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查看詳情>>  1936年冬．紅一、二、四方面軍在甘肅會(huì)寧、靜寧勝利會(huì)師，極大地壯大了陜甘寧邊區(qū)的紅軍隊(duì)伍，也使新當(dāng)選為中央軍委主席的毛澤東同志，需要考慮和處理的問(wèn)題更多了。但是，就在這種情況下，紅軍內(nèi)部卻發(fā)生了一件令人震驚的事情：1936年底，中共中央在延安對(duì)張國(guó)燾在長(zhǎng)征途中另立中央、陰謀分裂紅軍、分裂黨的嚴(yán)重錯(cuò)誤，展開(kāi)了聲勢(shì)浩大的批判。當(dāng)時(shí)剛剛30歲的許世友，血?dú)夥絼?，性烈如火，第一個(gè)站出來(lái)大唱反調(diào)。他還串聯(lián)了一批正在紅軍大學(xué)學(xué)習(xí)的原紅四方面軍中的中高級(jí)軍官，觀察了周?chē)h(huán)境，進(jìn)行了秘密策劃，決定從紅軍大學(xué)北門(mén)城墻根下的水溝里爬出去，重返大巴山打游擊。當(dāng)時(shí)的延安，對(duì)張國(guó)燾分裂主義行為正批得如火如荼，突然出了這樣一件大事，豈不是火上澆油？ 正當(dāng)許世友等人在密謀逃跑之時(shí)，其中曾參與密謀策劃但已幡然悔悟的王建安，卻秘密將此事報(bào)告了中央。于是，由中央保衛(wèi)局局長(zhǎng)周興親自率領(lǐng)中央警衛(wèi)團(tuán)，在傍晚過(guò)后，以迅雷不及掩耳之勢(shì)，沖進(jìn)紅軍大學(xué)，逮捕了許世友、洪學(xué)智、陳錫聯(lián)、詹才芳等三十多名紅軍將領(lǐng)，作為“反革命武裝集團(tuán)”全部投入了監(jiān)牢。 許世友作為這個(gè)“反革命武裝集團(tuán)”的首犯，自然受到了最嚴(yán)厲的懲罰，他被戴上腳鐐手銬，輪番接受審訊。許世友是一個(gè)連命都不顧的人。此時(shí)他像一只關(guān)在鐵籠子里的猛虎，煩躁不安，經(jīng)常暴跳如雷。而且，他把這一切災(zāi)難，全部歸咎于毛澤東。他故意大罵毛澤東。毛澤東得知許世友在牢房里的表現(xiàn)后，十分震驚。一天上午，毛澤東同志把紅軍大學(xué)校長(zhǎng)林彪、中央宣傳部部長(zhǎng)兼批判張國(guó)燾運(yùn)動(dòng)的組織者凱豐、延安最高人民法院院長(zhǎng)董必武等同志召到了他的窯洞，詳細(xì)聽(tīng)取了他們對(duì)“反革命武裝集團(tuán)”的情況匯報(bào)。聽(tīng)了董必武等同志的匯報(bào)和分析，毛澤東問(wèn)董必武：“他們有多少人想跑？” 董必武回答：“一共三十多人，現(xiàn)在都抓起來(lái)了?！?毛澤東扔掉手中的煙頭，問(wèn)：“凱豐同志，你是怎么搞的？弄得這么多紅軍高中級(jí)干部都反對(duì)我們，我看是你把他們逼上梁山了嘛！” 凱豐一聽(tīng)毛主席批評(píng)自己，感到很委屈，隨即辯解道：“主席，我可是按中央精神部署的呀！” 毛澤東顯然生氣了，說(shuō)：“什么中央精神？中央精神是批判張國(guó)燾，你卻不分青紅皂白，一桿子掃倒一大片！” 毛澤東知道，許世友愛(ài)酒如命，斷了他的酒，簡(jiǎn)直是要了他的命。送走客人，他就叫警衛(wèi)員給許世友送去了兩瓶當(dāng)時(shí)在延安非常珍貴的茅臺(tái)酒，想先讓他過(guò)過(guò)酒癮，消消氣。其實(shí)，在長(zhǎng)征途中毛澤東與許世友第一次見(jiàn)面時(shí)就結(jié)下了“改名”之情。那是在1935年6月。毛澤東想，這樣一名為革命出生入死，久經(jīng)考驗(yàn)的紅軍將領(lǐng)，怎么會(huì)反黨、反革命呢？ 