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查看詳情>> 如今，辦公室職員正被安排玩一個(gè)新游戲：搶椅子游戲。 公司方面表示，通過(guò)讓員工每幾個(gè)月調(diào)換一次座位、將從事同類工作的員工分散開(kāi)來(lái)以及重新考慮讓哪些部門坐在一起等方式，他們能夠提高生產(chǎn)率并促進(jìn)合作。 支持者稱，這類實(shí)驗(yàn)不僅成本低，而且有助于提高公司利潤(rùn)，雖然它們會(huì)引起一些員工的不滿。 近年來(lái)，許多公司轉(zhuǎn)向開(kāi)放空間格局，不指定固定座位，引導(dǎo)管理者走出辦公室，并將員工聚在公用辦公桌旁。但一些公司（尤其是小型初創(chuàng)公司和科技公司）將這種趨勢(shì)又向前推進(jìn)了一步，它們對(duì)座位安排進(jìn)行微觀管理，以提高員工的生產(chǎn)率。 Sociometric Solutions首席執(zhí)行長(zhǎng)本·瓦貝爾(Ben Waber)稱：“如果我改變（組織系統(tǒng)）圖，但你的座位保持不變，是不會(huì)產(chǎn)生很大效果的。如果我保持組織系統(tǒng)圖不變，但調(diào)整你的座位，則會(huì)讓一切產(chǎn)生巨大變化?！盨ociometric Solutions是一家波士頓公司，該公司用傳感器來(lái)分析工作場(chǎng)所的溝通模式。 瓦貝爾說(shuō)，一名員工在工作日中的每一種互動(dòng)都有40%到60%是與鄰座展開(kāi)的，從面對(duì)面交談到電郵信息都是如此。他的數(shù)據(jù)顯示，員工與相隔兩排的同事進(jìn)行互動(dòng)的幾率僅為5%到10%。該數(shù)據(jù)采自零售、制藥和金融等行業(yè)的公司。 研究辦公室設(shè)計(jì)和工作場(chǎng)所心理學(xué)的專家們表示，公司應(yīng)該認(rèn)真考慮把什么人安排在什么位置就座。麻省理工學(xué)院(Massachusetts Institute of Technology)斯隆管理學(xué)院(Sloan School of Management)的助理教授克里斯蒂安·卡塔利尼(Christian Catalini)表示，讓員工按部門就座有助于提高專注程度和工作效率，但讓不同部門的員工混坐能鼓勵(lì)員工大膽嘗試，還能激發(fā)可產(chǎn)生突破性創(chuàng)意的潛力。 紐約廣告公司MODCo Media在過(guò)去幾年里試用了三種不同的座位安排。該公司讓會(huì)計(jì)和媒介采購(gòu)員混坐了約六個(gè)月，希望他們能通過(guò)“耳濡目染”和“偷聽(tīng)電話”來(lái)相互借鑒。 該公司首席執(zhí)行長(zhǎng)埃里克·多克特曼(Erik Dochtermann)表示，這項(xiàng)實(shí)驗(yàn)最終讓公司“一年節(jié)省了幾十萬(wàn)美元”，但對(duì)會(huì)計(jì)來(lái)說(shuō)卻成了壞事。媒介采購(gòu)員能夠很好地理解業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)面，好到MODCo不再需要財(cái)務(wù)部的全班人馬了。多克特曼稱，媒介采購(gòu)員現(xiàn)在會(huì)“就手做做會(huì)計(jì)工作”，公司的首席財(cái)務(wù)長(zhǎng)會(huì)檢查他們的工作。 他說(shuō)，其他一些座位安排有助于促進(jìn)新產(chǎn)品研發(fā)，并加快新員工培訓(xùn)速度。 旅游網(wǎng)站Kayak.com聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席技術(shù)長(zhǎng)保羅·英格利希(Paul English)戲稱，要開(kāi)發(fā)一種算法來(lái)捕捉?jīng)Q定工程師團(tuán)隊(duì)座位設(shè)計(jì)方案的所有因素。 他以新聘員工為理由對(duì)現(xiàn)有的布局進(jìn)行調(diào)整，并仔細(xì)斟酌每一位員工的鄰座。