被輔導(dǎo)者找到自己愿意為之努力的方法，并支持和鼓勵(lì)被教練者去實(shí)踐在教練過程中形成的行動(dòng)方案。更重要的是，教練是一個(gè)分階段的循序漸進(jìn)的過程，有了過程的支持、鼓勵(lì)和責(zé)任承擔(dān)，行為才可能逐步發(fā)生變化。 GROW模型是教練技術(shù)中常用的有效工具之一，GROW用于輔導(dǎo)他人，是圍繞設(shè)定目標(biāo)和尋找解決方案的有效工具，其目的是通過教練式領(lǐng)導(dǎo)或父母的幫助和啟示，自行負(fù)責(zé)地找到答案并確定行動(dòng)方案。GROW模型如下，GROW模型 GROW有四個(gè)步驟構(gòu)成： 首先是G，Goal，即目標(biāo)，教練通過一系列啟發(fā)式的問題幫助被輔導(dǎo)者找到自己真正期望的目標(biāo)； 然后進(jìn)入R，Reality，即事實(shí)，圍繞目標(biāo)搜索相關(guān)事實(shí)，有困難，有資源，這個(gè)過程需要教練幫助被教練者拓展思路，找到超出自己目前所能看到的內(nèi)容和維度，發(fā)現(xiàn)更多的可能性，從而走向第三步； 第三步，O，Option，即方案的選擇，由于被教練者看到了更大的現(xiàn)實(shí)可能性，從而開啟思路探索到更多的方案選擇，從而找到最佳的比較方； 最后是W，Wrap-up，進(jìn)行總結(jié)，在實(shí)際的教練輔導(dǎo)過程中，教練將采取更多方法激發(fā)被教練者充滿熱情地去行動(dòng)，并予以支持和檢查，再次進(jìn)行階段性的輔導(dǎo)，直到達(dá)到教練的目的。 教練關(guān)注激勵(lì)和啟發(fā)被教練者探索到符合自己的價(jià)值觀、理念和行動(dòng)方案，所以提恰當(dāng)?shù)膯栴}貫徹整個(gè)教練過程。 以下為“GROW”模型的一些問題示例，根據(jù)John Whitmore在他的專著《Coaching for Performance》中給出了深入的探討，結(jié)合我們的教練實(shí)踐，我們梳理出以下常用的有效問題供大家參考和運(yùn)用。 Goals目標(biāo)確定： 1. 從長遠(yuǎn)看，你要達(dá)到什么目標(biāo)？ 2. 你怎么可以知道你達(dá)到目標(biāo)了？你會(huì)看到什么、聽到什么、感覺到什么，才能讓你知道你取得了進(jìn)展？將會(huì)完成什么樣的行動(dòng)或者結(jié)果？ 3. 對于這個(gè)/這些目標(biāo)，你個(gè)人有多大的控制或影響力？ 4. 在達(dá)到這個(gè)/這些目標(biāo)的過程中，有什么可以作為里程碑？ 5. 你想到什么時(shí)候達(dá)成這個(gè)目標(biāo)？ 6. 這個(gè)目標(biāo)是積極的、有挑戰(zhàn)性的、可達(dá)到的嗎？ 7. 你怎么來衡量它？ Reality現(xiàn)狀分析： 8. 現(xiàn)在的情況怎么樣？現(xiàn)在的現(xiàn)實(shí)情況是什么：什么事，什么時(shí)候，在哪里，有多少，頻率等。 9. 直接和間接涉及到的人有誰？ 10. 如果事情發(fā)展得不順的話，還會(huì)涉及到誰？ 11. 如果事情發(fā)展得不順的話，對你來說會(huì)發(fā)生什么事情？ 12. 到目前為止你是怎么處理的，結(jié)果如何？ 13. 這種情況中缺少了什么東西？ 14. 是什么使你裹足不前？ 15. 直觀地說，到底發(fā)生了什么事？ Options：方案選擇： 16. 要解決這個(gè)問題，你有哪些辦法？ 17. 你還會(huì)做哪些事？ 18. 如果在這個(gè)問題上你有更多時(shí)間的話，你會(huì)做什么努力？ 19. 如果你只有更少的時(shí)間的話呢？那你將會(huì)被迫做什么嘗試？ 20. 想象一下，如果你比現(xiàn)在更有精力和信心，你會(huì)做什么嘗試呢？ 21. 如果有人說：“錢不是問題”，那你會(huì)做什么樣的嘗試呢？ 22. 如果你擁有所有的力量，那么你會(huì)做什么事情呢？ 23. 你應(yīng)該怎么做呢？ Wrap-up：總結(jié)與具體行動(dòng)： 24. 你選擇哪個(gè)/哪些辦法？ 25. 這可以在多大程度上達(dá)到你的目標(biāo)？如果不能達(dá)到，那么還缺少什么？ 26. 你關(guān)于成功的標(biāo)準(zhǔn)是什么？ 27. 準(zhǔn)確地講，你將會(huì)在什么時(shí)候開始并結(jié)束每項(xiàng)行動(dòng)或步驟？ 28. 什么會(huì)阻礙你采取這些措施？ 29. 采取這些措施，你個(gè)人有什么阻力？ 30. 你什么怎么消除這些外部和內(nèi)部阻礙因素？ 31. 誰應(yīng)該知道你的行動(dòng)計(jì)劃？ 32. 你需要什么支持，由誰來提供這些支持？ 33. 現(xiàn)在考慮一下怎么做，你的方法，你希望怎么去做？ 34. 要完成這些行動(dòng)，按1-10分打分，你的承諾是幾分？ 35. 是什么阻礙你沒有打到10分？ 36. 你可以做些什么，把分?jǐn)?shù)提高到接近10分？ 37. 為了使你前進(jìn)一步，在接下來的4-5個(gè)小時(shí)內(nèi)，你可以做的一個(gè)小行動(dòng)是什么？ 38. 去做吧！現(xiàn)在就承諾采取這個(gè)行動(dòng)！
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