誰(shuí)也沒(méi)有料到的是，許世友對(duì)毛澤東給他送去的酒，甚至對(duì)毛澤東在百忙中親自來(lái)看他，并不領(lǐng)情。茅臺(tái)酒他喝了，但是，他一邊喝酒還一邊罵毛澤東。當(dāng)毛澤東出現(xiàn)在他面前時(shí)，披枷戴鎖的許世友居然氣勢(shì)洶洶地幾步竄過(guò)去，要和毛澤東拼命。嚇得負(fù)責(zé)保衛(wèi)毛澤東安全的羅瑞卿冷汗直冒，火冒三丈，立即命警衛(wèi)人員把許世友五花大綁，摔在地上。然而，已經(jīng)綁得像個(gè)棕子一樣再也動(dòng)彈不得的許世友，仍未停止破口大罵，甚至極其囂張地沖著毛澤東大吼：“我要有槍?zhuān)R上就一槍崩了你！” 毛澤東特意給許世友送去兩瓶茅告酒，本是為著安慰安慰他，使他消消氣；現(xiàn)在又好心好意來(lái)看他，也是想和他推心置腹好好談一談，結(jié)果卻挨了一頓罵，心中的氣便也不打一處來(lái)，頓時(shí)臉都?xì)獍琢?。同去的工作人員更是個(gè)個(gè)咬牙切齒，氣憤難耐，都要求槍斃許世友，以示懲戒。毛澤東在氣憤中也點(diǎn)了頭。 很快，中央就下達(dá)了對(duì)許世友的死刑命令。毛澤東同志知道后，心神卻極為不安。恰在此時(shí)，羅瑞卿向毛澤東報(bào)告，許世友要求再見(jiàn)他一次，否則拒絕在執(zhí)行書(shū)上簽字。 令羅瑞卿驚愕的是，毛澤東想也沒(méi)想就答應(yīng)讓許世友來(lái)見(jiàn)他。 羅瑞卿把消息告訴許世友后，許世友居然異想天開(kāi)地要求帶上他已被繳掉的手槍去見(jiàn)毛澤東，否則不來(lái)鳳凰山。當(dāng)時(shí)毛主席就住在鳳凰山上的窯洞里。 誰(shuí)也想不到的是，羅瑞卿把許世友這個(gè)荒唐透頂?shù)臒o(wú)理要求報(bào)告毛澤東后，毛澤東居然對(duì)羅瑞卿說(shuō)：“把手槍還給許世友，告訴他，還可以裝上子彈?！? 這回輪到許世友驚愕了。他做夢(mèng)也沒(méi)有想到，毛澤東竟然會(huì)答應(yīng)他帶著手槍去見(jiàn)他，還叫他裝上子彈，這簡(jiǎn)直不可想象，天下竟然有這樣的統(tǒng)帥。當(dāng)他從羅瑞卿手中接過(guò)那支心愛(ài)的駁殼槍時(shí)，他這個(gè)以剛烈著稱(chēng)的武林高手、紅軍驍將的手，也止不住發(fā)抖了。他的心在顫栗，血似乎已經(jīng)疑固，熱淚也奪眶而出。他強(qiáng)烈地感受到了毛澤東光明磊落、坦蕩無(wú)私的博大胸懷和無(wú)與倫比的高尚情操。 許世友更沒(méi)有想到的是，當(dāng)羅瑞卿把他帶進(jìn)毛澤東那間簡(jiǎn)樸的窯洞后，毛澤東立即快步迎了出來(lái)，親切而誠(chéng)摯地說(shuō)：“許世友同志，你受委屈了。你打了很多仗，吃了很多苦，辛苦了，我對(duì)你表示敬意?！? 此時(shí)的許世友，聽(tīng)到毛主席這幾句話(huà)，感動(dòng)得熱淚盈眶，只見(jiàn)他“咚”地一聲，雙膝跪地，雙手將那支心愛(ài)的駁殼槍舉過(guò)頭頂，激動(dòng)地說(shuō)：“毛主席，他們要我交槍?zhuān)也唤o，被他們繳了，現(xiàn)在我把它交給你。能在死前見(jiàn)您一面，夠了。我許世友只有一句話(huà)，姓許的不是反革命，王建安、洪學(xué)智、詹才芳、陳錫聯(lián)、陳再道他們都不是反革命……” 不待許世友說(shuō)完，毛主席已伸出雙手，一把將他扶起，動(dòng)情地說(shuō)：“四方面軍的干部，都是黨的干部，黨的寶貝，不是他張國(guó)燾個(gè)人的干部。