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查看詳情>> 一、關于本文件的說明 應暢游天下公司沙盤模擬培訓課程的需要，我到貴司進行培訓需求調研、課程介紹及合作洽談，與暢游天下公司培訓經(jīng)理就貴司后備管理人員管理能力提升培訓的方式、方法交換了意見，并著重針對產(chǎn)品運營總監(jiān)系列人員的全面經(jīng)營管理大局觀能力提升專題培訓需求進行了合作探討。 期間，培訓經(jīng)理也就貴司的企業(yè)文化建設需求做了說明，并詳細了解了我在企業(yè)文化管理專題咨詢領域的情況。雙方就企業(yè)文化建設的有關問題交換了意見，并圍繞暢游天下公司可能的企業(yè)文化咨詢需求及下一步洽談安排進行了初步溝通。 為了更好地幫助暢游天下公司理解企業(yè)文化咨詢的相關內容，以便于雙方未來深入、便利地溝通，現(xiàn)將我對暢游天下公司企業(yè)文化建設的思考與建議做以簡要說明。 本文件的內容、觀點與建議，僅根據(jù)對暢游天下公司的初步接觸與了解，以及多年企業(yè)文化咨詢領域的服務經(jīng)驗與個人體會，不代表最終的結論。如有必要，雙方可就企業(yè)文化建設命題及后續(xù)合作做進一步的溝通。 二、對暢游天下公司的需求理解 作為中國一家領先的在線游戲開發(fā)和運營商，暢游天下公司從搜狐游戲事業(yè)部運營開始，到分拆為一家獨立公司運作，再到納斯達克全球精選市場上市。可以講，暢游天下公司準確地抓住了網(wǎng)絡新經(jīng)濟的需求動向，并依托豐富的企業(yè)運營經(jīng)驗和品牌號召力，在國內網(wǎng)游市場強勁需求的帶動下，游戲用戶數(shù)量和收入均保持強勁增長，較好地完成了創(chuàng)業(yè)期的探索與實踐，為搜狐公司的整體運營創(chuàng)造了價值，并為企業(yè)的后續(xù)成長打下了堅實基礎。 隨著公司成長、上市和業(yè)務范圍的不斷擴大，尤其是多產(chǎn)品、多業(yè)務的并行推廣，以及網(wǎng)游產(chǎn)業(yè)自身的創(chuàng)新、動態(tài)、成長等特性，均需要暢游天下公司的管理者系統(tǒng)思考與及時總結企業(yè)長治久安與基業(yè)長青之道，以確保組織的持續(xù)成長與不斷創(chuàng)新。 為此，暢游天下公司的管理者希望通過對七年來運營實踐的總結，在文化上形成一套清晰的企業(yè)價值觀體系。進而，通過文化的力量“對內凝聚人心，對外樹立形象”。通過企業(yè)文化建設來統(tǒng)一全員認識，激勵業(yè)務創(chuàng)新，最終，使公司戰(zhàn)略得以有效實施，即所謂“戰(zhàn)略落地，文化生根”。 我們至少可從以下三個角度去認識暢游天下公司企業(yè)文化建設的需求與愿望： 一是，七年運營實踐與文化積淀值得總結。 七年間，暢游天下公司經(jīng)歷了事業(yè)部制運營、業(yè)務分拆獨立運作、境外上市等管理變革，也經(jīng)歷了代理運營、產(chǎn)品研發(fā)、市場推廣等業(yè)務挑戰(zhàn)。對于暢游天下公司而言，這七年不僅僅是簡單的時間概念，而代表一個階段的結束和新時代的來臨。 期間，無論是對搜狐文化的繼承，還是自身亞文化的創(chuàng)新；無論是創(chuàng)業(yè)期的活力四射，還是上市后的體制規(guī)范；無論是核心領導者的價值追求，還是團隊、員工間的文化碰撞。一句話，七年的文化值得總結。 二是，新時代、新目標、新挑戰(zhàn)需要文化力量。 隨著境外上市目標的實現(xiàn)和業(yè)務范圍的擴展，暢游天下公司的組織邊界與運營空間將不斷擴大，精英團隊向組織化運營的轉變，需要新的管理體制機制適應組織自身成長的要求，以迎接新目標指引下的管理挑戰(zhàn)與市場挑戰(zhàn)。 網(wǎng)絡游戲業(yè)作為一種新興產(chǎn)業(yè)，其特有的創(chuàng)新、動態(tài)、成長等特征，決定著行業(yè)從業(yè)者需要時刻保持青春、活力與創(chuàng)新，以迎接變革。墨守成規(guī)與按部就班并非代表管理的成熟，于是規(guī)范化與靈活性將面臨內在沖突。文化及文化管理的價值突顯。 三是，文化的形成與解讀有其自身的邏輯與體系。 