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查看詳情>> 大家知道，企業(yè)發(fā)展經(jīng)歷初創(chuàng)期、成長期、成熟期、精細(xì)化期四個階段。其中，民營企業(yè)在由初創(chuàng)期邁向成長期時，伴隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模和業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)大，員工隊(duì)伍不斷增加，企業(yè)進(jìn)入快速發(fā)展階段。在成長階段，企業(yè)經(jīng)常會面臨各種各樣的問題，其中讓企業(yè)家比較頭疼的問題是：由原來的如何找到客戶和擴(kuò)大業(yè)務(wù)，變成了如何解決周圍“人“的問題。 企業(yè)家發(fā)現(xiàn)，自己的很多想法和規(guī)劃不能有效的執(zhí)行，原來起家的隊(duì)伍在認(rèn)識和能力上與客戶、競爭的要求不能適應(yīng)。這是因?yàn)?，一是客戶增多和大客戶的引入，客戶對企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、交期等要求越來越苛刻了；二是企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大也會帶來競爭層面上升，原來的競爭對手由小變大，或開始面對國內(nèi)外更大的對手競爭了，帶來企業(yè)競爭的成本、品牌等壓力與日俱增。三是產(chǎn)量和服務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大，造成內(nèi)部能力和協(xié)作等問題增加。 這三方力量的擠壓下，導(dǎo)致企業(yè)人員“掉鏈子”的問題時有發(fā)生，企業(yè)家就成了消防隊(duì)員，日常問題是“按下葫蘆浮起瓢”。在筋疲力盡之余，企業(yè)家開始想到引入“新人”來沖鋒陷陣，結(jié)果幾仗下來，卻發(fā)現(xiàn)不盡人意。有的“新人”工作在“老人”的“圍堵”中無法施展，有的“新人”是能力不匹配，最終的流失都是以一種“懷才不遇”的心態(tài)離開。而且，“新人”來臨導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)就陪伴企業(yè)的“老人”們開始左右搖擺，認(rèn)為自己的待遇不公，或被“卸磨殺驢”，個別“老人”在怨恨中流失。另外，一起勤儉起家和不計(jì)回報(bào)奉獻(xiàn)企業(yè)初創(chuàng)階段的“家人”們，也開始在不理解中指責(zé)不斷，認(rèn)為企業(yè)家是瞎折騰。面對這些問題，企業(yè)家發(fā)現(xiàn)自己陷入了“老人、家人和新人” 這三種人的泥潭，成了孤家寡人。 難道企業(yè)家的決策錯了嗎？答案顯然不是，只是好的想法和決策，沒有有效地策略和方法去保證，結(jié)果就會出現(xiàn)南轅北轍。企業(yè)到底該怎樣面對這“三種人”呢？ 一、如何面對老人 1、 正確認(rèn)識“老人”的瓶頸。一是能力瓶頸。企業(yè)家在創(chuàng)業(yè)初期，業(yè)務(wù)不需要、財(cái)力不具備的情況下，不可能請到“高手”。這樣，如果“老人”自己不具備學(xué)習(xí)力（其實(shí)，要想讓能力不高的老人自我提升，挺難的），企業(yè)在初創(chuàng)生存期也沒有精力給予他們明確的能力要求和培養(yǎng)；在企業(yè)成長中，“老人”們的崗位能力匹配度日漸下降。二是“意識瓶頸”。因?yàn)椤袄先恕痹谧畛鮿?chuàng)業(yè)中與企業(yè)家摸爬滾打，已經(jīng)不把自己當(dāng)“外人”人了，上下級意識模糊；加之在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大中，企業(yè)和企業(yè)家日子越來越好，起家的“老人”們開始心理失衡，倚老賣老、居功自傲等情況開始出現(xiàn)，他們成了企業(yè)中推進(jìn)變革與提升的一個難點(diǎn)。 