張國(guó)燾是中央派去的，他的錯(cuò)誤歸他自己負(fù)責(zé)，與你們這些同志沒(méi)有關(guān)系?！? “毛主席呀，要是早一點(diǎn)聽(tīng)到您這句話(huà)，我們就都不會(huì)干傻事犯錯(cuò)誤了?！痹S世友嗚咽著說(shuō)。 毛主席望著許世友，誠(chéng)懇地說(shuō)：“你有錯(cuò)，我們也有錯(cuò)。把你許世友打成了反革命，是我們的錯(cuò)；你許世友受了委屈，就想往川北跑，是你的錯(cuò)。都有錯(cuò)，我們都改，好不好？” 就這樣，毛澤東同志以無(wú)產(chǎn)階級(jí)革命家的博大胸懷、偉大氣魄和膽略，一下解救了許世友和紅四方面軍中的一大批黨和軍隊(duì)的優(yōu)秀干部。他們后來(lái)都成了黨和軍隊(duì)的棟梁之材，為革命作出了巨大貢獻(xiàn)。 在以后幾十年的戰(zhàn)斗和革命生涯中，無(wú)論遇到什么風(fēng)浪，許世友始終如一、堅(jiān)定不移地執(zhí)行、捍衛(wèi)著毛澤東思想和毛主席的革命路線(xiàn)，為建立新中國(guó)，保衛(wèi)社會(huì)主義建設(shè)，立下了卓越的功勛。 毛澤東同志對(duì)許世友，也格外垂青和信任。據(jù)傳在所有軍隊(duì)干部中，許世友是唯一一個(gè)可以帶槍晉見(jiàn)毛主席的軍人。 1984年，許世友病重以后，連下床都困難了，但他心里仍在日夜思念著已經(jīng)逝世近十年的毛澤東同志。他特意讓身邊工作人員在病室的四面墻壁和天花板上，全貼滿(mǎn)毛主席像，這樣，他無(wú)論何時(shí)醒來(lái)，只要睜開(kāi)眼睛，就能看到毛主席。 臨終前，許世友喃喃地一連三聲念叨：毛主席、毛主席、毛……主……席……然后，安詳?shù)睾仙狭穗p眼。 毛澤東的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是多方面的，但是，在對(duì)待許世友的問(wèn)題上，可以說(shuō)是以心換心“交”出來(lái)的藝術(shù)，同時(shí)，也有“豁”出來(lái)的藝術(shù)。值得今人深思。

查看詳情>> 領(lǐng)導(dǎo)者的心態(tài)。究竟為什么做領(lǐng)導(dǎo)？為了服務(wù)別人？還是被別人服務(wù)？這個(gè)心態(tài)的調(diào)整非常重要，它直接影響到你能否成為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。 雙面領(lǐng)導(dǎo)力 “服務(wù)式領(lǐng)導(dǎo)”的概念是由RobertGreenleaf在1970年提出來(lái)的，之后的數(shù)十年間被廣泛流傳到世界的各個(gè)角落。然而，當(dāng)提及“服務(wù)式領(lǐng)導(dǎo)”的時(shí)候，人們往往會(huì)聯(lián)想到“仆人”這個(gè)詞。難道領(lǐng)導(dǎo)就是為了取悅員工嗎？甚至有人認(rèn)為，服務(wù)式領(lǐng)導(dǎo)只適合于教堂這種特殊的團(tuán)體。 事實(shí)上，人們曲解服務(wù)式領(lǐng)導(dǎo)的原因在于，他們不明白領(lǐng)導(dǎo)行為是由兩方面職責(zé)所組成的：愿景與執(zhí)行。不同職責(zé)下的領(lǐng)導(dǎo)心態(tài)是不一樣的。 設(shè)定愿景vs.執(zhí)行計(jì)劃 領(lǐng)導(dǎo)力的一方面是設(shè)定愿景，在這個(gè)職責(zé)下，領(lǐng)導(dǎo)者需要設(shè)定發(fā)展的方向，了解整體組織的目標(biāo)是什么。 一旦目標(biāo)確定后，領(lǐng)導(dǎo)者的角色就要立刻轉(zhuǎn)換到執(zhí)行上來(lái)，這就是領(lǐng)導(dǎo)力的另一個(gè)方面。