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• 采購成本降低與談判技巧

  2015-02-25...
  查看詳情>> 模塊一：采購轉(zhuǎn)型與角色定位 (一)中國制造型企業(yè)宏觀形勢分析 (二)采購面臨的艱巨挑戰(zhàn) (三)采購轉(zhuǎn)型 (四)采購部-成本降低的發(fā)起人與組織者 (五)采購成本的削減、管控、壓縮區(qū)分 (六)采購成本杠桿與杠桿率計(jì)算 (七)為何以供應(yīng)鏈視角做TCO (八)如何以利潤視角定位采購成本 (九)采購成本柔性化 模塊二．采購總成本與管理策略 (一)價格、成本和價值 (二)何謂采購總成本TCO？ (三)總成本TCO構(gòu)成 (四)生命周期成本（LCC)對TCO的影響 (五)成本管控的不同境界：無、削、壓、控 (六)采購物質(zhì)如何科學(xué)分類管理 (七)供應(yīng)商定位方法 (八)采購成本管控四種不同策略 模塊三．采購成本分析與分解 (一)采購成本分解 (二)供應(yīng)商的定價方法 (三)“料”的分析與常見陷阱 (四)“工”的分析與常見陷阱 (五)“費(fèi)”的分析與常見陷阱 (六)供應(yīng)商報價陷阱 (七)原材料采購成本分解 (八)案例：設(shè)備選型分析 (九)案例：電子零件采購員對供應(yīng)商的成本分析 (十)案例：某企業(yè)采購成本分析管理制度 模塊四．采購成本控制技法（上） (一)實(shí)戰(zhàn)技法一：聯(lián)盟合作，價值創(chuàng)造 企業(yè)實(shí)例：天津外企不花錢買到員工工作服，免費(fèi)更換 (二)實(shí)戰(zhàn)技法二：關(guān)掉成本水龍頭-采購需求管理（源頭削減） 企業(yè)實(shí)例：跨部門PR全程管控降本（附工具表格） 案例解析：500強(qiáng)日企社長如何處理部門辦公桌PR (三)實(shí)戰(zhàn)技法三：不花冤枉錢---VE/VA+TearDown實(shí)現(xiàn)采購性價比 企業(yè)案例：VE/VA分析及應(yīng)用（表格） (四)實(shí)戰(zhàn)技法四：采購四化，整合再整合，集中再集中—CD20%-30% 企業(yè)案例：海爾一化削減電纜采購成本20%， 企業(yè)案例：豐田二化削減采購成本30% (五)實(shí)戰(zhàn)技法五：EPI+ESI，改變機(jī)制 企業(yè)實(shí)例：德國上市民企引入ESI進(jìn)行外包裝設(shè)計(jì) 企業(yè)實(shí)例：涂料供應(yīng)商為何愿幫主機(jī)廠提降本建議？ 模塊五．采購成本控制技法（下） (一)實(shí)戰(zhàn)技法六：成本下降不反彈：輸出管理幫供應(yīng)商降成本 企業(yè)案例：方太幫扶供應(yīng)商推精益體系 (二)實(shí)戰(zhàn)技法七通過電子競價采購壓縮成本 企業(yè)案例：科龍絞肉機(jī)，降成本35% 企業(yè)案例：國企引入一采通采購管理軟件 (三)實(shí)戰(zhàn)技法八：優(yōu)化采購過程降成本 企業(yè)案例：VMI+物流整合 (四)實(shí)戰(zhàn)技法九：防腐敗，保廉潔，規(guī)避風(fēng)險 企業(yè)案例：安徽某民企集團(tuán)的陽光采購案例（采購快報文本） (五)實(shí)戰(zhàn)技法十：組織保證、員工活力、績效激勵 企業(yè)案例：格蘭仕采購成本降低活動的組織保證 企業(yè)實(shí)例：采購部門目標(biāo)管理卡（表格） 企業(yè)案例：美的采購成本降低活動的策劃 模塊六．通過采購談判壓縮成本 (一)采購談判對成本降低的影響 (二)實(shí)效的談判新模式與“贏”思維 (三)成功談判的三個特征 (四)談判前的準(zhǔn)備 (五)工具表格：談判策劃與實(shí)施工作表 (六)RP、WOP、ZOPA與BATNA (七)如何布局、造勢、用術(shù) (八)談判的三個重要因素、三個重要節(jié)拍 (九)采購人員談判常犯的六種錯誤 (十)開場：采購一招制敵的三個字 (十一)中場：不斷探究底價的魔力詞匯 (十二)終局：鎖定成果與備忘 (十三)降低成本的談判精典話術(shù) (十四)回歸談判原則
• SGS-供應(yīng)鏈源流質(zhì)量管理

  2015-02-25...
  查看詳情>> 第一模塊：新形勢下供應(yīng)商質(zhì)量管理 一、質(zhì)量慘?。豪_(dá)玩具因供應(yīng)商20公斤不合格色粉而覆滅 二、供應(yīng)鏈三大風(fēng)險與三大誤區(qū) 三、質(zhì)量損失沿著供應(yīng)鏈?zhǔn)端俜糯? 四、新質(zhì)量觀與新質(zhì)量語言 五、供應(yīng)商質(zhì)量管理新發(fā)展趨勢 六、零缺陷導(dǎo)入供應(yīng)商質(zhì)量管理體系 七、SQM管理結(jié)構(gòu)（蝴蝶型/扁擔(dān)型/鉆石型） 八、新形勢下供應(yīng)商質(zhì)量管理框架 第二模塊：供應(yīng)商審核與診斷與監(jiān)控 一、供應(yīng)商調(diào)查技巧 二、三類型審核（體系、過程與產(chǎn)品）區(qū)別與時機(jī) 三、挑專家、建團(tuán)隊(duì)、分好工，執(zhí)行要點(diǎn) 四、讓現(xiàn)場審核不走過場 五、供應(yīng)商五處必看，一針見血 六、問、查、看、記，專業(yè)求真、“點(diǎn)穴”審核 七、審核結(jié)果與改進(jìn)計(jì)劃的落實(shí) 八、建立病歷-QFD+QCP 九、易發(fā)問題監(jiān)控、預(yù)測+對策地圖 第三模塊：供應(yīng)商質(zhì)量提升與關(guān)系處理 一、SQE角色與職責(zé) 二、SQE工作資源圖 三、供應(yīng)商4M變動示警與聯(lián)動 四、8D應(yīng)用真正解決問題（范例） 五、實(shí)施供應(yīng)商品質(zhì)自主保證 六、實(shí)施供應(yīng)商考評 七、考評后的激勵獎懲手段 八、如何跨部門聯(lián)動
• 金牌班組長職業(yè)化特訓(xùn)營

  2015-02-25...