文化作為組織的一種客觀存在，有其自身的邏輯體系與成長脈絡。企業(yè)文化決非僅僅是編制一套價值概念，文化建設也不是為迎合宣傳而做秀，其實質是一次對自身經(jīng)營管理的系統(tǒng)反思。 企業(yè)從不缺失文化，缺失的是對自身文化的系統(tǒng)提煉、碰撞與總結。企業(yè)文化建設是一項嚴謹、科學的專業(yè)化工作，企業(yè)文化自身也具有特定的結構與邏輯。企業(yè)文化建設最終并非是選擇華麗的詞匯，寫出生動的文章，投放密集的宣傳，真正打動人的是精神，是內在的文化力量。 暢游天下公司有必要通過科學的方法，將內生的文化精神系統(tǒng)地總結與呼喚出來，并與戰(zhàn)略發(fā)展相適應進行文化元素的梳理與提升，最終通過有形的方法、載體、渠道、活動等有效地傳播出去。文化建設勢在必行。 鑒于此，暢游天下公司需要通過系統(tǒng)的企業(yè)文化建設，賦予組織一種文化力量，激勵員工成長，積極應對挑戰(zhàn)，成功地走向未來。 三、對企業(yè)文化建設實踐的認識 企業(yè)文化管理作為21世紀管理學科的新興課題，其本身具有復雜的學理內容、結構、邏輯，也具有一般的研究規(guī)律與方法。企業(yè)文化管理已經(jīng)成為構筑企業(yè)核心競爭力的重要影響因素。 這里并不想過多地展開理論探討，來表示我對企業(yè)文化管理的了解，而只想通過對企業(yè)文化管理實踐的幾點認識，尋求雙方的共識，而這種共識是未來成功開展企業(yè)文化建設合作的基礎。 首先，我認為企業(yè)文化建設是企業(yè)對自身文化的“梳理、繼承、揚棄、創(chuàng)新”的過程。文化建設最終是為了“戰(zhàn)略落地”，力爭通過文化的力量來使企業(yè)戰(zhàn)略更具理由，使業(yè)務實踐更顯章法，使員工勞動更富活力?！皯?zhàn)略”與“文化”是企業(yè)發(fā)展同一命題的兩個方面，對暢游天下公司而言，要達成企業(yè)在網(wǎng)游產(chǎn)業(yè)的既定目標，戰(zhàn)略與文化缺一不可。 其次，企業(yè)文化建設不能孤立而簡單地起草一本“文化綱要”或“制度性文件”了事，更不是僅僅寫出生動漂亮的文章，編制朗朗上口的詞句，它必須仔細地按戰(zhàn)略性或結構性整合的要求，演繹出一套“基本價值理念”、“系統(tǒng)做事原則”和“員工行為規(guī)范”，持續(xù)地指導組織成員轉變價值理念，完成系統(tǒng)思考，明確各自在組織中的地位與應有作用，牽引組織成員自覺地為整體戰(zhàn)略目標貢獻力量。 再次，企業(yè)文化建設本質上是企業(yè)的自我成長過程，文化建設要尊重企業(yè)的歷史與未來選擇，符合企業(yè)的客觀現(xiàn)實，體現(xiàn)企業(yè)文化建設的“特殊性”要求，即文化要有“個性”。同時，滿足文化的系統(tǒng)結構，從核心層到制度層再到物質層，從使命愿景到議事規(guī)則再到行為約定，體現(xiàn)出文化的“普遍性”要求，即文化是有“系統(tǒng)”的。 再有，企業(yè)文化建設是個研究總結與實踐提升的過程，通過研究使文化更系統(tǒng)、更科學，通過實踐使文化有價值、有意義。我們注重“研究”，更注重“活動”，從某種意義上講，“文化建設過程”比“文化研究本身”的意義更大。文化項目的開展本身就是一種研究與實踐的結合。 最后，企業(yè)文化建設是一個長期而艱難的“過程”，這個“過程”始終必須由企業(yè)來主導，尤其是企業(yè)家的重視與投入，并吸引更多的組織成員參與，使企業(yè)文化建設成為提升組織成員共同的價值觀或精神境界的過程。按照管理大師彼得?德魯克的說法：“組織以其價值觀為成長邊界”。 我非常希望把這一“過程”轉化為暢游天下公司領導階層“關心組織成員良心與良知”的教育過程，并在此過程中主要扮演一種角色，幫助組織成員完成系統(tǒng)思考，拓展公司成長上的價值觀邊界，謀求暢游天下公司在更高的精神境界范圍內的持續(xù)成長。 說到底，企業(yè)文化是組織成員認定的“價值取向”，企業(yè)文化建設過程是組織成員“自我認定、自我揚棄與自我提升”的過程，按企業(yè)文化管理權威艾得加?沙因的說法：“企業(yè)文化是內生文化，并不依賴外部專家的導入或灌輸”。