怎樣才能實(shí)現(xiàn)設(shè)定的目標(biāo)？這時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)的服務(wù)之心就開(kāi)始發(fā)揮作用了。 JimColins在他的著作《從優(yōu)秀到卓越》中提到，領(lǐng)導(dǎo)力的核心本質(zhì)就是要使人們心甘情愿地跟著你走，這里暗含著一種謙卑的感覺(jué)，要非常恰當(dāng)?shù)靥幚?，且能從別人那里獲得積極的反饋。 有兩個(gè)詞用來(lái)形容領(lǐng)導(dǎo)力是最恰當(dāng)不過(guò)的：決心和謙卑。“決心”是指領(lǐng)導(dǎo)者達(dá)成目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)愿景、完成任務(wù)的意愿?！爸t卑”是指領(lǐng)導(dǎo)者的一種心態(tài)，領(lǐng)導(dǎo)行為并非重視領(lǐng)導(dǎo)者本身，而是要關(guān)注被領(lǐng)導(dǎo)的人，即員工，了解他們想要什么。 領(lǐng)導(dǎo)者分為兩種，一種是只想著自己的領(lǐng)導(dǎo)，比較自私，還有一種是想著為員工服務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)。一個(gè)典型的自私的領(lǐng)導(dǎo)者，在獲得成功時(shí)，往往會(huì)把功勞歸到自己頭上，照著鏡子，拍拍胸膛，說(shuō)自己有多么厲害。 而當(dāng)遇到失敗時(shí)，這種自私的領(lǐng)導(dǎo)便會(huì)職責(zé)別人的過(guò)錯(cuò)。與其相反的是，當(dāng)有服務(wù)之心的領(lǐng)導(dǎo)獲得成功時(shí)，他會(huì)贊揚(yáng)別人的功績(jī)。而當(dāng)失敗時(shí)，這些優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)就會(huì)站到鏡子面前，審視自己：“我是否有其他的做法可以讓他們充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，做得最好？ 服務(wù)他人還是服務(wù)自己 沒(méi)有人愿意承認(rèn)自己是那種只想著自己的領(lǐng)導(dǎo)，然而在現(xiàn)實(shí)中，我們處處能看到這樣自私的領(lǐng)導(dǎo)。為什么會(huì)產(chǎn)生這樣的情況呢？ 很多的領(lǐng)導(dǎo)很看重自己所處的管理地位，因?yàn)樵凇拔蛔印鄙?，所以有?quán)力。然而，領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力究竟來(lái)自哪里？它并非來(lái)自職位本身，而是來(lái)自你周?chē)佑|到的人群。生命的意義并非在于獲取，更多的是給予。如果能認(rèn)識(shí)到這點(diǎn)，那么你離真正的領(lǐng)導(dǎo)者就相差不遠(yuǎn)了。要成為具有服務(wù)之心的領(lǐng)導(dǎo)者，關(guān)鍵是要改變心態(tài)。 具有服務(wù)之心的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，成敗并非取決于領(lǐng)導(dǎo)者本身的地位，關(guān)鍵是那些他們所服務(wù)的人群。高效的領(lǐng)導(dǎo)力就是能創(chuàng)造并維持一種合適的環(huán)境和文化，激勵(lì)員工充分發(fā)揮潛能，并通過(guò)員工的努力影響到客戶(hù)。 