他將員工性格、政見(jiàn)、提前上班的傾向（還有更重要的一點(diǎn)是評(píng)價(jià)同事遲到行為的傾向）等種種因素納入考慮范圍。 他說(shuō)：“如果我把一個(gè)討厭的人或者與你風(fēng)格完全不合的人放在你旁邊，那么我會(huì)讓你的工作變得很郁悶?！?nbsp; Kayak的產(chǎn)品設(shè)計(jì)師永川(Young Chun)是英格利希的辦公室“能量平衡”行動(dòng)大使之一。永川自詡為Kayak員工中“愛(ài)說(shuō)話”小分隊(duì)成員，最近她被派遣到移動(dòng)業(yè)務(wù)組（她估計(jì)這里90%的員工都很安靜），任務(wù)是讓他們多說(shuō)點(diǎn)話。 她說(shuō)：“到那里第一周我的感覺(jué)是：‘天哪，我能聽(tīng)得見(jiàn)大頭針落地的聲音?！? 永川花了好幾周時(shí)間，但她說(shuō)，在她的努力下，移動(dòng)業(yè)務(wù)組開(kāi)始無(wú)拘無(wú)束地聊天了。她的任務(wù)完成了，然后很快被調(diào)到了辦公室的另一處區(qū)域。 賓夕法尼亞大學(xué)(University of Pennsylvania)沃頓商學(xué)院(Wharton School )管理學(xué)教授西加爾·巴薩德(Sigal Barsade)稱，員工的性格特征其實(shí)是有感染力的。她表示：“不夸張地說(shuō)，情緒就像病毒一樣讓人交叉感染?！彼难芯堪l(fā)現(xiàn)，感染性最弱的是以低能量和慵懶為特征的情緒狀態(tài)。感染性最強(qiáng)的是冷靜、放松的狀態(tài)──她將其昵稱為“加州狀態(tài)”。 巴薩德說(shuō)，性情相似的人最適合在一起工作。但如果管理者試圖讓壓力很大的員工放松一些，最好的策略是讓許多快樂(lè)、充滿活力的人坐在這位員工周圍。 然而，不斷調(diào)整座位也會(huì)產(chǎn)生問(wèn)題。巴薩德稱，讓員工從一張辦公桌搬到另一張辦公桌會(huì)讓他們感覺(jué)無(wú)力控制環(huán)境。一些調(diào)換座位的實(shí)驗(yàn)還會(huì)遭到激烈反對(duì)。 總部位于馬薩諸塞州劍橋(Cambridge)的HubSpot Inc.是一家營(yíng)銷軟件開(kāi)發(fā)公司，該公司在四年左右的時(shí)間里每三個(gè)月隨機(jī)調(diào)整一次座位。采用這種排座策略的用意是反映公司沒(méi)有等級(jí)之分，該公司稱，這對(duì)招聘千禧世代特別有幫助。該公司最終在安排中加入了一些系統(tǒng)性因素，將員工分成愛(ài)說(shuō)話群體和不愛(ài)說(shuō)話群體。 但當(dāng)HubSpot決定讓高管集中坐到辦公室的一處區(qū)域時(shí)，員工給出的反饋卻是負(fù)面的。高管們感覺(jué)這樣坐效率更高，他們還喜歡無(wú)須安排正式會(huì)議就能隨意聊天，但員工們覺(jué)得上司們高高在上。該公司在六個(gè)月后取消了該安排。 HubSpot首席技術(shù)長(zhǎng)兼聯(lián)合創(chuàng)始人達(dá)爾梅什·沙阿(Dharmesh Shah)稱，員工們對(duì)換座位這件事已經(jīng)駕輕就熟了，他們會(huì)迅速拔下電話，將文件柜推到新的座位上。 但該公司的員工如今已經(jīng)超過(guò)了600人，目前他們正面臨著一個(gè)新問(wèn)題：沒(méi)人能記得住誰(shuí)坐在什么地方。

查看詳情>> 晚上仍感覺(jué)工作壓力“陰魂不散”？一種緩解壓力的方法是，在下班回家前，花片刻時(shí)間回味一下一天的成果。 《美國(guó)管理學(xué)會(huì)學(xué)報(bào)》(Academy of Management Journal)即將發(fā)表的研究顯示，人們?cè)诠ぷ鹘Y(jié)束時(shí)花幾分鐘寫下一天的成果，以及這些成果何以讓他們感覺(jué)良好后，晚上反映出的壓力水平有所下降。 這項(xiàng)研究由明尼蘇達(dá)大學(xué)(University of Minnesota)和佛羅里達(dá)大學(xué)(University of Florida)等機(jī)構(gòu)的研究人員進(jìn)行。研究對(duì)一組上班族跟蹤了15天，記錄下他們的血壓以及反映出來(lái)的壓力癥狀，比如疲勞、難以集中注意力和頭痛等。