  查看詳情>> 模塊一：班組長角色認(rèn)知 (一)班組在企業(yè)中的地位與作用 (二)新形勢下企業(yè)對班組長的要求與期待 (三)將熊熊一窩-班組長作用與使命 (四)二責(zé)三有-班組長的職責(zé) (五)班組長對權(quán)力和義務(wù)的把握 (六)三大角色九種類型-班組長角色認(rèn)知 (七)畫像：員工心中理想的上司 (八)畫像：上司心中理想的部屬 (九)班組長ASK-123456勝任素質(zhì)模型 (十)班組長八大管理技能 (十一)班組長四種意識 (十二)班組長五種心態(tài) (十三)班組長現(xiàn)狀與問題 (十四)兩大不自然轉(zhuǎn)變：從員工到班組長 (十五)兩大不自然轉(zhuǎn)變：從技能到管理 (十六)不稱職的主管表現(xiàn) (十七)班組長的職業(yè)化 (十八)案例：TWI日本訓(xùn)練體系對比分析 模塊二：班組長人際關(guān)系與溝通能力 上篇：啟下先承上，做好下屬，輔佐上級 (一)做好下屬比管好下屬更重要 (二)對上司角色正確認(rèn)知，職業(yè)化定位 (三)“尊師方能信道”，尊重與感恩的心態(tài) (四)獲得領(lǐng)導(dǎo)工作認(rèn)同之道 (五)工作無借口,執(zhí)行無條件 (六)讓上司知道--工作進(jìn)度，主動匯報 (七)讓上司輕松—建立默契，主動學(xué)習(xí) (八)讓上司成功—成就上司，成就自己 (九)讓金字發(fā)光---工作三有，升值升職 (十)案例：為員工爭福利的王班長為什么失敗 下篇：帶人待心，管事理人，激勵下屬 (一)“富士康十三跳”-中國企業(yè)管理的新時代 (二)80后、90后員工分析 (三)一線管理者“管“與”理”的挑戰(zhàn) (四)如何貫徹嚴(yán)肅的“愛” (五)下屬的“待”與“帶” (六)員工類型與管理策略 (七)員工激勵三大方法 (八)員工溝通的黃金法則與白金法則 案例討論：問題員工如何管理 第三模塊：班組長一日管理 (一)從海爾班組長的七項(xiàng)職責(zé)說起 (二)班組管理6大要素 (三)班組管理考核8項(xiàng)KPI (四)班組三項(xiàng)基本管理制度 (五)班組一日管理與PDCA (六)班前準(zhǔn)備 ①班前會議 ②班組生產(chǎn)計(jì)劃制定與掌控 ③產(chǎn)前準(zhǔn)備與任務(wù)分配 案例分享:《班前準(zhǔn)備查檢表》 (七)班中控制 ①三現(xiàn)查核 ②問題解決 案例分享:《班中控制查檢表》 (八)班后總結(jié) ①班后總結(jié)，報表管理 ②高效交接班 案例研討:王班長一日表現(xiàn)評價 實(shí)例分享:《班組日清表》 第四模塊：班組長現(xiàn)場管理技能精粹 (一)班組長現(xiàn)場管理的基本功---5S 1.優(yōu)秀企業(yè)5S成查展示與推動啟示 2.5S進(jìn)階：目視化與防呆實(shí)施方法 (二)現(xiàn)場安全教育與KYT (三)班組設(shè)備保全技法TPM 1.設(shè)備點(diǎn)檢如何順利執(zhí)行 2.自主保養(yǎng)如何避免流于形式 3.SMED設(shè)備快速換型（模）八步法 (四)現(xiàn)場質(zhì)量管理 1.現(xiàn)場質(zhì)量管理五大控制點(diǎn) 2.現(xiàn)場質(zhì)量管理的八道防線 (五)一線管理者現(xiàn)場改善技能 1.重新認(rèn)識現(xiàn)場九大浪費(fèi) 2.現(xiàn)場管理的三大改進(jìn)方向 3.現(xiàn)場改善的工具：ECRS+IE 4.改善四階段 5.案例練習(xí)：日產(chǎn)訓(xùn)TWI現(xiàn)場作業(yè)改善練習(xí) (六)現(xiàn)場問題解決 1.現(xiàn)場問題分析 2.七步現(xiàn)場問題解決 案例：某500強(qiáng)推進(jìn)合理化改善，塑造學(xué)習(xí)型班組
• 供應(yīng)商大會

  2015-02-25...