我們的作用僅是搜尋、診斷、挖掘、梳理暢游天下公司隱含的文化資源，同時進行外部知識的輸入，加以科學提煉和系統(tǒng)完善，幫助暢游天下公司進行深層次溝通，呼喚出企業(yè)共同的價值理念，并為文化的傳播提供幫助，形成可推廣、可理解的規(guī)范文體和可輔導、可實施的建設實踐。 四、暢游天下公司企業(yè)文化建設的邏輯 如上述我們對暢游天下公司企業(yè)文化建設命題的假設與思考成立，那本次企業(yè)文化咨詢項目對暢游天下公司的戰(zhàn)略實施而言將具有重要意義，是整體戰(zhàn)略部署中的重要舉措，并需要高層決策者直接領導與參與。 由此，暢游天下公司企業(yè)文化建設可能按下述邏輯展開，進而分別涉及到不同的任務單元與成果形式。 首先，是對現(xiàn)有企業(yè)文化狀態(tài)的梳理與診斷。 任何企業(yè)的文化不可能外部給予，文化本質上是內生的，就如同人的性格一樣，企業(yè)文化與企業(yè)的成長歷史及外部環(huán)境密切相關，并受到企業(yè)家個人價值觀的巨大影響。文化很難說“對與錯”，但文化卻有“適合不適合”、“選擇不選擇”之分。 企業(yè)文化的梳理與診斷，就是要厘清暢游天下公司七年經(jīng)營沉淀下來的文化元素與文化面貌，并歷史地、邏輯地進行總結、釋義與再現(xiàn)。通過訪談、問卷、調查、文獻、案例等多種方法，完成對暢游天下公司企業(yè)文化的系統(tǒng)思考，并形成企業(yè)文化咨詢的關鍵成果之一《暢游天下公司企業(yè)文化梳理與診斷報告》。 其次，是展開企業(yè)文化的提煉與總結。 在前期企業(yè)文化梳理、診斷的基礎上，通過思想碰撞，對涉及企業(yè)文化的核心層、制度層、行為層等諸多文化命題，深入思考，達成共識，并形成明確的文字表達與釋義。 通過該階段工作，將完成暢游天下公司系統(tǒng)的文化觀、文化結構、文化表述，包括使命、愿景、核心價值觀、系統(tǒng)做事原則等等。最終形成企業(yè)文化咨詢的又一關鍵成果《暢游天下公司企業(yè)文化綱領》。 目前暢游天下公司對企業(yè)文化的諸多表達均應屬于文化綱領的范疇，當然稱謂可有所不同，如《文化綱領》、《文化宣言》、《基本法》等。 再次，是對企業(yè)文化傳播與推廣的文檔資料設計。 從企業(yè)文化的提煉到推廣，需要有立體化的支撐，其中若干企業(yè)文化文檔資料是文化傳播與推廣中的重要抓手。 本階段，將根據(jù)已經(jīng)形成的暢游天下公司企業(yè)文化核心內涵，設計企業(yè)文化建設中的一系列成果。如《暢游天下公司企業(yè)文化手冊》、《暢游天下公司員工行為規(guī)范》、《暢游天下公司企業(yè)文化事例集》、《暢游天下公司企業(yè)文化培訓教程》，等。 該階段工作需要暢游天下公司全員的參與和討論，力求將“文化認知”融入到文化建設的“過程”之中，并最終達成共識，一種基于價值觀的承諾。本階段形成的咨詢成果是未來開展企業(yè)文化傳播中的重要載體與實施標準。 最后，是企業(yè)文化傳播與推廣的管理設計 主要可能包括《暢游天下公司企業(yè)文化建設實施綱要》、《暢游天下公司企業(yè)文化管理制度》等。即對暢游天下公司未來2、3年內企業(yè)文化建設工作進行整體部署，提出目標、責任、結果等要求，并在組織上、考核上做出安排。 以上僅從外部顧問角度，憑現(xiàn)有的有限信息和咨詢經(jīng)驗，對暢游天下公司可能的企業(yè)文化建設邏輯與內容簡單描述，真正理解暢游天下公司的只能是自身，暢游天下公司的企業(yè)文化建設主體與智慧，始終源自全體暢游天下人。具體的文化建設與內容訴求需要由公司領導層，參考此邏輯框架，做出獨立的構思與命題。 五、展望 客觀地講，我對暢游天下公司的企業(yè)文化建設滿懷期待，因為這是組織管理升級與制度創(chuàng)新的必由之路。企業(yè)能否不斷超越自我，從使命價值層面做出對自身的解釋，將直接影響著企業(yè)的未來，因為企業(yè)是社會的“器官”，它需要發(fā)揮社會“功能”。只有在文化層面做出對經(jīng)營的承諾，中國的企業(yè)才可能最終屹立于世界之林。 真誠地希望與祝福暢游天下公司通過卓有成效的文化建設，深刻踐行一代管理宗師巴納德的愿望：“使組織富有前途，工作富有活力，員工富有成就?！?