今天，領(lǐng)導(dǎo)者要具備雙重能力：既能制定全局發(fā)展方向和目標(biāo)，又要能以服務(wù)的心態(tài)去幫助員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。成功的領(lǐng)導(dǎo)者推倒了傳統(tǒng)的管理金字塔，不斷詢(xún)問(wèn)“我能為你們服務(wù)些什么？”，而不是讓他們的員工仰望著金字塔然后說(shuō)“我們能為您服務(wù)些什么？”他們會(huì)不斷努力去發(fā)現(xiàn)員工真正需要什么才能獲得成功。具有服務(wù)之心的領(lǐng)導(dǎo)者不希望員工去討好老板，而是希望為員工帶來(lái)一些改變，并通過(guò)員工的改變?nèi)シe極地影響整個(gè)組織的表現(xiàn)。

查看詳情>> 在21世紀(jì)，當(dāng)社會(huì)變革、國(guó)際交流、信息技術(shù)、個(gè)性發(fā)展等諸多挑戰(zhàn)與機(jī)遇降臨到社會(huì)分工的每一位參與者面前時(shí)，無(wú)論我們是否身處領(lǐng)導(dǎo)者的職位，都應(yīng)該或多或少地具備某些領(lǐng)導(dǎo)力。 這是因?yàn)?，領(lǐng)導(dǎo)力意味著我們總能從宏觀和大局出發(fā)分析問(wèn)題，在從事具體工作時(shí)保持自己的既定目標(biāo)和使命不變;領(lǐng)導(dǎo)力也意味著我們可以更容易地跳出一人、一事的層面，用一種整體化的、均衡的思路應(yīng)對(duì)更加復(fù)雜、多變的世界;領(lǐng)導(dǎo)力還意味著我們可以在關(guān)心自我需求的同時(shí)，也對(duì)自己與他人的關(guān)系給予更多的重視，并總是試圖在不斷的溝通中尋求一種更加平等、更加坦誠(chéng)也更加有效率的解決方案…… 如果非要給領(lǐng)導(dǎo)力下一個(gè)定義的話(huà)，我更愿意用比較簡(jiǎn)明的語(yǔ)句把領(lǐng)導(dǎo)力描述成: 一種有關(guān)前瞻與規(guī)劃、溝通與協(xié)調(diào)、真誠(chéng)與均衡的藝術(shù)。 沒(méi)錯(cuò)，21世紀(jì)的領(lǐng)導(dǎo)力不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)的方法和技能，也不僅僅適用于領(lǐng)導(dǎo)者，它是我們每個(gè)人都應(yīng)該具備或?qū)嵺`的一種優(yōu)雅而精妙的藝術(shù)。 心領(lǐng)導(dǎo)力是一種藝術(shù) 1954年，管理學(xué)之父彼得-杜拉克（Peter Drucker）是這樣描述經(jīng)理人的基本任務(wù)的: 決定目標(biāo)，分配工作——經(jīng)理人需要決定目標(biāo)應(yīng)該是什么，分析達(dá)成目標(biāo)所需的活動(dòng)、決策和關(guān)系，將工作分門(mén)別類(lèi)，并分割為可以管理的職務(wù)，然后將這些單位和職務(wù)組織成適當(dāng)?shù)慕Y(jié)構(gòu)，選擇合適的人來(lái)管理這些單位以及需要完成的工作。 分層管理，制定衡量標(biāo)準(zhǔn)——經(jīng)理人必須保證組織中每個(gè)人都有適用的衡量標(biāo)準(zhǔn)，衡量標(biāo)準(zhǔn)既把重心放在整個(gè)組織的績(jī)效，也關(guān)注個(gè)人的工作績(jī)效，并協(xié)助個(gè)人達(dá)到績(jī)效目標(biāo)。同時(shí)，經(jīng)理人需要與部屬和上司溝通這些衡量標(biāo)準(zhǔn)的意義和結(jié)果。 