2、 如何提升老人。一是要不斷的、明確地告訴老人們，企業(yè)將走向何方，企業(yè)中的每個人該如何應(yīng)對；同時，企業(yè)給大家提供學(xué)習(xí)和提升的機(jī)會。二是逐漸用制度管理每個人，避免企業(yè)家在用自己的語言要求和批評“老人”們，大家會不習(xí)慣于此，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為與企業(yè)家是多少年的“戰(zhàn)友”了，不會理解目前企業(yè)不規(guī)范每個人的行為就不可能做大，也無法公平對待每個新老員工的。三是要提升“老人”們的意識，讓大家認(rèn)識到企業(yè)要做強(qiáng)就必須規(guī)范管理，無論新老人，企業(yè)好了大家才會好；引入新的思想和職業(yè)理念是其中的主要環(huán)節(jié)。四是讓“老人”明白“新人”是必須引入的，不是來取代“老人”，而是相互彌補(bǔ)，協(xié)作共贏的，避免“老人”們抱團(tuán)擠兌“新人”導(dǎo)致人才引進(jìn)失敗。 3、 如何使用“老人”。 一是知人善任，根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)崗位特點(diǎn)，適時調(diào)整，注意不要損害其既得利益。二是不卸磨殺驢，這種文化會損害員工凝聚力。三是指定幫扶，由各級領(lǐng)導(dǎo)和新人負(fù)責(zé)幫助每個“老人”適應(yīng)崗位要求。四是對待危害不手軟，對于在背后拉幫結(jié)派的，無論是誰，要堅(jiān)決要清除掉。 二、如何面對“家人” 1、 “家人”的認(rèn)識誤區(qū)。企業(yè)創(chuàng)業(yè)時，靠“家人”的奉獻(xiàn)精神成功取得成功，“家人”功不可沒。這種情況下，他們不僅具有“老人”的 “功高蓋主”的潛意識，還有“家人”的角色錯位到企業(yè)角色的問題，所以就會出現(xiàn)在企業(yè)中以家里事的態(tài)度對待每個人、每件事。比如看到自認(rèn)為是問題的事情就會指手畫腳，無論分工是什么。即使是上級和公司的工作安排，他只做其中自己認(rèn)為對的事，其他一概不管。 2、 如何管理“家人”。一是幫助他們盡快轉(zhuǎn)變觀念，理解企業(yè)的規(guī)范管理思想。二是賦予一個相對獨(dú)立的崗位，減少角色錯位的問題。三是對于意見難以達(dá)成一直而又具有一定能力的人，另外劃出一塊業(yè)務(wù)讓其獨(dú)立運(yùn)營，避免影響主業(yè)。 三、如何對待“新人” 1、 “新人”的問題表現(xiàn)。一是新引進(jìn)的人才一般會是高薪聘請，所以常常會導(dǎo)致“老人”和“家人”的心理不平衡。二是“新人”自認(rèn)為“老人”們能力不如自己，自以為是的傾向比較多，總是將自己過去是如何工作的掛在嘴邊或照搬套用。三是“新人”不注重融入團(tuán)隊(duì)，導(dǎo)致“新人”抱團(tuán)，與“老人”分派斗爭，增加企業(yè)內(nèi)耗。四是企業(yè)在引入“新人”時存在人才高消費(fèi)，或并不明確崗位的要求，引進(jìn)了“庸才、錯才”。 2、 “新人”的使用技巧。一是要認(rèn)識到，企業(yè)這個階段對于這個崗位的明確要求和任職條件，然后再引入“新人”，“新人”才可能是人才。二是“新人”進(jìn)入企業(yè)初期要采用“隔離法”，先放在企業(yè)總部或部門領(lǐng)導(dǎo)身邊進(jìn)行培訓(xùn)，灌輸理念和觀察行為，這樣可以避免負(fù)面人員影響“新人”對企業(yè)的認(rèn)識偏差，同時也可以讓“新人”循序漸進(jìn)的開展工作，避免與“老人”的工作方式產(chǎn)生沖突。三是“壓力漸進(jìn)法”，不要“新人”一來就壓高高的目標(biāo)，或夸大一大堆困難，把“新人”嚇跑了。目標(biāo)要求要逐漸提高，經(jīng)過一段時間達(dá)到崗位標(biāo)準(zhǔn)。四是讓“新人”遵循“了解、理解、變革”三部曲，讓“新人”在充分了解崗位原有工作模式的前提下，去理解存在就是合理的道理；同時在理解的基礎(chǔ)上，再談變革和改進(jìn)提升。五是要合理組合新老人員，讓新老人員在脾氣性格、工作能力、思想理念等方面合理匹配。 通過上述的策略，相信民營企業(yè)家就會輕松面對組織成長中的“人“的問題?！袄先?、家人和新人”的和諧共處，是我們發(fā)展的必由之路。