查看詳情>> 大概幾周前，學校組織南北校區(qū)教師開會，主題有三：一是教學觀摩，二是德國分享，三是領導指示。開這種會大多需要連唬帶嚇，不然出席人數(shù)恐難保證，到時冷場自然難堪。究其個中原因，此果并非參會者無組織無紀律，而實在是對會議成效預期過低。 我有幸聽了個頭，摸到了腿，但沒有堅持到尾。因為會議沒有交流提問環(huán)節(jié)，僅僅成了單向的信息傳遞，故興趣蕩然無存，溜之。 一頭一腿，聽了兩嘴，曰觀摩，曰德學。引發(fā)俺諸多思考，摘兩點曬曬。 一是“提問的價值”。 怎么會想到這個話題呢？因為會議的教學觀摩環(huán)節(jié)首先聽了南校區(qū)一老師的演示教學，現(xiàn)場有學生，課程是關于什么珠寶之類。觀摩教學課程一開始，老師便向學生提問，這一提問便引出諸多問題。 課程一開始，老師簡單回顧了上一次課所講的內容。然后就通過專門設計的“提問環(huán)節(jié)”，檢查學生對上一節(jié)課程內容的了解和掌握程度。這種承上啟下的“提問”設計本身并無問題，問題出在“問題”的本身。 聽一聽老師都問了什么，再聽一聽學生是如何回答的就明白了。 老師問：哪個同學能說一說藍寶石、紅寶石的密度、折光率是多少？回答正確有獎。 從上述提問可知，上一節(jié)大概是講了這些知識點。 有學生答：藍寶石的密度是幾點幾幾，折光率是幾點幾幾；紅寶石的密度是幾點幾幾，折光率是幾點幾幾，等等。 老師大概又與學生交流了幾句，大概是希望認真復習之類的，這個提問環(huán)節(jié)算是結束了。 接下來，我們認真想一想，課程中為什么需要提問？提問的意義和價值究竟何在？ 提問是為了引發(fā)思考，是為了深化思考力！提問決不是為了考核成績，不是為了評估記憶力！尤其當問題的內容是針對“知識性”的，更不能直接問知識的記憶。 以上述觀摩課程的提問為例。當時我特別想打斷教學，與老師交流一下。我想問老師和學生幾個問題：什么是密度，什么是折光率，它們對寶石的意義是什么，密度與硬度又是什么關系，是什么原因讓我們最終從寶石的這兩個物理特性去進一步了解寶石的。 你應該明白，這才是學生的重點。尤其是面對高職學生，既然是職業(yè)教育，你就沒必要拿出現(xiàn)一堆知識來填學生的腦袋。上述的關于什么什么的密度、折光率之類的問題，上網(wǎng)百度一下，結果一目了然。這種非常然后找到的知識并不是學習的目的，相反，學習的目標應該是從應用或職業(yè)角度出發(fā)，先思考是什么因素影響人們對寶石的認知與評價，進而影響寶石的價值、加工、產(chǎn)品，等等。如果你這些思考都無法引發(fā)出來，只是讓學生記住些無聊得再無聊的什么數(shù)字，結果只能有一個：屁用不頂！ 關于提問的探討并沒有結束，其實提問是教學中非常重要的一種手段，這個技巧的掌握與靈活運用并非一兩句可描述清楚，也決非會提出個問題就以為掌握了的。教練技術、行動學習中的催化導師的重要技能之一便是正確的提出問題，并且根據(jù)情景將問題引向深入，不斷觸發(fā)學生的思考。這是一種功力，帶有一種對學習是如何發(fā)生的深刻理解的功力，是一種需要不斷自我反思與鍛煉提高的過程。一名成熟的市場化的培訓講師通常掌握這門技巧，但高校的教師知之者甚少，更別說掌握。 其實，許多知識點恰恰不是老師講出來的，而是通過提問，讓學生提出來的。 還是以上述觀摩為例。什么密度呀、折光率呀，不需要老師講，而是通過不斷地提出正確的問題，讓學生從職業(yè)的角度，從市場的角度，從應用的角度，站在消費者的角度，去引發(fā)思考，我們關注寶石的什么品質，從外觀顏色到加工收藏，慢慢由學生自然而然地追蹤到一個問題，即是哪些物理或化學特性影響著寶石的品質，進而提出密度與折光率的概念，再讓學生主動去找出那些數(shù)據(jù)。老師的作用除了提問與引發(fā)思考外，就是簡單地對學生自己得出的結論進行系統(tǒng)化、結構化的總結。 這才是真正的職業(yè)教學過程。你不需要告訴什么，你只需要提出問題，重要的是要引發(fā)學生的思考，其它的僅是自然而然的事了。 再有一個問題是關于某老師去德國交流學習的分享，仍是以信息、知識為主進行的介紹，價值不大。真正的分享應以問題為引導，抓住老師們關心的幾個核心教學問題，從交流學習的體會中，慢慢進行解答，也進行必要的引導與交流互動。 當時也有一種沖動，想提出幾個問題。注意了，你會覺得我為什么愿意提問題，因為，教師的重要職能之一便是提出問題。 我想問的問題是：人家德國學校有沒有規(guī)定學生幾次不來聽課就不讓考試，不給成績？人家德國學校教師上課遲到5分鐘會給什么處分？人家德國學校怎么評估教學效果，是不是也搞什么督導之類的進教學聽課？一學期聽幾次課？人家德國學校對教師調課有什么要求？人家德國學校對教學大綱有怎么要求？等等。 只要你想答，問題永遠不會停止。 不多言了，就到這兒了?？偨Y一句：教師的主要職責就是提出問題。