研究對(duì)象寫下他們一天的成果，比如主持了一個(gè)成功的銷售電話會(huì)議或是報(bào)告受到了經(jīng)理表?yè)P(yáng)，研究人員觀察期間研究對(duì)象各種指標(biāo)的變化。 積極思考能夠緩解壓力，這一點(diǎn)毫不令人意外。不過(guò)明尼蘇達(dá)大學(xué)卡爾森管理學(xué)院工作及組織學(xué)教授、該報(bào)告的作者之一格隆布(Theresa Glomb)說(shuō)，事實(shí)證明，積極正面的思考可能比用人單位目前采取的很多抗擊工作壓力的方法都更實(shí)用，這些方法包括提供靈活的工作安排或創(chuàng)建新的組織結(jié)構(gòu)圖，而這實(shí)際上并沒(méi)有改變辦公室的日常生活。 寫下一天中發(fā)生的好事本身就很有價(jià)值，但格隆布說(shuō)，真正的影響來(lái)自寫下為何這些事會(huì)讓你感覺(jué)良好。這樣做會(huì)凸顯出一個(gè)人在工作生活中獲得的資源和支持，比如技能、幽默感、讓你感到鼓舞的家人、或是一個(gè)富有同情心的老板。 她還說(shuō)，反思的事不一定與工作有關(guān)，一頓自帶的美味午餐也可以是一天中的成就。在研究中，約有40%的“工作結(jié)束后反思”與工作毫無(wú)關(guān)系，而反思這些事仍使研究對(duì)象在當(dāng)晚晚些時(shí)候更加平靜。 格隆布警告說(shuō)，公司不應(yīng)該急于規(guī)定強(qiáng)制性的每日反思時(shí)間，因?yàn)檫@樣做可能反而給時(shí)間緊張的工作者增加了新的壓力。公司管理者可以選擇將反思時(shí)間“嵌入”到正常工作時(shí)間之中，比如在小組會(huì)議開(kāi)始時(shí)讓大家分享一下生活中一些美好事物的細(xì)節(jié)。

查看詳情>> 作家麥克唐納(Duff McDonald)在關(guān)于麥肯錫公司(McKinsey & Co.)的新書(shū)The Firm中探究了這家咨詢公司的源頭，尤其是被稱為“現(xiàn)代管理咨詢之父”的馬文·鮑爾(Marvin Bower)發(fā)揮的作用。以下是經(jīng)過(guò)編輯的摘錄內(nèi)容，講述了鮑爾在上世紀(jì)60年代麥肯錫崛起過(guò)程中的發(fā)揮的作用。 一名企業(yè)顧問(wèn)是否真能聲稱，他所從事的并非商業(yè)行為？尤其是從表面上看，這簡(jiǎn)直是個(gè)荒謬無(wú)比的概念──無(wú)私地幫助企業(yè)增加利潤(rùn)，但這正是鮑爾選擇的做法，成千上萬(wàn)的麥肯錫人也遵從了他的觀點(diǎn)。備受尊敬的麥肯錫前董事總經(jīng)理羅恩·丹尼爾(Ron Daniel)2010年說(shuō)，我仍然跑步上班──當(dāng)然這是個(gè)比喻；這種理念聽(tīng)起來(lái)或許有些婆婆媽媽，但這是一種服務(wù)生涯；它不同于醫(yī)生或牧師什么的，而是有我們自己的方式，我們?cè)谶@里是因?yàn)槲覀優(yōu)榭蛻舴?wù)，這種服務(wù)的理念剛好對(duì)我很重要。 鮑爾在開(kāi)展這項(xiàng)服務(wù)時(shí)，要求所有顧問(wèn)采取一種“人人為我、我為人人”的賺錢方法。按照他的指示，所有顧問(wèn)都分享一個(gè)很大的公司收益池子，而不只是他們本部門的收益。這推動(dòng)了麥肯錫內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)精神，不僅將開(kāi)設(shè)新辦事處的風(fēng)險(xiǎn)分散開(kāi)來(lái)，而且還鼓勵(lì)人才在公司內(nèi)部自由流動(dòng)。此外，這項(xiàng)政策還向潛在客戶釋放了一個(gè)明確信號(hào)，即如果你選擇使用麥肯錫的服務(wù)，那么該公司的所有資源都將供你支配。 為支持這一理念，鮑爾想出了一種新語(yǔ)言。麥肯錫的主顧是“客戶”，而不是“顧客”；麥肯錫的顧問(wèn)們實(shí)在扮演某種角色，而不是在做一項(xiàng)工作；麥肯錫是在實(shí)踐一種慣例，而不是從事一項(xiàng)業(yè)務(wù)；麥肯錫擁有的是成員而不是雇員。