查看詳情>> 2009年，我們目睹了世界經(jīng)濟(jì)的“過山車”，也感受到了中國企業(yè)完美轉(zhuǎn)身的V型復(fù)蘇。年初的恐懼和彷徨，年末的激情和憧憬，就好比是冰火兩重天。 當(dāng)再次走到歲末年初的時間點(diǎn)，我們在充滿期待中思考，如何把握趨勢，做到既不被眼前所迷惑，也不被未來所忽悠。20/80法則告訴我們，抓住HR的核心工作是贏得2010人力資源管理工作的關(guān)鍵。那么，什么是2010年的核心工作呢？ 要想回答這個問題，HR們要對你所處企業(yè)的類型特點(diǎn)、發(fā)展階段和中國勞動力資源狀況有一個全面的認(rèn)識，找到核心工作點(diǎn)。 大家知道，雖然人力資源戰(zhàn)略作為企業(yè)發(fā)展的先導(dǎo)性戰(zhàn)略，已經(jīng)被提升到了人力資本管理的高度，但企業(yè)中的HR們并沒有感受到自己在企業(yè)中的高度。之所以這樣，是因?yàn)橹袊I(yè)化階段的勞動力資源還處于低層次價值開發(fā)階段，中國還沒有進(jìn)入到人力資源開發(fā)的全面精細(xì)化時期。即使現(xiàn)在真的做到了，人力資源開發(fā)實(shí)現(xiàn)了精細(xì)化管理，可能還會造成大規(guī)模的失業(yè)問題。 下面，我們分別就三類企業(yè)進(jìn)行分析，找出2010年HR工作的核心。 一是國有企業(yè)。隨著國有企業(yè)的兼并重組力度的加大，企業(yè)的組織變革和機(jī)制融合是HR們面臨的主要課題。同時，國有企業(yè)原有激勵機(jī)制存在的頑疾，使HR管理的其他工作如培訓(xùn)等都很難取得顯著成效，更談不上產(chǎn)生人力資源的增值。因此，解決國有企業(yè)和重組后化解不同來源企業(yè)員工的薪酬激勵問題，需要通過激勵機(jī)制創(chuàng)新加以解決。 二是外資或合資企業(yè)。這些企業(yè)由于受到母公司和投資者固有的國外先進(jìn)人力資源管理思想和方法的影響，人力資源的管理工作擁有現(xiàn)成的管理模式，或按照母公司的HR管理模式開展工作，在一定程度上能夠?qū)崿F(xiàn)人力資源開發(fā)和資本的價值發(fā)揮。但是，在中國人力資源開發(fā)初級階段和整個社會人力資源“浮躁病”的情況下，像日資企業(yè)的“年功序列薪酬激勵模式”等人力資源管理機(jī)制，很難適應(yīng)目前中國勞動力素質(zhì)現(xiàn)狀下的人力資源開發(fā)。外資企業(yè)的人力資源管理中薪酬激勵機(jī)制本土化是2010年HR們的重點(diǎn)工作。 三是民營企業(yè)。由于企業(yè)處于資本的原始積累階段，人力資源管理正在人事管理邁向人力資源管理階段，人力資源管理體系還在建立和完善中。其面臨的主要問題是“親人、老人、新人”的用人策略，也包括激勵機(jī)制的體系化建設(shè)問題，人力資源的開發(fā)很難邁向精細(xì)化階段。同時，面對國內(nèi)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型步伐的加快，一些行業(yè)的民營企業(yè)，將面臨更加嚴(yán)峻的市場競爭，如何激發(fā)核心人員的人力資本價值是HR的首要工作。 綜上所述，2010年，HR們的核心工作是： 國有企業(yè)——組織并購與優(yōu)化和激勵機(jī)制的創(chuàng)新。 外資企業(yè)——母公司HR機(jī)制的本土化建設(shè)和薪酬激勵機(jī)制完善。 民營企業(yè)——人力資源體系化建設(shè)和核心人員的人力資本最大化。