評(píng)估員工，獎(jiǎng)罰分明——經(jīng)理人透過(guò)管理，透過(guò)與部屬的關(guān)系，透過(guò)獎(jiǎng)懲措施和升遷政策，激勵(lì)員工努力工作。同時(shí)，經(jīng)理人透過(guò)管理方式，激發(fā)他們的潛能，強(qiáng)化他們的操守，訓(xùn)練部屬以正直負(fù)責(zé)的精神完成任務(wù)。 應(yīng)當(dāng)說(shuō)，彼得-杜拉克的觀點(diǎn)是我們?cè)谏弦皇兰o(jì)的管理工作中非常熟悉的。這種普遍的，在今天仍有廣泛影響的觀點(diǎn)將領(lǐng)導(dǎo)力視作某種方法或技能，將領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系視作井然有序的層級(jí)關(guān)系，將經(jīng)理人對(duì)員工的領(lǐng)導(dǎo)等同于一臺(tái)工業(yè)機(jī)器的設(shè)計(jì)者對(duì)于每一個(gè)齒輪和螺絲釘?shù)陌才拧? 我們不能說(shuō)彼得?杜拉克的觀點(diǎn)是錯(cuò)誤的，但是，如果我們一成不變地、簡(jiǎn)單而僵硬地使用這個(gè)理論，那么我們就無(wú)法也不可能適應(yīng)今天這個(gè)多變的、平坦的、信息化的世紀(jì)。舉例說(shuō)來(lái)，如果每一家企業(yè)的每一個(gè)新產(chǎn)品研發(fā)的決定都來(lái)自少數(shù)的管理者，那么，在用戶(hù)需求越來(lái)越多樣化，需求變更也越來(lái)越快的今天，恐怕很少有幾家企業(yè)能長(zhǎng)期得到用戶(hù)的青睞;如果每一位員工都在嚴(yán)密的組織結(jié)構(gòu)和嚴(yán)格的考評(píng)制度中按部就班地完成分配給自己的工作，那這個(gè)世界上就不會(huì)出現(xiàn)像iPod，GMail，Wii這些充滿(mǎn)創(chuàng)意的產(chǎn)品。 新的世紀(jì)需要新的領(lǐng)導(dǎo)力，新的世紀(jì)需要我們使用一種更加平等、均衡，更加富有創(chuàng)造力的心態(tài)來(lái)認(rèn)識(shí)、理解和實(shí)踐領(lǐng)導(dǎo)力。 作為一名管理者，我個(gè)人曾先后在蘋(píng)果、SGI、微軟和Google等四家富有激情和創(chuàng)造力的IT企業(yè)任職。在我從事領(lǐng)導(dǎo)工作的時(shí)候，我很少會(huì)按照彼得?杜拉克1954年的思路，用一種自上而下的方式為我所領(lǐng)導(dǎo)的每一名員工安排工作。反之，我更習(xí)慣于將自己與員工放在一個(gè)平等的位置上，把自己視作激勵(lì)者、協(xié)調(diào)人或溝通橋梁，而非傳統(tǒng)意義上的領(lǐng)導(dǎo)者、督促者或命令中心。 我認(rèn)為，今天的經(jīng)理人仍然需要具備彼得-杜拉克所說(shuō)的那些有關(guān)決策、組織、評(píng)價(jià)、獎(jiǎng)罰等任務(wù)的基本技能，但21世紀(jì)為經(jīng)理人提出了更高、更全面的要求。為了從一個(gè)傳統(tǒng)的“管理者”轉(zhuǎn)變?yōu)橐幻晒Φ摹邦I(lǐng)導(dǎo)”，我們最需要做的不是完成既定的任務(wù)，不是設(shè)計(jì)好團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)，也不是熟練地發(fā)號(hào)施令，而是為所有員工營(yíng)造一種充滿(mǎn)激情和創(chuàng)新的環(huán)境——心領(lǐng)導(dǎo)力不是一種方法或技能，而是一種獨(dú)特的藝術(shù)。