  查看詳情>> 第一講：理念篇 目標(biāo)及收益： 讓供應(yīng)商理解 1.供應(yīng)商提升管理水平的緊迫性 2.供應(yīng)鏈發(fā)展最新趨勢 3.供需雙方伙伴雙贏理念 4.供應(yīng)商扮演的角色分析(一)生產(chǎn)型企業(yè)環(huán)境與趨勢分析 (二)打獵故事的三個版本 (三)對內(nèi)向經(jīng)營管理要效益 (四)內(nèi)部推行精益生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)持續(xù)改善之道 (五)對外借力供應(yīng)鏈管理 (六)借力客戶，合作共贏 (七)與溫總理對話供應(yīng)商關(guān)系（錄像） (八)伙伴關(guān)系參與供應(yīng)鏈分工協(xié)作 (九)“質(zhì)”贏天下，“期”心協(xié)力 (十)供應(yīng)商扮演的角色分析 (十一)供應(yīng)鏈發(fā)展最新趨勢 (十二)供應(yīng)商對客戶的八個方面支持 (十三)避免供應(yīng)鏈風(fēng)險（Q質(zhì)量.S供應(yīng).） (十四)供應(yīng)商配合的常見問題 (十五)標(biāo)桿企業(yè)合作案例 第二講：實(shí)操篇 目標(biāo)及收益： 1.供應(yīng)商如何在服務(wù)上支持客戶 2.供應(yīng)產(chǎn)品質(zhì)量提高之道 3.提升交貨及時之道 4.共同降低成本，創(chuàng)造價值之道 一.供應(yīng)商如何在服務(wù)上支持客戶 二．提高產(chǎn)品質(zhì)量之道 1.提高質(zhì)量就是降低成本（質(zhì)量成本） 2.借客戶資源構(gòu)筑零缺陷質(zhì)量體系 3.如何做好質(zhì)量策劃 4.如何做好質(zhì)量控制 5.如何做好質(zhì)量改進(jìn) 6.JQE與CP落實(shí)客戶標(biāo)準(zhǔn) 7.8D的徹底實(shí)施杜絕再發(fā) 三．提升交貨及時之道 1.建立庫存信息與計(jì)劃共享機(jī)制 2.供應(yīng)商管理庫存VMI的深入 3.如何實(shí)施CPFR 四.與客戶一道降低成本之道 1.實(shí)例：VA/VE削減產(chǎn)品成本 2.實(shí)例：ESI供應(yīng)商參與產(chǎn)品研發(fā) 3.實(shí)例：協(xié)同降低交易及物流成本 4.向客戶合理化建議與信息共享 五．總結(jié)與答疑
• 采購供應(yīng)鏈成本控制

  2015-02-23...
  查看詳情>> 模塊一．采購轉(zhuǎn)型與角色定位 (一)中國制造型企業(yè)宏觀形勢分析 (二)采購面臨的艱巨挑戰(zhàn) (三)采購轉(zhuǎn)型 (四)采購部—成本降低的發(fā)起人與組織者 (五)采購成本的削減、管控、壓縮區(qū)分 (六)采購成本杠桿與杠桿率計(jì)算 (七)為何以供應(yīng)鏈視角做TCO (八)如何以利潤視角定位采購成本 (九)采購成本柔性化 模塊二．采購總成本與管理策略 (一)價格、成本和價值 (二)何謂采購總成本TCO？ (三)總成本TCO構(gòu)成 (四)生命周期成本（LCC)對TCO的影響 (五)成本管控的不同境界：無、削、壓、控 (六)采購物質(zhì)如何科學(xué)分類管理 (七)供應(yīng)商定位方法 (八)采購成本管控四種不同策略 模塊三．采購成本控制技法（上） 實(shí)戰(zhàn)技法一：聯(lián)盟合作，價值創(chuàng)造 企業(yè)實(shí)例：天津外企不花錢買到員工工作服，免費(fèi)更換 實(shí)戰(zhàn)技法二：關(guān)掉成本水龍頭-采購需求管理（源頭削減） 企業(yè)實(shí)例：跨部門PR全程管控降本 案例解析：500強(qiáng)日企社長如何處理部門辦公桌PR 實(shí)戰(zhàn)技法三：不花冤枉錢——VE/VA+TearDown實(shí)現(xiàn)采購性價比 企業(yè)案例：VE/VA分析表格及應(yīng)用 實(shí)戰(zhàn)技法四：采購四化，整合再整合，集中再集中——CD20%-30% 企業(yè)案例：海爾一化削減電纜采購成本20%， 企業(yè)案例：豐田二化削減采購成本30% 實(shí)戰(zhàn)技法五：EPI+ESI，改變機(jī)制 企業(yè)實(shí)例：德國上市民企引入ESI進(jìn)行外包裝設(shè)計(jì) 企業(yè)實(shí)例：涂料供應(yīng)商為何愿幫主機(jī)廠提降本建議？ 模塊四．采購成本控制技法（下） 實(shí)戰(zhàn)技法六：成本下降不反彈：輸出管理幫供應(yīng)商降成本 企業(yè)案例：方太幫扶供應(yīng)商推精益體系 實(shí)戰(zhàn)技法七：通過采購談判壓縮成本 企業(yè)案例：科龍絞肉機(jī)，降成本35% 電子競價工具在降低采購成本中的應(yīng)用 實(shí)戰(zhàn)技法八：優(yōu)化采購過程降成本 企業(yè)案例：VMI+物流整合 實(shí)戰(zhàn)技法九：防腐敗，保廉潔，規(guī)避風(fēng)險 企業(yè)案例：安徽某民企集團(tuán)的陽光采購案例 企業(yè)案例：國企引入一采通采購管理軟件 實(shí)戰(zhàn)技法十：組織保證、員工活力、績效激勵 企業(yè)案例：格蘭仕采購成本降低活動的組織保證 企業(yè)實(shí)例：采購部門目標(biāo)管理卡 企業(yè)案例：美的采購成本降低活動的策劃
• 采購人員綜合素質(zhì)提升實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練營

  2015-02-23...