麥肯錫不賣東西，也沒(méi)有產(chǎn)品或市場(chǎng)。麥肯錫不與客戶談判，這是一個(gè)對(duì)抗意味太濃的詞。麥肯錫只做安排。麥肯錫沒(méi)有規(guī)則，有的是價(jià)值觀?；蛟S最重要的一點(diǎn)是，麥肯錫不是一家公司，麥肯錫是The Firm。 有些時(shí)候，鮑爾麾下的麥肯錫在舉止行為上并不是一個(gè)世俗的傳教士。雖然他規(guī)定，麥肯錫不許“拉活兒”，也不許為自己的服務(wù)打廣告，但該公司將名為《成功管理之補(bǔ)足》(Supplementing Successful Management)的42頁(yè)小冊(cè)子復(fù)印了2,600本，其中大多數(shù)最后都到了現(xiàn)有和潛在客戶的手里。1966年，麥肯錫打著招募的旗號(hào)，在《時(shí)代》(Time)雜志上做廣告。其中一條廣告的標(biāo)題是：如何能在麥肯錫取得成功？答案是：經(jīng)一流教育精細(xì)打磨出來(lái)的超群頭腦，再加上解決復(fù)雜問(wèn)題所需的想象力，以及可讓個(gè)人工作效能極高的自信、表達(dá)技巧和對(duì)他人需求的敏感性，當(dāng)然還要有好個(gè)性和高標(biāo)準(zhǔn)。 這段廣告文字針對(duì)的不僅是潛在員工，也包括潛在客戶。但麥肯錫再次否認(rèn)自己有任何廣告動(dòng)機(jī)。麥肯錫堅(jiān)持認(rèn)為自己沒(méi)有參與公關(guān)策略，不過(guò)這個(gè)說(shuō)法并不屬實(shí)。上世紀(jì)60年代，該公司與公關(guān)先驅(qū)達(dá)德利(Pendleton Dudley)簽了合約。后來(lái)，麥肯錫使用了Murden and Co.的服務(wù)，后者也是一家咨詢公司，甚至比麥肯錫更深藏不露。Murden是彼爾德伯格會(huì)議(Bilderberg conferences)主要的早期成員。該會(huì)議由西方大人物每年秘密舉行。 鮑爾堅(jiān)稱麥肯錫出于職業(yè)素養(yǎng)的原因不打傳統(tǒng)廣告，這明顯是把必須要做的事當(dāng)做是出于好心而為之。即使麥肯錫想打廣告，它能打什么廣告呢？總不能把客戶名單列出來(lái)吧。記者希格登(Hal Higdon)在“企業(yè)治療師”(The Business Healers)中寫道：管理咨詢是一項(xiàng)極為復(fù)雜的藝術(shù)，難以通過(guò)版面有限的廣告來(lái)解釋清楚。他說(shuō)：咨詢公司唯一能講清楚的就是其工作人員的超強(qiáng)能力；其效果可能有點(diǎn)像是羅馬天主教堂用兩頁(yè)“一生”的內(nèi)容來(lái)為上帝打廣告。 如此說(shuō)來(lái)，是什么讓麥肯錫顧問(wèn)獲得成功？鮑爾一生都致力于定義自己。他說(shuō)，首先，成功的顧問(wèn)有這樣一個(gè)性格，那就是大多數(shù)人都喜歡他。有了這樣一種招人喜愛(ài)的性格，麥肯錫顧問(wèn)應(yīng)該可以進(jìn)入社區(qū)機(jī)構(gòu)：他要加入地方委員會(huì)，參與慈善事業(yè)，甚至要上教堂做禮拜。這就是作為商業(yè)戰(zhàn)略的社區(qū)關(guān)系，鮑爾實(shí)用理想主義的另一種體現(xiàn)。（麥肯錫的等級(jí)制度也有丑陋的一面：駐紐約顧問(wèn)格萊特利(Henry Golightly)被發(fā)現(xiàn)是同性戀后，被趕出了麥肯錫。格萊特利的朋友、有時(shí)會(huì)住在他位于漢普頓海邊住所的卡波特(Truman Capote)為其《蒂芙尼的早餐》(Breakfast at Tiffany's)中的女主角取名格萊特利。） 其次，麥肯錫顧問(wèn)的外表必須能激發(fā)人們的信心。鮑爾筆下充滿了對(duì)他招聘之人外表的描述，部分原因是那些人給人的感覺(jué)如何。例如他寫道：我發(fā)現(xiàn)羅迪克(Harrison Roddick)的外表和性格都十分吸引人。又如，他寫道：四十多歲的維耶(Walter Vieh)……英俊瀟灑，是個(gè)可愛(ài)的男人。曾供職于麥肯錫的一位顧問(wèn)說(shuō)，甚至到上世紀(jì)90年代，雇員要“善交際”仍是麥肯錫招聘的明顯特色。這里的善交際是指那些會(huì)被要求加入高端社交俱樂(lè)部的人。 