查看詳情>> 子曰：“學而時習之，不亦說乎？” 看來，學習本應是快樂的，但很遺憾，今日中國之學子少有能體會到這種學習的美妙，從小學到大學亦復如是。從學生們課堂上漫不經(jīng)心的表情和五脊六獸的掙扎中看，實乃無比痛苦也！ 根源何在？“習”也！ 中國之社會，信仰缺失帶來理想空化，進而功利主義無孔不入，教育大廈頃刻崩塌，應試大軍所向披靡，本應快樂的學習凈土成了理想無法扎根的不毛之地。 學習為了啥？為了升學。升學為了啥？為了就業(yè)。就業(yè)為了啥？為了過得好。過得好又為了啥？反問你一句：你這人是不是腦子有病??？啞然一笑。 人生是需要理想的，喚起與培育這種理想乃教育之本。即便是以掌握職業(yè)技能和就業(yè)本領為學習目標的“職業(yè)教育”仍需建立在職業(yè)理想之上，而職業(yè)理想又以人生理想為基礎，如人生理想空化，一切只能如幻如影，如鏡中花，如水中月，一場空歡喜。 想必孔子所指的那種因“習”而得到的快樂首先應是一種理想之樂，進而才是行動之樂。理想對應著教育的目的，行動對應著教育的方法，二者缺一不可。當下職教改革轟轟烈烈，方法手段五花八門，原則要點滿天飛，為什么仍覺一種無力感？因為無法將眾多的概念懾服一心，云何降服其心？理想也。 缺少方法的理想主義不可取，缺少理想的形式主義亦不可取。理想與行動相比，缺失的更甚，培育其更難。當下的“校企合作”便是明顯一例，你再往臉上貼金也成不了美女，因為美女美在心靈。 回頭再說這個“習”字。教育核心在于理解其義，而非記憶其義?！傲暋迸c“溫習”一毛錢關系也沒有。溫習會快樂嗎？肯定不會！試著給學生留道家庭作業(yè)，把課上學到的“習”字回家在練習本上復寫一千遍，觀其快樂否便可得結論了。 “習”的核心應在“用”與“行”。因為常常“應用”或“分享”，便會體會到這種“能力”或“本領”所帶給自己的快樂，尤其是“行”在“理想”上。試想，如果你是唱功非凡的人，在單位組織的聯(lián)歡會上一展歌喉，在眾人驚嘆的一刻，你會非常的快樂，這就是“習”之“樂”，這是屬于行為層次的。理想層次的一個例子如當年乒乓球世界冠軍王濤一拍取勝之后，激動得倒在地上，這種人生的巔峰體驗非常之珍貴，他一定非常非常的快樂，這也是“習”之“樂”，多年的刻苦訓練，難以言語的大賽壓力，一刻間釋放了，一生向往的運動目標終于實現(xiàn)，這種快樂是理想層次的，只是少有人可以享受到。 從教育理想的責任上看，當前職教改革的核心問題在于手段方法與概念理念兩張皮。無論是就業(yè)導向、任務驅動，還是雙師結構、校企合作，均缺少教育理念的統(tǒng)領。朦朧中似乎有個教育理想，但那是虛的，真正的問題沒人敢動，真正的障礙沒人愿動。如若這樣，純屬浪費時間，當然也會有所收獲，但不具備長期成長的戰(zhàn)略意義。 例如雙師結構，拿個證就算是雙師了？管理源于實踐，缺少實踐的磨練你拿再多的證也沒個屌用。但我們的改革只看拿沒拿到證書，這就是問題。 再如校企合作，德國的雙元制及他們的職教法律，無論在執(zhí)行上還是制度上都具有極強的標桿價值，然而改革中都是一窩蜂地亂叫，靜下心來了解其義的人少之又少，由教育部InWEnt長期獎學金留德學生寫的學習心得《德國職業(yè)教育那些事兒》當屬最深刻與全面的基礎讀物，但別說讀過，就是聽過的人也少之又少。那你又如何借鑒呢？ 中國政府之教育部門更有意思，你不想校企合作嗎？好，那民企咱不好指使，就讓國企先來吧，還可頂著承擔社會責任的美譽，于是國有企業(yè)成了校企合作的排頭兵?？蔀槭裁村e了呢？ 理由有二：一是但凡不經(jīng)市場之手而由政府之手主導的，都是低效的或無效的，甚至是反效的，政府自身改革的主要項目就是管好自己，別亂插入；二是為何民企不愿意參與，那一定目前的合作方式存在問題，至少對企業(yè)缺少價值，如若這樣，能長久嗎？ 所以，職教改革的核心就是要努力做到“知行合一”，形式要與理念一致。不僅在“習”的行動層面做出努力，更要在“習”的理想層面尋求突破。 “知行合一”不是簡單地提出幾個概念就算完事，其實我們連概念都沒有提出來過，提出的僅僅是“名詞”而已。 什么是概念？概念是一種能力，或叫概念化的能力。例如隨便拿出一部手機，你都知道它是手機，不會認為它是手表，即便你從沒有使用過這一款。為什么呢？因為你掌握了一種能力，一種概念化的能力，能夠透過現(xiàn)象看到本質，你已經(jīng)掌握了手機的“概念”，一眼就能看透它。為了人們之間溝通的方便，我們對每個事物都賦予一個“名詞”。所以，不是提出幾個名詞化的改革概念就真以為掌握了概念化的能力。 只有先建立起理念，才能在此基礎上改進行為。職教改革也只能在這個意義上才會具備發(fā)展的戰(zhàn)略意義，不然，只能變成短期“業(yè)績”的貼金紙。 如果你了解了行動學習的實質，了解了職業(yè)教育的核心，你的改革就不是調整上課時間的長短，而應是重排教室內學生的座位構成。你就會從為了滿足“專家”們的“意見”轉到符合職教的“概念”中來。 學而時習，首先習在理想，正因如此，才有后面的“人不知而不慍，不亦君子乎？”孔子當年周游列國不得志，但他不氣餒，為何？因為他知道他每一步都朝著自己內心的理想而前進著。這才是人生的追求