  查看詳情>> 模塊一：戰(zhàn)略采購 (一)企業(yè)之痛-企業(yè)外部的殘酷環(huán)境 (二)采購在供應(yīng)鏈戰(zhàn)爭中的重要作用 (三)區(qū)分并理解供應(yīng)鏈、采購、物流 (四)采購面臨的三大挑戰(zhàn) (五)組織對采購的期望分析 (六)采購的新定義與內(nèi)涵 (七)采購分類方式及執(zhí)行要點(diǎn) (八)采購6R如何具體體現(xiàn) (九)采購人員的困惑與表現(xiàn) (十)戰(zhàn)略采購與價值金字塔 (十一)采購的角色定位 (十二)采購人員素質(zhì)模型 模塊二：采購情境：流程與執(zhí)行要點(diǎn) (一)二段式采購流程 (二)系統(tǒng)化的采購流程執(zhí)行要點(diǎn) (三)采購人的一日工作描述 (四)角色扮演：接到了一項(xiàng)新采購任務(wù) (五)PMC-PR-RFQ-PO-實(shí)施各步詳解 (六)要結(jié)果也要過程 (七)采購需求確定 (八)采購市場調(diào)查 (九)采購計(jì)劃編制與調(diào)整 (十)供應(yīng)商開發(fā)與選擇、 (十一)成本分析、談判與合同簽訂 模塊三：供應(yīng)商開發(fā)、評估與關(guān)系管理 (一)Kraljic組合模型分類與策略 (二)強(qiáng)勢供應(yīng)商管理策略 (三)瓶頸供應(yīng)商管理策略 (四)潛在供應(yīng)商搜尋與調(diào)查 (五)供應(yīng)商評估原則與流程 (六)供應(yīng)商評估方法 (七)供應(yīng)商現(xiàn)場審核實(shí)效經(jīng)驗(yàn)分享 (八)供應(yīng)商績效考評意義、權(quán)重與誤區(qū) (九)根據(jù)供應(yīng)商績效跨部門聯(lián)動實(shí)施獎懲 (十)海爾的供應(yīng)商分類及管理辦法（范本） (十一)西門子供應(yīng)商關(guān)系15條原則 模塊四．采購成本分析與降低技能 (一)總成本的冰山模型 (二)所有權(quán)成本、取得成本與取得后成本的分析 (三)采購成本分析的工具：TCO和LCC (四)供應(yīng)商的定價方法 (五)識破供應(yīng)商報價9大陷阱 (六)案例：電子零件采購員對供應(yīng)商的成本分析 (七)企業(yè)采購成本失控的兩大源頭 (八)如何應(yīng)對企業(yè)采購PR亂象(散、隨、亂、急) (九)VA/VE+TearDown工具的應(yīng)用 (十)行之有效的降低采購成本的十個方法 模塊五：前沿模式應(yīng)用 (一)招標(biāo)采購概述 (二)公開招標(biāo)與邀請招標(biāo) (三)招標(biāo)采購的適用范圍 (四)招標(biāo)實(shí)施步驟要點(diǎn) (五)圍標(biāo)、串標(biāo)問題預(yù)防 (六)案例：中國移動TD-SCDMA招標(biāo) (七)JIT采購 (八)案例：準(zhǔn)點(diǎn)供應(yīng)，直送工位模式 (九)供應(yīng)商庫存管理VMI (十)如何有效推行集中采購 (十一)電子化采購 (十二)國際化采購 模塊六．雙贏采購談判技巧 (一)采購談判水平測試與評價 (二)實(shí)效的談判新模式與“贏”思維 (三)成功談判的三個特征 (四)談判前的準(zhǔn)備（黃金工作表法） (五)RP、WOP、ZOPA與BATNA (六)如何布局、造勢、用術(shù) (七)談判的三個重要因素、三個重要節(jié)拍 (八)開場：采購一招制敵的三個字 (九)中場：不斷探究底價的魔力詞匯 (十)終局：記錄總結(jié)與恭喜 (十一)話術(shù)與身體語言解讀 (十二)與外國人談判 模塊七：采購人員合同與風(fēng)險管理 (一)合同與訂（定）單、質(zhì)量協(xié)議、供應(yīng)商須知 (二)企業(yè)的合同管理流程 (三)合同風(fēng)險管理 (四)案例：公章與授權(quán)管理 (五)采購人員必會的法律知識 (六)無效合同/可變更合同/可撤消合同/ (七)合同約定不明的處理/格式合同 (八)違約責(zé)任承擔(dān) (九)仲裁/調(diào)解/訴訟的區(qū)別與選擇 (十)訴訟時效的規(guī)定 模塊八：采購工作績效提升 (一)采購人員的職業(yè)操守 (二)采購人員的時間管理 (三)采購人員的計(jì)劃能力 (四)采購人員的人際關(guān)系 (五)采購人員如何與供應(yīng)商溝通 (六)采購人員如何與倉庫、品質(zhì)溝通 (七)采購工作的注意事項(xiàng) (八)采購工作如何出成績與職業(yè)發(fā)展 (九)采購人員的自我保護(hù) (十)案例：某集團(tuán)采購部的陽光采購
• SQM供應(yīng)商質(zhì)量管理(2天版）

  2015-02-23...