另外，麥肯錫的顧問(wèn)通常個(gè)子很高。在麥肯錫競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手任職的一名（個(gè)子不太高的）顧問(wèn)認(rèn)為，麥肯錫一直雇用高于平均身高的人，唯一的原因是歷史表明，人們會(huì)對(duì)高個(gè)子給予更多關(guān)注。他是對(duì)的：在中國(guó)秦始皇陵出土的兵馬傭中，步兵的平均身高是1.75米，儀仗隊(duì)的平均身高是1.88米，一名步兵將領(lǐng)的身高是1.93米。 鮑爾還推行頑固的著裝要求：深色西裝、帽子、吊襪帶。必須穿長(zhǎng)筒襪，因?yàn)轷U爾認(rèn)為“赤裸裸的皮肉”有礙觀瞻。從1963年到1969年在麥肯錫供職的坎尼夫(Maurice Cunniffe)憶起這些規(guī)定仍有恍如昨日之感。他說(shuō)，一定得穿長(zhǎng)筒襪，而且帽子上要插羽毛的話，羽毛一定只能將將高過(guò)帽帶。 麥肯錫的顧問(wèn)萬(wàn)斯(Jack Vance)回憶說(shuō)，要穿吊襪帶，要戴帽子，但不能戴領(lǐng)結(jié)，不能留胡子。也不能穿菱形花紋的襪子。在麥肯錫的各種掌故中，有一則故事廣為人知。據(jù)說(shuō)1966年的時(shí)候，鮑爾和一個(gè)年輕的顧問(wèn)一同參加了某個(gè)客戶的會(huì)議，而這名顧問(wèn)在會(huì)議期間居然大膽地露出了褲邊底下菱形花紋的襪子。回到辦公室后，鮑爾撕下了一張有他簽名的藍(lán)色便簽紙，在上面寫明了什么樣的襪子才叫合適，他甚至在周六開(kāi)了一個(gè)培訓(xùn)班，專門講正確的著裝方式。近至上世紀(jì)90年代，雖然顧問(wèn)們?cè)诠ぷ鞯臅r(shí)候允許只穿襯衫，但他們被“強(qiáng)烈鼓勵(lì)”離開(kāi)辦公室的時(shí)候穿上西裝外套。直到1995年，麥肯錫才讓勤奮努力的職員可以有穿商務(wù)休閑裝的日子。時(shí)至今日，還有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和客戶取笑麥肯錫的顧問(wèn)和他們的袖扣。 鮑爾曾一度解釋了他像專業(yè)裁縫一般看重著裝標(biāo)準(zhǔn)的原因。他對(duì)自己的傳記作者埃德斯海姆(Elizabeth Edersheim)說(shuō)，如果你的工作是幫助客戶擁有沿著事實(shí)指明的路徑前進(jìn)的勇氣，你就要盡一切可能不讓客戶分心，不讓他們偏離這條路；如果你有一些革命性的觀念，那么如果你在著裝方面不那么“革命”的話，客戶聽(tīng)從的可能性就會(huì)大大提高；你乘飛機(jī)時(shí)，如果飛行員穿著短褲、戴著鮮艷的紅色圍巾登上飛機(jī)，相比他身穿肩上有四道杠的制服的情形，你對(duì)他是否會(huì)抱有同樣的信心？基本而言，著裝準(zhǔn)則的最本質(zhì)要求就是為你想要達(dá)到的目的服務(wù)，比如當(dāng)你想要讓別人對(duì)你有信心或認(rèn)同你的身份時(shí)。不管理論是什么樣，鮑爾總是盡快剔除顧問(wèn)的個(gè)性。1962年，麥肯錫的工作人員溫和地調(diào)侃了自己的工作環(huán)境，發(fā)布了《顧問(wèn)人員色譜》(The Consultants' Coloring Book)，其中推薦的顏色不是黑色就是灰色。在麥肯錫長(zhǎng)期供職的合伙人坎農(nóng)(Warren Cannon)把麥肯錫著裝準(zhǔn)則比作“生意還算不錯(cuò)的葬儀師”的著裝準(zhǔn)則。 鮑爾對(duì)時(shí)尚的變遷也并非全然視而不見(jiàn)。1961年肯尼迪(John F. Kennedy)在就職典禮上沒(méi)戴帽子，令舉國(guó)震動(dòng)，三年后，鮑爾也不戴帽子出現(xiàn)在了辦公室。麥肯錫的各位顧問(wèn)彼此探問(wèn)“是不是戴帽子律令的取消了”。一名顧問(wèn)對(duì)另一名顧問(wèn)說(shuō)，我寧愿再等上六個(gè)星期，這有可能是個(gè)陷阱。這不是陷阱：戴帽子的要求的確被拋棄了。