查看詳情>> 大家好！ 很高興能夠參加今天“軟實力工場”的聚會，并有機會與各位分享培訓感受、交流學習心得。 我本人是位高校教師，從事教學工作，同時參與了眾多企業(yè)的管理咨詢與培訓，我非常熱愛教學這份工作。剛才有位訪談的嘉賓介紹自己曾在航天工作，非常開心我也有同樣的工作經(jīng)歷，大學畢業(yè)后我來到北京，在航天系統(tǒng)從事了三年飛航導彈慣導控制系統(tǒng)的研制，后被調到機關從事航天科研生產(chǎn)的協(xié)調與管理。1998年國務院機構改革，我被調到國防科工委，成為國務院部委的公務員。1999年辭職下海創(chuàng)辦公司，后又到學校讀書，再后來就跟著導師做起了管理咨詢，現(xiàn)在自己成為了一名老師。 如果從2003年我在人民大學培訓學院工作算起，接觸培訓工作到今天整整十個年頭，有很多體會，也有很多感悟，非常愿意跟大家交流。 今天論壇的主題是“軟實力”，剛才聽了前面嘉賓的訪談，我非常羨慕蔣齊仕老師，能得到這么多老客戶、老學員的肯定，這是一名講師最大的幸福！ 今天我們來到這里，我很清楚，大家都在期待后面蔣老師的精彩解讀。這里我僅用簡短的時間談談個人對管理培訓的一些體會，歡迎大家批評。 蔣老師給我出了道演講題目：課堂，就是試驗場。 我想，這個題目點到了培訓的核心：培訓不是音樂會，而是健身房。缺少學員的參與，就沒有真正的培訓。從這個意義上看，目前很多的管理培訓課程，學習活動從來沒有發(fā)生過，或者更嚴謹一點講，學習活動沒有充分有效地在學員身上發(fā)生過，因為學員缺少參與，只是聽，而缺少練。 究竟什么是學習？學習是個變化的過程，是為適應而改變的過程，學習就是要改變。不是講師要改變，而是學員要改變。因此，我們常講，培訓課程要以學員為中心，以績效為基礎。如果課程只是聽老師在講，那么，你并沒有做到以學員為中心。相反，滿堂灌的培訓方式對于講師而言更容易，因為他控制著課程的整個內容與進度，但很可惜，這不是學習。 如何能做到讓學習真的發(fā)生在課堂、發(fā)生在學員身上呢？ 很簡單，最有效的方式就是：參與挑戰(zhàn)、做出反應、接受反饋，這是取得最佳學習效果的關鍵。 教學信息傳播的有效性不是由信息本身的內容決定的，而是取決于信息的組織和設計形式。一次培訓無論主題是什么，核心是讓學員去參與并做出反應，而不是簡單的講授。人的一生，我們必須學會去做的很多事情，都不是通過語言掌握的，而是通過多次嘗試和犯錯慢慢地培養(yǎng)出做這種事的能力來。 由此可見，培訓課堂僅講是不夠，要參與，要體驗，要互動，要反思。中國的傳統(tǒng)教育靠“悟”，“悟”是最不可靠的學習方式，悟性好者有收獲，悟性差者沒得到，更為要命的是每個人悟出的道理是不同的，這在行為層面仍會導致沖突與失效。 我常常講一堂好的培訓課程要有幾個特征：一是講師少講，二是學員互動，三是行動指南。 課堂的確是個試驗場，而非報告廳。講師應從知識內容專家，向學習引導專家改變，甚至講師可以不是某個知識方面的專家，他只需要是學習專家。什么是學習專家？就是講師知道如何觸發(fā)學員的學習活動，這是一種觀念的巨大轉變。 你可能是某個學科的學術專家，可能是教授、博導，但你并不會因此而成為“教學”的專家，你是個優(yōu)秀的學者，但不一定是個合格的講師。 我從不否認講授式、報告式課程的價值，那種黑壓壓下面坐成百上千人的大型講座有其自己的價值。但如果學員想為了改變而學習，這種方式并不可取。千萬別認為自己理解了、學到了，回去再實踐，回去，你根本難以實踐。我們的培訓課程要求學員體驗在當下、實踐在當下、承諾在當下。 所謂講師少講，就是你不要滿堂灌。留下時間來做什么？當然是你講師的責任，你要從課程設計上花大心思去思考如何把時間交給學員，為此你要設計課堂的討論內容、討論形式、討論方法、點評框架，等等。因此，我從形式上總結一句：講師少講。 學員互動，大家很容易理解，就是讓學員參與其中。但這里面也有個形式與假設，形式是看你的學員是否分組，為什么要學員分組？