  查看詳情>> 模塊一：新形勢下的供應(yīng)商質(zhì)量管理 (一)案例與啟示：利達(dá)玩具與豐田召回門解析 (二)供應(yīng)商質(zhì)量管理發(fā)展趨勢 (三)供應(yīng)商質(zhì)量管理所面臨的挑戰(zhàn) (四)精益生產(chǎn)對SQM的要求 (五)供應(yīng)鏈風(fēng)險管理對SQM的要求 (六)過時的SQM理念與做法 (七)如何與供應(yīng)商達(dá)成零缺陷共識 (八)供應(yīng)商質(zhì)量與成本之爭的解決 (九)SQM管理現(xiàn)狀與常見問題 (十)SQM管理結(jié)構(gòu)（蝴蝶型/扁擔(dān)型/鉆石型） 模塊二．供應(yīng)商管理策略 (一)采購PFMEA與涉及的質(zhì)量問題 (二)Kraljic組合模型進(jìn)行采購物質(zhì)分類 (三)組織對供應(yīng)商的吸引力判斷 (四)一般產(chǎn)品/瓶頸產(chǎn)品/杠桿產(chǎn)品/戰(zhàn)略產(chǎn)品管理策略 (五)供應(yīng)商管理加減乘除 (六)強(qiáng)勢瓶頸供應(yīng)商管理策略 (七)海爾的供應(yīng)商分類及管理辦法（范本） (八)西門子供應(yīng)商關(guān)系15條原則帶來的啟示 (九)供應(yīng)商開發(fā)過程中尋優(yōu)、調(diào)全 模塊三：供應(yīng)商質(zhì)量審核與診斷 (一)三類型審核（體系、過程與產(chǎn)品）區(qū)別與時機(jī) (二)挑專家、建團(tuán)隊(duì)、分好工執(zhí)行要點(diǎn) (三)讓現(xiàn)場審核不走過場 (四)供應(yīng)商五處必看，一針見血 (五)問、查、看、記，專業(yè)求真 (六)審核結(jié)果與改進(jìn)計(jì)劃的落實(shí) (七)對供應(yīng)商“點(diǎn)穴”過程審核 (八)建立病歷-QFD+QCP (九)易發(fā)問題預(yù)測+對策地圖 (十)作坊式供應(yīng)商管控體系 模塊四：產(chǎn)品從樣品到批量質(zhì)量管控 (一)樣品件與生產(chǎn)件的區(qū)別 (二)樣品件要實(shí)現(xiàn)的3個作用 (三)樣品件承認(rèn)流程與要點(diǎn) (四)生產(chǎn)件批準(zhǔn)程序PPAP的含義與適用范圍 (五)PPAP的提交要求與要點(diǎn) (六)PPAP與FMEA、SPC、MSA、APQP的關(guān)聯(lián) (七)小批量試生產(chǎn)質(zhì)量管理要點(diǎn) (八)供應(yīng)商批量生產(chǎn)監(jiān)控手段 (九)包材、塑膠、五金件質(zhì)量監(jiān)控方法（500強(qiáng)工具范本） (十)質(zhì)量保證協(xié)議的編制（范本） 模塊五.IQC與質(zhì)量檢驗(yàn)系統(tǒng)與業(yè)務(wù) (一)質(zhì)量檢驗(yàn)系統(tǒng)構(gòu)成 (二)企業(yè)常見錯誤檢驗(yàn)方法 (三)MIL-STD-105EGB2828-2003）適用條件 (四)課堂練習(xí)：GB2828抽樣與錯誤分析 (五)正常、加嚴(yán)和放寬檢查轉(zhuǎn)化規(guī)則 (六)新發(fā)展趨勢：零缺陷抽樣計(jì)劃-1916 (七)免檢不免責(zé)-免檢體系構(gòu)建 (八)例行試驗(yàn)與全項(xiàng)目檢測的時機(jī) (九)正確的測試方法：（附著力、硬度等5項(xiàng)測試方法） (十)駐廠檢驗(yàn)設(shè)計(jì)與管理（國內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)管理文件范本） (十一)第三方檢測介紹 模塊六．SQE角色與工作計(jì)劃 (一)SQE在供應(yīng)商質(zhì)量管理中的角色與職責(zé) (二)SQM下的SQA與SQE、IQC角色分工 (三)SQE勝任素質(zhì)與三能要求（溝通、人際關(guān)系、項(xiàng)目管理） (四)ISO9001與QS9000、TS16949體系理論與實(shí)踐能力 (五)SQE的其他要求 (六)SQE資源地圖 (七)SQE+JQE體系 (八)供應(yīng)商診斷與輔導(dǎo) (九)工具型案例：全球最大顯示器生產(chǎn)廠商（臺企）SQE人員素質(zhì)要求、職責(zé)與工作計(jì)劃表 (十)SQE人員的職場注意事項(xiàng)與職業(yè)發(fā)展 模塊七．供應(yīng)商質(zhì)量問題處理與改進(jìn) (一)問題發(fā)生與解決5Why+5W2H與三現(xiàn)、三不主義 (二)8D的含義及由來及實(shí)施8D的目的 (三)8D與CLCA過程解析與各步驟要點(diǎn) (四)案例：某上市通訊產(chǎn)品公司應(yīng)用8D有效解決供應(yīng)商質(zhì)量問題過程 (五)對供應(yīng)商“點(diǎn)穴”審核-產(chǎn)品過程審核 (六)產(chǎn)品過程審核方法 (七)供應(yīng)商控制計(jì)劃CP要求 (八)SQE品質(zhì)計(jì)劃與供應(yīng)商輔導(dǎo) (九)供應(yīng)商4M1E變動識別、控制與聯(lián)動 (十)實(shí)施供應(yīng)商品質(zhì)主自保證：來料合格率從92.0%提到99.5%全過程（基準(zhǔn)書范本） 模塊八．供應(yīng)商績效評價與關(guān)系管理 (一)供應(yīng)商考評意義 (二)考評KPI (三)考評權(quán)重設(shè)置 (四)考評后的優(yōu)秀供應(yīng)商激勵方法 (五)考評后的列管供應(yīng)商管理方法 (六)供應(yīng)商質(zhì)量月報制、供應(yīng)商須知(范本) (七)案例：知名企業(yè)的供應(yīng)商質(zhì)量大會策劃 (八)專題解答：作坊式供應(yīng)商的質(zhì)量管控方法總結(jié) (九)專題解答：如何提升質(zhì)量同時降低采購成本總結(jié) (十)專題解答：如何根據(jù)供應(yīng)商績效跨部門聯(lián)動實(shí)施獎懲促改進(jìn)
• 如何打造高效的研發(fā)團(tuán)隊(duì)

  2015-02-22...