查看詳情>> 管理學(xué)研究人類在組織中如何更好的去獲得我們想要的結(jié)果。無論是傳統(tǒng)的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，還是現(xiàn)代管理的創(chuàng)新與溝通，都是人與人之間或人與物之間相互作用的一種活動。 作為地球中自然界的一份子，人類及人類創(chuàng)造的或自然界固有的各種物質(zhì)，其發(fā)展與相互作用必然依托于自然界的各種規(guī)律。 自然界中有三大法則，即吸引定律（Law Of Attraction）、自主創(chuàng)造定律（Law Of Deliberate Creation）、放任自流定律（Law Of Allowing）。如果我們在企業(yè)管理中，通過不斷的投入和變革，仍然沒有獲得我們想要的，那一定是違背了自然法則。因?yàn)槠髽I(yè)管理也逃脫不了自然法則的作用力。 下面我們就自然法則在管理中的規(guī)律做一些探討。 一、吸引定律在管理中的應(yīng)用。 吸引定律告訴我們：同頻共振，同質(zhì)相吸。由于自然界一切的本質(zhì)都是共振，各自具有自己的頻率。同樣頻率的東西就會產(chǎn)生共振。常說的“物以類聚，人以群分”講的就是吸引定律所產(chǎn)生的自然現(xiàn)象。振動產(chǎn)生能量，有正能量和負(fù)能量之分。正能量可以帶給你想要的，而負(fù)能量帶給你不想要的。 在企業(yè)管理中，我們應(yīng)該認(rèn)識到人的同頻和同質(zhì)主要體現(xiàn)在四個方面：一是性格特征，二是人生價值觀，三是工作目標(biāo)，四是個人需求。企業(yè)中只有每個部門的成員在頻率上達(dá)成一致，才可能產(chǎn)生正能量，才可能獲得我們企業(yè)希望的效果。 結(jié)合吸引定律的應(yīng)用，建議企業(yè)從以下三個方面改善管理： 1、組織成員大家庭要同質(zhì)同頻，實(shí)現(xiàn)共振，促進(jìn)相吸。 策略：無論是企業(yè)還是政府組織，由人所組成的組織必須形成統(tǒng)一的目標(biāo)和行為，也就是“步調(diào)一致，才能得勝利”，這就要求我們成員的“頻率”相通。 方法：我們要不斷的塑造員工性格以匹配組織，也就是“搭班子”的過程。同時，我們要不斷的幫助員工樹立正確的、階段性的和可行的需求與目標(biāo)，并在組織成員中達(dá)成共識。通過組織同質(zhì)資源，在共振協(xié)調(diào)和高效的運(yùn)行模式下實(shí)現(xiàn)組織和個人的目標(biāo)。 2、管理中注重塑造“英雄人物”，實(shí)現(xiàn)“目標(biāo)結(jié)果的聚集效應(yīng)”。 策略：在任何一級組織中，我們要幫助他們部門首長成為部門的領(lǐng)袖人物，他應(yīng)該是這個部門使命和先進(jìn)文化的代表；我們還要塑造這個部門不同專業(yè)方向的專家型的領(lǐng)袖人物，他們代表完成使命和任務(wù)目標(biāo)的首領(lǐng)。 方法：作為上級任命下屬部門領(lǐng)袖人物時，圍繞部門目標(biāo)布局好相關(guān)方向的領(lǐng)袖組合，并在工作中不斷樹立、提升他們不同專業(yè)和工作定位的領(lǐng)袖形象，這樣就能吸引他周圍更多的人，向他的專業(yè)方向靠攏，實(shí)現(xiàn)“目標(biāo)結(jié)果的聚集效應(yīng)”。 3、專注企業(yè)方向，獲得“產(chǎn)業(yè)聚集效應(yīng)”。 策略：企業(yè)在發(fā)展到成長后期，應(yīng)明確和專注于自己擅長的產(chǎn)業(yè)方向，因?yàn)槟銓Ｗ⒃谀硞€方向上，與這個方向同頻同質(zhì)的各種要素，會向你的企業(yè)聚集。 方法：企業(yè)突出在單一專業(yè)領(lǐng)域的專業(yè)形象，如產(chǎn)品技術(shù)和規(guī)模效應(yīng)等方面。這時，與企業(yè)所專注的專業(yè)方向的各類同頻要素（如人才資源和客戶市場）、同質(zhì)要素（如供應(yīng)商資源）會向你的企業(yè)靠攏，你的資源優(yōu)勢就會越來越突出，也就會導(dǎo)致競爭對手的資源劣勢越來越明顯。 