是為了實現(xiàn)團隊學習。記住，我們的學員都是管理者、都是工作者，都有自己對工作的體會與理解。學員之間的相互學習往往比講師的指導更加有效，因為他們有共同的經(jīng)歷與語言。試想，家長輔導孩子的作業(yè)，通常費時費力，還不一定讓孩子理解與滿意，到學校與同學一交流，一道數(shù)學題迎刃而解，孩子們有相似的思維角度與方法。 讓學員充分的交流互動，是學習活動的重要一環(huán)。簡單講，就是“發(fā)動群眾斗群眾”、“發(fā)動學員學學員”。 最后講講行動指南，它的核心是要當堂做出學習后的承諾。例如你是一公司的總經(jīng)理，今天你學了堂財務管理，那么你是否有收獲呢？是否打算把所學收獲應用到工作中呢？何時應用？怎么應用？拿出什么行為或結果才能說明你應用到所學的知識了，將知識變?yōu)楣ぷ鞯哪芰α?，并為產(chǎn)生工作績效成果而努力了。很簡單，在課堂上就寫下來，做出承諾，回頭將給秘書，秘書就是你學習成果轉化的監(jiān)督員。 當然，僅從管理培訓的內容而言。明茨伯格說管理的核心是實踐，它是知識、藝術、手藝的結合體，因而我們在課程設計上也要考慮它的側重，不同的課程當然在設計上、在互動選擇上、在分組演練上、在行動承諾上有許多差異。知識對應理論，核心是要正確，它是用腦去思考；藝術對應感受，核心是體驗，它是心去感悟；手藝對應技能，核心是操作，它是用手去行動。 蔣老師曾提出過一個培訓的理念，即培訓是“腦、手、心的結合”，這與上面的知識、技能、藝術的劃分完全一致，差異僅在用不同的語言。因而，記得當我初認識蔣老師，第一次見面交流時，我們彼此都非常興奮。用蔣老師的話來講，有一見如故的感受。理念是相通的，無論你用什么語言。 前天晚上我與《創(chuàng)業(yè)家》雜志社牛文文社長交流他們的黑馬訓練營的項目設計，提出了另一個詞，叫做“翻譯家”。什么意思呢？就是指培訓師應該是個“翻譯家”，翻譯什么呢？翻譯其他成功創(chuàng)業(yè)人士的經(jīng)驗，并將這種經(jīng)驗轉化為可以學習的過程。因為《創(chuàng)業(yè)家》雜志社的黑馬訓練營培訓項目有一個重要的立基，就是讓老創(chuàng)業(yè)家?guī)聞?chuàng)業(yè)家。大家不要以為讓成功的創(chuàng)業(yè)家直接面對面的與新創(chuàng)業(yè)者交流，就會完成學習，其實那并不是學習。當面交流的價值是有的，但很有限，更不可靠，培訓師就是要將這種成功的能力翻譯出來，并轉化出去，因而，我稱之為“翻譯家”。 無論是翻譯家還是學習專家，總之培訓師的重要價值不在于你自己掌握多少課程主題內容的知識，而在于你要做到讓學習活動真正在課堂上發(fā)生，讓學員的學習過程真正在自身上發(fā)生，你是一名學習的促進者，而不是學術專家。也只有注重交流，注重體驗，充分的交互，學習活動才真正可能發(fā)生，培訓才可能更加有效。 從這個意義上看，蔣老師所出的題目：“培訓，就是試驗場”，非常深刻、非常到位。 最后，謝謝蔣齊仕老師、謝謝軟實力工場，對我的盛情邀請，讓我有機會與大家交流心得，分享感悟。更要感謝在座各位的耐心傾聽，歡迎大家批評指正！ 謝謝各位！ 譚俊峰 2013年3月6日，軟實力工場論壇，唐拉雅秀酒店

查看詳情>> 培訓，擅于創(chuàng)造“概念”，亦如培訓師擅于自貼“標簽”。 先讓你一頭霧水，再幫你撥云見日。其實，太陽就在頭上。 進入網(wǎng)絡社會后，信息撲面而來，搞得你無處藏身、措手不及。 一會兒說“水能載舟”，一會兒又說“水能覆舟”，聽著哪兒個都占理兒。 腦子慢的、不好使的或一根筋的，長此以往，估計容易神經(jīng)錯亂。 于是，撿幾個培訓的話題，嘮叨一下樸素的道理： 微信不適合長文，太長容易讓人生厭，顧擇要而言。 沒講清的或看不懂的，沒關系，云里霧里，也是一種人生。 1、關于培訓內容，“菜單式選課”是推卸責任的“高富帥” 有些超級牛逼的公司，通常是外企，年度培訓課程計劃做出后，象飯店的菜單一下，往下一發(fā)，憑你選擇。 當然也不是隨便選，總會加點條條框框，要不然，人事部門不就沒啥價值了。 比如，某某級別可以點牛排，某某崗位可以點沙拉，某某員工只能選泡面。 我想表達的是，培訓應該是一個經(jīng)過精心思考并認真設計的過程，不能如此隨便，嚴肅性是必要的，因為企業(yè)成長從來不能隨隨便便，它是有目標、路徑和方法的。 我們都希望給人以自由、靈活，都期待在快樂中學習，但學習的過程還真得加點痛苦。 “菜單式選課”是不負責任的，至少在某種程序上是推卸責任，基本上都屬“高富帥”的做派，表面光鮮，內心空虛，僅此而已。 該不該學，該學就必須學，選擇個屁。 有人說，選擇時間，這一期不行，就下一期，靈活。 