  查看詳情>> 一、案例分析 1.演練與問題討論 二、如何構(gòu)建高效的研發(fā)團(tuán)隊(duì) 1.研發(fā)人員的特點(diǎn) 1）研發(fā)人員智商高、邏輯思維能力強(qiáng) 2）不善溝通，想法隱藏較深 3）流動意向比較明顯 4）績效差距比較大 5）研發(fā)人員不服管 2.研發(fā)人員的素質(zhì)模型 1）研發(fā)人員的冰山素質(zhì)模型 2）優(yōu)秀研發(fā)人員的常規(guī)素質(zhì)要求 3.案例分享：某案例公司的研發(fā)人員的素質(zhì)模型 4.高效研發(fā)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該具備的特點(diǎn) 1）溝通良好 2）協(xié)調(diào)并行工作 3）高效決策、快速執(zhí)行 5.如何保持研發(fā)人員的斗志和激情？ 6.研發(fā)團(tuán)隊(duì)的分類：部門團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 1）部門團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)——常設(shè)機(jī)構(gòu) 2）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)——臨時組織 3）不同發(fā)展階段的公司的研發(fā)團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成 7.研發(fā)團(tuán)隊(duì)構(gòu)建中HR經(jīng)理和研發(fā)部門經(jīng)理的職責(zé)劃分 8.業(yè)界公司研發(fā)團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成（案例） 9.研發(fā)團(tuán)隊(duì)建立的過程（研發(fā)團(tuán)隊(duì)成長的幾個階段） 10.如何培養(yǎng)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的精神 11.研發(fā)團(tuán)隊(duì)的沖突管理 1）研發(fā)團(tuán)隊(duì)常見的沖突（案例） 2）產(chǎn)生沖突的原因分析（案例） 3）如何處理研發(fā)團(tuán)隊(duì)的沖突（案例） 12.團(tuán)隊(duì)溝通中要注意的問題 1）有益的團(tuán)隊(duì)成員行為（案例） 2）有害的團(tuán)隊(duì)成員行為（案例） 13.團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)如何輔導(dǎo)不同類型的團(tuán)隊(duì)成員 1）指揮傾向型 2）思考傾向型 3）關(guān)系傾向型 4）聽命行事型 14.打造高效研發(fā)團(tuán)隊(duì)的幾個關(guān)鍵要素 1）選——招聘調(diào)配 2）育——培訓(xùn)開發(fā) 3）用——績效管理 4）留——報酬認(rèn)可 15.演練與問題討論 三、如何選對研發(fā)人員 1.不同發(fā)展階段的公司對研發(fā)人員的需求是不一樣的 1）初創(chuàng)期、成長期、快速發(fā)展期、成熟期、衰退期 2）如何讓合適的人上車 3）如何識別不同員工的動機(jī) 4）到什么山唱什么歌，不能好高騖遠(yuǎn) 2.研發(fā)招聘的規(guī)劃和公司業(yè)務(wù)如何結(jié)合 1）研發(fā)招聘需要提前期 2）研發(fā)人員上手需要較長時間 3.研發(fā)招聘中HR和部門經(jīng)理人如何分工 1）專業(yè)的人做專業(yè)的事情 2）研發(fā)招聘的流程設(shè)計(jì) 3）部門經(jīng)理和HR在招聘中如何分工 4.研發(fā)人員的4關(guān)面試——如何避免武大郎開店？ 1）基本素質(zhì)面試 2）專業(yè)的縱深度（誰來干？） 3）專業(yè)的橫向跨度 4）冰山下面的職業(yè)素養(yǎng)（拍板的人） 5.應(yīng)屆生的面試 6.社招人員的面試 7.研發(fā)人員的背景調(diào)查（HR做的事） 1）如何識別假文憑、假的工作經(jīng)歷？ 2）如何識別“說的比干的好聽”？ 8.研發(fā)如何挖人 1）如何甄別合適的空降兵 2）挖團(tuán)隊(duì)和挖個人的好處與壞處 3）挖來的空降兵如何融入公司 9.怎么解決“打少林拳的人上了武當(dāng)山”？ 10.技術(shù)型公司的特點(diǎn) 1）從研發(fā)向其他部門輸送人才 2）內(nèi)部的人才流動機(jī)制 11.演練與問題討論 四、如何培養(yǎng)研發(fā)人員 1.研發(fā)人員職業(yè)生涯管理給企業(yè)帶來的價值 1）人才的梯隊(duì)建設(shè) 2）雙重晉升標(biāo)準(zhǔn)將合適的人放在合適的工作崗位上 3）發(fā)揮個人專長 2.區(qū)分不同的人的特點(diǎn) 3.研發(fā)職位說明書 1）職位說明書的標(biāo)準(zhǔn) 2）如何進(jìn)行職位的評估 3）如何基于業(yè)務(wù)流程來設(shè)計(jì)公司的職位說明書 4.系統(tǒng)化培養(yǎng)研發(fā)人員的前提：技術(shù)任職資格管理 1）技術(shù)任職資格管理的標(biāo)準(zhǔn) 2）技術(shù)職位族的劃分 3）系統(tǒng)工程師的任職資格標(biāo)準(zhǔn)（案例） 4）項(xiàng)目經(jīng)理的任職資格標(biāo)準(zhǔn)（案例） 5）軟件工程師的任職資格標(biāo)準(zhǔn)（案例） 6）硬件工程師的任職資格標(biāo)準(zhǔn)（案例） 5.案例分析：某案例公司的研發(fā)職位系列 6.研發(fā)人員的能力測評 7.研發(fā)人員培養(yǎng)中部門經(jīng)理和HR的職責(zé)劃分 1）研發(fā)培訓(xùn)課程的開發(fā)——根據(jù)任職資格管理體系來建立培訓(xùn)體系 2）在干中學(xué)，在學(xué)中干 3）研發(fā)人員培養(yǎng)積分卡 8.