查看詳情>> 人在找工作時(shí)壓力可能會(huì)很大，特別是經(jīng)濟(jì)不景氣的時(shí)候。但千萬(wàn)不要犯以下這些常見(jiàn)錯(cuò)誤，那樣會(huì)影響你成功求職。 1. 使用千篇一律的求職信 如果你在申請(qǐng)一家公司，卻沒(méi)有遞上個(gè)性化的求職信，沒(méi)有表現(xiàn)出自己特別中意這家公司，那么你就是在發(fā)出糟糕的訊息。 馬薩諸塞州阿格瓦姆(Agawam)的就業(yè)指導(dǎo)者拉帕姆(Richard LaPalme)說(shuō)，實(shí)際上你向潛在雇主發(fā)出的信號(hào)是，這只是你申請(qǐng)的諸多公司中的一家。 2. 躲避親朋 暫時(shí)無(wú)業(yè)、尋找新工作時(shí)，你可能會(huì)覺(jué)得難為情，但不要因此“閉門造車”，應(yīng)該告訴親朋好友你在找工作。 芝加哥獵頭公司LaSalle Network的首席執(zhí)行長(zhǎng)金貝爾(Tom Gimbel)說(shuō)，他們也許認(rèn)識(shí)一些能幫你找到某個(gè)職位的人，你不妨去見(jiàn)見(jiàn)這些人。 3. 依賴網(wǎng)上招聘平臺(tái) 不斷向網(wǎng)上發(fā)布的職位黑洞投簡(jiǎn)歷，這樣做很可能不會(huì)為你帶來(lái)多大收獲。 廣泛的人脈會(huì)幫助你在所謂的“隱形”就業(yè)市場(chǎng)上找到職位空缺。那個(gè)市場(chǎng)不會(huì)正式公布招聘職位，而是通過(guò)口碑或推薦來(lái)尋找申請(qǐng)者。 4. 面試時(shí)缺乏對(duì)自己的細(xì)節(jié)介紹 金貝爾說(shuō)，面試的時(shí)候，如果不強(qiáng)調(diào)自己的具體優(yōu)勢(shì)，不詳細(xì)描述以前工作成就的案例，對(duì)于你的申請(qǐng)資格可沒(méi)有什么幫助。 另外，每次與一個(gè)潛在雇主或一個(gè)剛建立聯(lián)系的業(yè)內(nèi)人士會(huì)面后，一定要禮貌地采取后續(xù)行動(dòng)，感謝他們抽出時(shí)間來(lái)見(jiàn)你。 5. 不了解目標(biāo)公司 有些求職者比較大意，沒(méi)有在面試前對(duì)公司進(jìn)行大致了解，這樣會(huì)影響自己的求職機(jī)會(huì)。 拉帕姆說(shuō)，務(wù)必要調(diào)查目標(biāo)公司的人員、產(chǎn)品和服務(wù)。 6. 找得不夠努力 失業(yè)時(shí)，要把找工作當(dāng)成一份全職工作來(lái)做。每天都要花時(shí)間來(lái)查找招聘信息，即使屢次被拒讓你覺(jué)得灰心。 7. 流露消極情緒 招聘網(wǎng)站Monster.com的高級(jí)副總裁魯格(Joanie Ruge)說(shuō)，雖然被拒令人失望，但與潛在雇主進(jìn)行互動(dòng)時(shí)，仍要保持積極的態(tài)度。 魯格說(shuō)，雇主不會(huì)希望雇用一個(gè)會(huì)把以前的問(wèn)題或挫折帶到現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)的人。

查看詳情>> 要聽(tīng)到自己說(shuō)話的聲音是非常難的。但說(shuō)話聲音給他人對(duì)你的印象造成的影響，可能比你所說(shuō)的內(nèi)容還要大。 洪亮而流暢的說(shuō)話聲可以增加你當(dāng)上CEO的機(jī)會(huì)。而帶鼻音的咕噥、刺耳的音調(diào)或尖厲的嗓門可能會(huì)讓同事無(wú)法集中注意力。賓夕法尼亞州英戈馬市(Ingomar)的人力資源咨詢師菲莉絲?哈特曼(Phyllis Hartman)說(shuō)：“人們可能很想說(shuō)‘你閉上嘴巴行不行啊？’但他們不想傷人，所以不談這個(gè)問(wèn)題。” 新的研究表明，一個(gè)人的說(shuō)話聲音強(qiáng)烈地影響著他或她留給別人的印象。得克薩斯州奧斯汀市(Austin)的溝通分析顧問(wèn)公司Quantified Impressions去年研究了120名管理者的講話，發(fā)現(xiàn)說(shuō)話聲音的重要性是所傳達(dá)內(nèi)容的兩倍。研究人員采用計(jì)算機(jī)軟件來(lái)分析說(shuō)話人的聲音，然后從一個(gè)10人專家組和1,000名聽(tīng)者那里搜集反饋信息。