二、自主創(chuàng)造定律在管理中的應(yīng)用。 自主創(chuàng)造定律告訴我們，你會得到你所聚焦的一切，不管你是要還是不要，也不管你是否察覺這一聚焦的過程。所謂聚焦，就是我們從思想到行為所關(guān)注和投入最多的物質(zhì)狀態(tài)。結(jié)合管理中各種問題，其實(shí)就是我們?nèi)绾芜\(yùn)用自主創(chuàng)造定律，避免聚焦那些我們不希望的狀態(tài)結(jié)果，聚焦那些我們的任務(wù)和目標(biāo)。 1、目標(biāo)聚焦，就一定會獲得結(jié)果。 過去我們常說有志者事竟成，志向確定就一定能成功。無論企業(yè)和個人，當(dāng)你明確了一個方向和任務(wù)目標(biāo)時，你的主要精力和資源均投入在這個方向上，即使暫時缺乏方法或競爭失敗，只要你堅(jiān)持下去，就一定會實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)。在當(dāng)今社會和企業(yè)，由于存在時間效率問題，我們就必須要找到方法盡快去獲得聚焦的結(jié)果。如果不考慮時間限制，一個人或企業(yè)只要不改變原定目標(biāo)，就一定會獲得想要的結(jié)果。也就是“想當(dāng)皇帝就一定能當(dāng)上”，想做五百強(qiáng)就一定能進(jìn)入五百強(qiáng)。 2、不要關(guān)注你認(rèn)為的落后者，包括企業(yè)和個人，否則你會離他們越來越近。 對于任何一個管理者，在日常工作中會面對我們認(rèn)為所謂優(yōu)秀和績差的員工。在管理這些下屬時，應(yīng)減少對績差員工的批評次數(shù)或錯誤問題的思考投入時間，增加對績差員工某一優(yōu)點(diǎn)的放大活動，或投入更多精力擴(kuò)大他們的優(yōu)點(diǎn)，甚至停止他們在績差工作方面的活動，這名績差員工將會在一段時間后成為組織中的優(yōu)秀者。當(dāng)然對于那些我們認(rèn)為的優(yōu)秀者，要不斷的去關(guān)注和放大他們的優(yōu)點(diǎn)，他們將展現(xiàn)出你所期望的行為和結(jié)果。 當(dāng)然，對于企業(yè)界，過去的標(biāo)桿管理也是應(yīng)用了這種規(guī)律。每個企業(yè)在經(jīng)營和管理中，應(yīng)該不斷對比那些優(yōu)秀的企業(yè)，讓自己不斷向他們靠近，成為優(yōu)秀者。 三、放任自流定律在管理中的應(yīng)用。 放任自流定律告訴我們，你要享受自由、放任自己，干自己想干的事情，你就必須放任別人享有他們自己的自由。這個自然定律告訴很多想輕松的人們，你們想把企業(yè)做好或錢掙夠之后，自己能夠輕松不干事，那是永遠(yuǎn)不可能的事情。 1、做企業(yè)如持家，子公司不能留。 現(xiàn)在很多企業(yè)發(fā)展規(guī)模擴(kuò)大之后，下屬公司和分支機(jī)構(gòu)龐大，企業(yè)總希望是自己“家業(yè)”最好，導(dǎo)致管不好、理還亂，煩心不已。其實(shí)，要想解決下屬規(guī)模不大的公司發(fā)展問題，首先要解決我們不參與其發(fā)展問題。母公司擴(kuò)大自己主業(yè)，子公司擴(kuò)大各自主業(yè)，這就帶來了各自的發(fā)展自由，也就能夠走向產(chǎn)業(yè)聚焦，獲得各自長足發(fā)展。 2、企業(yè)的經(jīng)理人讓自己愉快的前提，是你的下屬愉快。 企業(yè)中的很多經(jīng)理人因?yàn)楣芾砑寄芎徒?jīng)營活動中的各種問題，特別是帶領(lǐng)下屬工作中，經(jīng)常遇到煩心不已卻無從解決。 其實(shí)，最好的方法，就是去研究如何讓下屬愉快，如何讓他們工作更輕松，這時你的工作就可能變得輕松，你的愉快也會不斷增多。 以上只是三大自然定律在管理中的點(diǎn)滴應(yīng)用和體會，希望我們共同研究，用自然法則解決我們在管理中的困惑，讓管理回歸自然。