幾類關(guān)鍵研發(fā)人員的培養(yǎng) 1）研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理 2）系統(tǒng)工程師 3）技術(shù)專家 9.研發(fā)體系的課程設(shè)計(jì) 1）產(chǎn)品經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理資源池的課程體系 2）各專業(yè)職能領(lǐng)域的資源池的課程體系 3）培訓(xùn)課程如何結(jié)合公司的業(yè)務(wù)進(jìn)行開發(fā) 10.經(jīng)驗(yàn)案例庫與規(guī)范庫 11.研發(fā)人員培養(yǎng)的過五關(guān)斬六將 12.新員工培養(yǎng)的思想導(dǎo)師制 1）思想導(dǎo)師制的設(shè)計(jì) 2）思想導(dǎo)師制的執(zhí)行 3）思想導(dǎo)師制給公司帶來的收益 13.系統(tǒng)化的培養(yǎng)研發(fā)人員方法 1）資源池管理方法 2）崗位輪換 14.咨詢案例：某案例公司研發(fā)核心人才培養(yǎng)方案及實(shí)施計(jì)劃 15.討論與演練 五、如何用好研發(fā)人員 1.把合適的人放到合適的工作崗位上 1）如何用人之長 2）發(fā)揮優(yōu)勢 2.用好研發(fā)人員的關(guān)鍵是做好績效管理 1）價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配的關(guān)系 2）如何激發(fā)研發(fā)人員的斗志和潛能 3.研發(fā)績效管理的獨(dú)特性 1）創(chuàng)新型工作的特點(diǎn) 2）研發(fā)人員的特點(diǎn) 3）研發(fā)績效管理的原則 4.研發(fā)績效管理的PDCA循環(huán)（計(jì)劃、輔導(dǎo)、考核與評價、反饋） 5.部門經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理的KPI指標(biāo)有哪些？ 6.部門經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理的KPI怎么往下落實(shí) 1）KPI指標(biāo)制定的方法 2）KPI指標(biāo)如何往下分解 3）員工的個人績效承諾如何制定 7.如何產(chǎn)生好的績效 1）以主業(yè)務(wù)的發(fā)展帶動員工的成長 2）研發(fā)人員績效的跟蹤和輔導(dǎo) 3）研發(fā)人員績效的評價與反饋 8.研發(fā)人員的能力和態(tài)度的4象限 9.如何用好幾類關(guān)鍵的研發(fā)人員 1）研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理 2）系統(tǒng)工程師 3）技術(shù)專家 10.技術(shù)任職資格認(rèn)證及晉升 1）任職資格管理的制度和流程 2）如何進(jìn)行資格認(rèn)證 3）如何進(jìn)行資格晉升 11.咨詢案例：某案例公司研發(fā)人員績效考核方案 12.討論與演練 六、如何留住研發(fā)人員 1.案例研討：為什么該公司工作超過2年的研發(fā)人員的占比不到20%？ 2.研發(fā)人員離職的原因有哪些？ 3.研發(fā)人員離職的征兆 4.研發(fā)人員離職均是找到了下家 5.留人的誤區(qū) 1）什么人該留，什么不需要留 2）如何留下核心員工 3）請神容易，送神難 4）研發(fā)人員的合理流動對公司的正面影響 6.如何做好研發(fā)人員離職面談 1）“先休息一段時間再說”是空話 2）“我對公司挺滿意的！”是廢話 3）離職面談的步驟和需要注意的問題 7.通過事業(yè)留人的操作方法 1）讓員工看到希望——建立企業(yè)愿景和個人成長目標(biāo) 2）如何建立員工職業(yè)生涯發(fā)展路徑 3）如何協(xié)助員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯目標(biāo) 8.通過待遇留人的操作方法 1）全面薪酬管理 2）薪酬給付的藝術(shù) 3）如何檢討和維持薪酬的激勵性 4）股權(quán)激勵的操作方式 9.通過感情留人的操作方法 1）如何應(yīng)用非經(jīng)濟(jì)性激勵 2）非經(jīng)濟(jì)性激勵中部門經(jīng)理的責(zé)任 10.討論與演練 七、總結(jié) 1.高效研發(fā)團(tuán)隊(duì)給公司帶來的價值 2.通過主業(yè)務(wù)的發(fā)展帶動員工的成長 3.所有的管理方法均是手段，業(yè)務(wù)是關(guān)鍵 4.巨變的時代“花無百日紅”，需結(jié)合實(shí)際，融匯貫通
• 質(zhì)量競爭與TQM全面質(zhì)量經(jīng)營

  2015-02-22...
  查看詳情>> 第一模塊質(zhì)量競爭與質(zhì)量管理新挑戰(zhàn) 日本豐田召回門事件深度剖析 企業(yè)全因素三大平臺互動模型 質(zhì)量管理與企業(yè)環(huán)境關(guān)系 3C年代與質(zhì)量競爭 日本制造振興的矛與盾（低成本與質(zhì)量） 質(zhì)量管理在中國 利達(dá)玩具與三鹿事件分析 從品質(zhì)到品牌的競爭戰(zhàn)略 質(zhì)量管理面臨的三大挑戰(zhàn) 國內(nèi)企業(yè)品管人員常見困惑與壓力解析 世說新語：質(zhì)量與質(zhì)量管理定義與內(nèi)涵 質(zhì)量管理的五大謬誤與真相 99+1=0，向99.9%說不的零缺陷質(zhì)量文化 質(zhì)量管理案例：美國空軍的降落傘 案例：海爾打造質(zhì)量競爭力品牌 第二模塊：全面質(zhì)量管理TQM內(nèi)容 為什么會產(chǎn)生TQM TQM的價值體現(xiàn) 費(fèi)根鮑姆對TQM定義 美國式TQC與日本式CWQC TQC與TQM的比較 “三全” “4一切” TQM的目標(biāo) 全面品質(zhì)管理7原則 