少扯，你永遠都是最后一期，就你忙，忙就別培訓了。 2、關于培訓講師：實踐派、學院派通常是個“幌子” 培訓師身上的“標簽”，除了爛大街的“第一人”外，當屬“客座教授”和“總經(jīng)理”最為響亮。 歸類要點是你能沾上哪派算哪兒派，啥也沾不上的就更牛了，自由選擇，然后貼上標簽。 我想表達的是，無論是實踐派，還是學院派，面對培訓任務，他們都必須轉換身份為“講師派”。也就是說，僅憑實踐經(jīng)驗的豐富和理論水平的深厚，不足以支撐“培訓”過程。 你有經(jīng)驗，你做過，不等于你能“教給”別人“做好”。 你有理論，你深厚，不等于你能“教會”別人“會做”。 如何學習，是一門學問。如何培訓，更是一門科學。 講師，通常會根據(jù)“教學”情境，“變換”不同“身份”。 提出問題，將思考引向深入，這是做“教練”；講解道理，明晰來龍去脈，這是做“教師”；解答疑惑，指點可能路徑，這是做“專家”；促進學習，觸動教學的交融，這是做“催化”。 你連變換身份都不知道，更別提“何時”、“怎么樣”變換“身份”了。 你是武術冠軍，舞舞棒子，難道我就能成為孫悟空？ 你是兩院院士，擺擺模型，難道我就能拿下諾貝爾？ 扯淡。 3、關于培訓過程：教學評估“擺樣子”勝于“促實效” 教學評估，真心的是個大學問，足夠寫幾十篇博士論文。 教學評估，不能不做，又不好做。 不能說完全無法評估，但如何評估的確是道難題，別太信有什么幾級幾級方法，邏輯上好聽，實際上不一定好用。 我想表達的是，目前的教學評估“擺樣子”勝于“促實效”。它似乎成為一個培訓過程的一個顯性要素，為了做而做。 培訓成效是多因素影響的結果，就僅拿課堂評估來講，你發(fā)張評估表，讓學員給老師打分，你想做什么呢？ 你是想評估講師水平，還是想證明自己工作被認可？ 你有沒有想過，通過評估如何進一步促進“學習”？尤其是面向未來的，即“培訓后”的“學習”？ 多花點精力去思考“促實效”才更有意義，才更能做出人事部門的“戰(zhàn)略意義”，而非“一份兒帶著薪水的看著上司臉色的工作”。 4、關于培訓形式：E-Learning約等于一筐土豆 隨著移動互聯(lián)應用的興起，顛覆創(chuàng)新成為熱點，各行各業(yè)，大有“狼來了”之勢，培訓業(yè)也跑不掉。 于是，電子化學習又成熱點。什么移動化、碎片化、混合式、分散式。 技術永遠是一種手段，人類內心的追求沒有變。 知道創(chuàng)新是“變易”，掌握內心是“不易”，融會貫通是“簡易”，此《易經(jīng)》之三易。 我想表達的是，以E-Learning為例，僅憑技術手段把培訓的信息搬上屏幕，相當于一筐土豆，它并沒有變成土豆泥或炸薯條。 基于技術的創(chuàng)新不是手段上的，而應是服務目標上的。 你可以想一想，連平時集中面授都存在“漏洞”而要“評估”，那你分散的方式究竟要達成什么？ 究竟在目標上要做出哪些調整，以發(fā)揮新技術的優(yōu)勢，來解決通過“學習”而“成長”的問題。 之所以用了土豆這個暗喻，是源于幾年前E-Learning都大搞視頻教學，你有再多小時、再多講師的授課視頻也不等于你能觸發(fā)“學習”。 切記：學習與看AV片完全是兩回事。 5、關于培訓結果：別指望“培訓”產(chǎn)生“績效” 別指望“培訓”產(chǎn)生“績效”，這句話最容易讓人產(chǎn)生誤解，也容易被人輕易地抨擊。 現(xiàn)在都在大談特談“績效導向的培訓”，培訓不產(chǎn)生“績效”，那你還扯個犢子。 但很不幸，“培訓”真的與“績效”并不直接相關。 如果非說培訓要面向績效，那本質上是在變換培訓概念本身的內涵與涉及的外延。 從一般理解意義上的培訓，或者從選個內容、找個老師、上個課程、做個評估角度看，培訓是不產(chǎn)生績效的。 這其中的核心邏輯如下： 首先，“績效”是屬于“管理”成果，管理的責任是產(chǎn)生績效，而不是培訓要產(chǎn)生績效。 再說深入一點，培訓僅僅是“管理”產(chǎn)生“績效”的一個要素而已，并且還不是第一層級的要素。 面對管理的第一層級的要素，可能包括工具、方法、流程、策略、人，等。 而培訓是針對“人”的，或者是針對“人的能力”的。 通過培訓，人的能力提升了或更適應了，在通過“管理”的過程，產(chǎn)生出“績效”。 如果你要把“管理過程”也納入“培訓”或“學習”的管控之下，那邏輯當然就變了。 但從樸素理解的角度，還是要清楚地知道，培訓面向人的能力，人的能力面向管理。 當然，培訓工作本身也在“管理”之下，但這又是另一個話題。 你讓雞生雞，那不難死它，它得先是母雞，還得能生了蛋，恰好又是受精蛋，還得環(huán)境適應，才能孵化出小雞。 基于生雞導向的雞，那叫“扯雞巴蛋”。