在聽(tīng)者評(píng)價(jià)聲音時(shí)考慮的因素中，說(shuō)話聲音的質(zhì)量占了23%的權(quán)重，所傳達(dá)內(nèi)容占11%。其他因素是說(shuō)話人的激情、學(xué)識(shí)和儀態(tài)。 如果聲音沙啞、微弱、不自然，或者是帶有氣息聲，聽(tīng)錄音的人往往會(huì)給說(shuō)話人貼上消極、虛弱、消沉或緊張的標(biāo)簽。根據(jù)《聲音雜志》(Journal of Voice)前不久發(fā)表的一篇論文，對(duì)74名成人的調(diào)查顯示，說(shuō)話聲音正常者會(huì)給人留下成功、性感、友好、聰慧的印象。匹茲堡輔導(dǎo)公司ClearlySpeaking總裁琳達(dá)?斯塔基(Lynda Stucky)說(shuō)：“評(píng)價(jià)人是我們的本能。你聽(tīng)別人說(shuō)話，第一件事就是對(duì)他們形成看法。” 其他常見(jiàn)的、讓人不爽的說(shuō)話聲音還包括“升調(diào)”（uptalk，像說(shuō)疑問(wèn)句一樣說(shuō)陳述句）和“煎噪子”（vocal fry，詞尾帶上刺耳的低吼聲）。亞特蘭大埃默里大學(xué)(Emory University)埃默里語(yǔ)音中心(Emory Voice Center)的言語(yǔ)治療師布萊恩?佩蒂(Brian Petty)說(shuō)，這些毛病“讓聽(tīng)者覺(jué)得說(shuō)話的人要么是不自在，要么是很痛苦?！? 心煩的聽(tīng)者常常覺(jué)得說(shuō)話者那惱人的說(shuō)話聲音是根本無(wú)法改變的，而說(shuō)話的人常常又認(rèn)識(shí)不到問(wèn)題的存在。但在大多數(shù)情況下，人們的說(shuō)話聲音可以通過(guò)治療、訓(xùn)練或參考別人的反饋得到加強(qiáng)或改善。 有些聲音問(wèn)題有醫(yī)學(xué)上的原因，比如聲襞或聲帶上有小瘤子。埃默里語(yǔ)音中心言語(yǔ)病理學(xué)主任埃迪?哈浦納(Edie Hapner)說(shuō)，聽(tīng)覺(jué)障礙可能會(huì)導(dǎo)致說(shuō)話聲音太大。她還說(shuō)，年老可能會(huì)導(dǎo)致說(shuō)話音量太小。 但很多聲音問(wèn)題都可以通過(guò)治療得到緩減，如通過(guò)練習(xí)改善呼吸來(lái)讓聲音變得有力，或者是強(qiáng)化喉部肌肉或改變喉部肌肉的工作方式。 紐約市Corporate Speech Solutions公司總裁、言語(yǔ)治療師杰恩?拉茨(Jayne Latz)說(shuō)，經(jīng)常有上司在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估會(huì)上提出下屬的聲音問(wèn)題，認(rèn)為它給同事和客戶造成不便，然后人們便請(qǐng)她提供語(yǔ)音輔導(dǎo)。她使用聲級(jí)設(shè)備和錄音設(shè)備，讓客戶更加留意自己的發(fā)音。拉茨說(shuō)，她也教發(fā)聲練習(xí)，幫助客戶用停頓或重音取代“你知道”(you know)之類的停頓詞。 紐約金融業(yè)高管杰拉德?維格努利(Gerard Vignuli)說(shuō)，他之所以向拉茨求教，是因?yàn)樗雷约赫f(shuō)話太快、吞掉了詞尾，并且常常使用“比如說(shuō)”(like)之類的停頓詞來(lái)給自己思考的時(shí)間。他說(shuō)，“以前當(dāng)我說(shuō)話的時(shí)候，人們根本就不知道我在說(shuō)什么”，而接受輔導(dǎo)之后，“我學(xué)會(huì)了暫停，而不是說(shuō)‘哦、啊’”。 朋友們注意到了這種變化。他說(shuō)：“在我上課之前沒(méi)人指出過(guò)我這個(gè)問(wèn)題，現(xiàn)在他們說(shuō)看到了變化。他們說(shuō)，‘過(guò)去你說(shuō)到什么什么的時(shí)候我們是很討厭的’。我說(shuō)，‘很好！那你為什么現(xiàn)在才告訴我？’”現(xiàn)在維格努利請(qǐng)朋友們幫他練習(xí)，讓他們?cè)诼?tīng)到他按以前習(xí)慣說(shuō)話時(shí)提醒他。 