查看詳情>> 我們在企業(yè)管理中，經(jīng)常聽到這樣的話，“我要對部門的業(yè)績負(fù)責(zé)”，“你作為部門經(jīng)理要對部門的工作負(fù)責(zé)”，看似簡單和明了的管理語言，卻透漏出一種管理中的誤區(qū)，那就是我們部門管理者的工作到底對誰負(fù)責(zé)就算卓有成效了。 我們知道，在企業(yè)中，各級管理人員通常都是為自己的部門負(fù)責(zé)。他們首先是按照部門的工作職責(zé)組織工作，但這些職責(zé)的履行是否與公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，卻無人知曉。二是他們都是自己部門的利益代言人。他們都忙著自己部門員工的收益最大化，卻不知道這些做法與企業(yè)的人才戰(zhàn)略是否一致。三是在與其他部門的配合中常常本位主義表現(xiàn)突出，護(hù)犢子或推責(zé)任的現(xiàn)象普遍存在。 所以，我們常常看到的是這么一種場景，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者在試圖讓所有的人想他所想，急他所急，干他所愿。而我們的部門經(jīng)理們卻帶著自己的下屬各自為政，這就形成了企業(yè)不同部門工作方向的夾角，這種夾角就是企業(yè)分力；同時，部門內(nèi)部利益與企業(yè)利益沖突時的各自唯利，導(dǎo)致企業(yè)激勵的失效。 員工激勵的失效和工作方向的夾角分力，導(dǎo)致部門經(jīng)理們在實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的道路上工作成效衰減，經(jīng)理們的工作就不能達(dá)到卓有成效。 因此，我們必須要建立激勵的一致性體系，也就是減少“部門地方薪酬政策”，建立統(tǒng)一薪酬政策，并且把部門經(jīng)理的績效與企業(yè)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)之間建立考核獎勵機(jī)制，讓部門經(jīng)理們的屁股坐在公司目標(biāo)的凳子上。同時，要建立貫穿上下的、統(tǒng)一的目標(biāo)體系，而不是各自在履行所謂的部門職責(zé)，消除工作夾角，把各部門的工作職責(zé)履行統(tǒng)一到公司的戰(zhàn)略方向上來。 目標(biāo)管理與績效考核，就是讓經(jīng)理們工作卓有成效的“法寶”。

查看詳情>> 我們長期以來一直在討論一種現(xiàn)象，那就是“千里馬常有，而伯樂不常有”。人們也總是借助這句話，來為那些郁郁不得志的所謂精英鳴不平。 其實(shí)，我們誤入了千里馬與伯樂之間的“躲貓貓”游戲之中。 環(huán)顧企業(yè)中，我們經(jīng)常能看到這么一類人，他們或具有較高的學(xué)歷，或具有某些專業(yè)特長，或在某一領(lǐng)域具有資深經(jīng)驗(yàn)，但他們并沒有被企業(yè)管理者所重用，就會感嘆“千里馬常有，而伯樂不常有”。其實(shí)，他們并不積極展示或用高業(yè)績體現(xiàn)他們的才華，而是等待，或是消極對待上級的任務(wù)，他們顯示不屑或是隱藏本領(lǐng)，這些所謂千里馬們在暗想，“我就不跑，看你企業(yè)有沒有識貨的伯樂”，他們在和企業(yè)的管理者進(jìn)行“躲貓貓”。 而另一方面，我們的管理者們，也在帶著一副“遮眼布”。不知道自己的企業(yè)和任務(wù)需要什么樣的人才，導(dǎo)致高消費(fèi)“空降兵”，結(jié)果“空降兵”不適應(yīng)而出現(xiàn)“見光死”；或者在企業(yè)內(nèi)部不培養(yǎng)潛在“準(zhǔn)人才”，在“騎驢找馬”的過程中瞎撞，別人家的千里馬不一定在你的企業(yè)就是千里馬，說不定還不如自家的“騾子”呢。因此，企業(yè)管理者也在與內(nèi)外人才“躲貓貓”。 伯樂們帶著“遮眼布”找千里馬，千里馬呆在馬槽中待展才，結(jié)果雙方都在考對方，這種“躲貓貓”游戲不能再玩下去了。 我們應(yīng)該建立企業(yè)的人才識別與成長機(jī)制，讓“潛力馬”跑起來看看是不是“千里馬”；伯樂們睜開眼來，就不會再有“千里馬常有，而伯樂不常有”的感嘆了。