人們自己聽(tīng)到的說(shuō)話聲和別人聽(tīng)到的說(shuō)話聲是不一樣的。哈浦納博士說(shuō)，聲音必須通過(guò)頭骨才能進(jìn)入說(shuō)話人的耳朵，這就改變了聲音聽(tīng)起來(lái)的感覺(jué)。 哈特曼說(shuō)，指出別人的聲音問(wèn)題是件很難辦的事情。她說(shuō)，有些人會(huì)為自己的聲音辯護(hù)，表示“我說(shuō)話就是這樣，別人不應(yīng)對(duì)我品頭論足”。她還說(shuō)，性別、民族、年齡和文化背景等敏感因素也在人們的說(shuō)話方式中發(fā)揮著作用，所以管理者應(yīng)當(dāng)注意不要因?yàn)檫@些因素導(dǎo)致的結(jié)果而歧視員工。 哈特曼說(shuō)，以一種肯定的方式提出這個(gè)問(wèn)題會(huì)比較好，比如“我贊賞你跟客戶說(shuō)話的方式，聽(tīng)你說(shuō)話我學(xué)到了很多”。她建議在提出這個(gè)問(wèn)題時(shí)采用一種“你……的時(shí)候我……，因?yàn)椤钡墓?，如“你大聲講話的時(shí)候我沒(méi)法思考，因?yàn)槟菢游視?huì)分心”。 匹茲堡Howland Peterson Consulting公司的人力資源咨詢師吉蓮?佛羅倫汀(Gillian Florentine)說(shuō)，工作團(tuán)隊(duì)有時(shí)候可以幫助員工提高這方面的意識(shí)。佛羅倫汀說(shuō)，她在兩年前為一家出版公司的銷售團(tuán)隊(duì)提供咨詢服務(wù)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)的一位銷售代表說(shuō)話聲音太大，導(dǎo)致同事沒(méi)法聽(tīng)清客戶的電話，整個(gè)團(tuán)隊(duì)無(wú)法正常工作。同事們?cè)趫F(tuán)隊(duì)會(huì)議上播出了他們的電話錄音，如此一來(lái)那位銷售代表便可以在背景聲中聽(tīng)到自己的聲音。佛羅倫汀說(shuō)，他稍稍降低了自己的音量，并同意重新安排座位、在他桌子旁邊裝上隔音板。問(wèn)題解決了，從那以后整個(gè)團(tuán)隊(duì)得以順利合作。 佛羅倫汀建議用人單位將說(shuō)話聲音當(dāng)作篩選求職者的依據(jù)之一。她說(shuō)，招聘人員通常專注于技能和經(jīng)驗(yàn)等其他方面因素，后來(lái)才發(fā)現(xiàn)某個(gè)新員工的說(shuō)話習(xí)慣讓同事或客戶覺(jué)得很煩。 賓夕法尼亞州伊利市(Erie)貿(mào)易雜志及網(wǎng)站出版公司Jameson Publishing的總裁吉姆?羅迪(Jim Roddy)說(shuō)，五年前喬恩?杜登赫費(fèi)爾(Jon Dudenhoeffer)前來(lái)參加一個(gè)招聘崗位的面試，他對(duì)杜登赫費(fèi)爾哪方面都喜歡，就是不喜歡他說(shuō)話的聲音。 羅迪說(shuō)：“面試了半個(gè)小時(shí)之后，我不得不把筆放下，對(duì)他講，‘我們這里有很多精力充沛、做事積極的人，我覺(jué)得他們不會(huì)喜歡跟你在一起工作，因?yàn)槲規(guī)缀趼?tīng)不到你說(shuō)的話。放松點(diǎn)如何？人們會(huì)覺(jué)得你脈搏都沒(méi)有了’?！绷_迪是《像剛剛戰(zhàn)勝癌癥一樣招人》(Hire Like You Just Beat Cancer)一書(shū)的作者。 杜登赫費(fèi)爾說(shuō)，他在空軍做了20年的偵察員和教練員，期間學(xué)會(huì)了一種聲調(diào)很低的謹(jǐn)慎的說(shuō)話方式。同時(shí)他也是天性內(nèi)斂，有一種冷靜、克制的行事風(fēng)格。羅迪指出他的說(shuō)話聲音有問(wèn)題讓他很是吃驚，不過(guò)他還是許諾：“好的，我會(huì)盡力一試?！? 他說(shuō)，起初他不得不努力在自己的聲音中注入更多力量，但“在我變得更加自在之后，我的個(gè)性便顯現(xiàn)出來(lái)了”。之后，他被提拔為高級(jí)銷售總監(jiān)。