TQM8字方針 TQM全過程管理 TQM四大內(nèi)容解析 TQM的任務(wù) 第三模塊TQM常用工具與與品管圈活動 變異-質(zhì)量異常發(fā)生的原因 4M1E：識別、控制與消除變異 統(tǒng)計(jì)方法基礎(chǔ) 抽樣檢查方法與發(fā)展趨勢 5S活動精要與TQM的關(guān)系 防呆作業(yè)法（FoolishProof）與糾錯 8D及其應(yīng)用 合理化改善制度 QCC品管圈的作用與意義 QCC品管圈的組成與推行方式 QCC品管圈的的工具 案例：QCC品管圈活動實(shí)例 第四模塊TQM關(guān)鍵點(diǎn)控制（上）-全體系規(guī)劃與監(jiān)控 TQM體系規(guī)劃 TQM的三大系統(tǒng)與28個項(xiàng)目實(shí)施闡述 （1）全體系統(tǒng)（2）工序保障系統(tǒng)（3）檢查系統(tǒng) 關(guān)注識別內(nèi)外部客戶需求 顧客投訴分類與解決 APQP質(zhì)量先期策劃 質(zhì)量功能展開法（QFD）與質(zhì)量設(shè)計(jì) 試生產(chǎn)就是找問題 量產(chǎn)出貨過認(rèn)定 質(zhì)量成本分析-質(zhì)量成本報告 要素作業(yè)的質(zhì)量管理：工程監(jiān)察與點(diǎn)檢 第五模塊：TQM關(guān)鍵點(diǎn)控制（中）---供應(yīng)商源流質(zhì)量管理 互利的供方關(guān)系與供應(yīng)商策略 供應(yīng)商調(diào)查與評審 供應(yīng)商現(xiàn)場質(zhì)量體系審核 產(chǎn)品過程體系審核 供應(yīng)商質(zhì)量監(jiān)控 供應(yīng)商輔導(dǎo) 免檢與駐廠檢查導(dǎo)入 SQE工作計(jì)劃 與供應(yīng)商聯(lián)合質(zhì)量改善 案例：企業(yè)最常見的外觀判定爭議及解決 第六模塊：TQM關(guān)鍵點(diǎn)控制（下）---生產(chǎn)現(xiàn)場質(zhì)量管理 操作標(biāo)準(zhǔn)（SOP）與檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)(SIP) 三現(xiàn)主義 三不主義 三不主義如何落實(shí)與考核 三檢體系 問題發(fā)生與解決（5Why與5W2H） 防呆改善 目視化管理 質(zhì)量競賽 第七模塊：全面質(zhì)量管理推行實(shí)務(wù) TQM現(xiàn)狀與日、美、臺、民企對比 TQM與品管系統(tǒng)規(guī)劃 TQM與品管組織運(yùn)作 TQM推行步驟 全公司質(zhì)量培訓(xùn)如何展開？ TQM與質(zhì)量文化 品管組織架構(gòu)與生產(chǎn)、工程部門關(guān)系協(xié)調(diào) 如何形成全員參與、全員改善 實(shí)施TQM常見問題 案例：某公司TQM推行方案 名企實(shí)例：五羊本田的TQM活動卡 課程總結(jié)與學(xué)員互動答疑
• 雙贏采購談判特訓(xùn)營

  2015-02-20...
  查看詳情>> 模塊一：采購談判者與雙贏思維 (一)你是談判高手嗎？--自我測評 (二)無處不在的談判-談出天下 (三)談判能力是采購人員的必備技能與核心工作 (四)優(yōu)秀采購人員PBC(潛力、行為、貢獻(xiàn)) (五)4大素質(zhì)（操守、操作、談判、風(fēng)險控制） (六)對談判的傳統(tǒng)3種誤解與新實(shí)效的談判新模式 (七)雞蛋火腿腸項(xiàng)目為什么失?。?“贏”思維 (八)成功的談判的三個特征（交換.贏家.效率） (九)如何做好內(nèi)部談判 (十)對抗性談判與合作性談判（零和、雙贏、加值、競合） (十一)采購物質(zhì)分類與談判策略 模塊二：談判準(zhǔn)備與談判要素（演練與點(diǎn)評） (一)對采購來說談判的三個重要因素 (二)由單一因素到多因素談判 (三)價格、總成本與談判 (四)采購與銷售各想用什么標(biāo)準(zhǔn)定價 (五)識破報價單的六大陷阱與成本分析表的摘櫻桃理論 (六)談判過程中的情報戰(zhàn)談判之舞的三個重要節(jié)拍 (七)談判前的準(zhǔn)備工作表 (八)ENOST談判模型 (九)目標(biāo)分析上的五大誤區(qū) (十)采購人員談判中常犯的六種錯誤 模塊三：談判演練 (一)采購談判案例對抗演練 (二)談判成績 (三)點(diǎn)評與總結(jié) 模塊四：采購談判過程控制 (一)談判的局、勢、術(shù) (二)開場：采購一招制敵的兩個字 (三)如何應(yīng)對銷售“你覺得多少錢比較合適”？ (四)扮演不情愿買家 (五)中場：應(yīng)對沒有決定權(quán)的對手-模糊上級的設(shè)置 (六)應(yīng)對僵局|困境|死胡同 (七)案例：虛擬的采購價格審查委員會 (八)終局.白臉—黑臉策略 (九)蠶食策略/如何減少讓步的幅度/結(jié)束時的小讓步與恭喜 (十)談判過程中之書面記錄 (十一)談判過程中的壓力點(diǎn)（買方VS賣方） (十二)談判行動綱領(lǐng)之“十要”十不要” (十三)案例：蠶食策略：一次成功的電器購買 (十四)杠桿類物料采購對抗練習(xí)與點(diǎn)評 (十五)設(shè)備類采購對抗練習(xí)與點(diǎn)評 模塊五：談判語言藝術(shù)與兵法 (一)談判語言藝術(shù)：假設(shè)與成交 (二)案例：想要鉆戒的林太太 (三)身體語言解讀 (四)談判十兵法 (五)不道德談判方式 (六)與外國人談判的注意事項(xiàng) (七)對抗型談判：某外企采購人員必會的32條采購談判技巧 (八)練習(xí)：關(guān)鍵零部件購買對抗練習(xí)
• 采購價格分析與成本降低之道

  2015-02-20...
  查看詳情>> 模塊一：挑戰(zhàn)：采購成本與TCO (一)采購面臨的世紀(jì)挑戰(zhàn) (二)采購職能的3大轉(zhuǎn)變 (三)采購價值金字塔 (四)采購成本杠桿對企業(yè)利潤的影響 (五)采購杠桿率的計(jì)算方法 (六)價格、成本和價值 (七)三大全新的采購成本管理理念 模塊二．采購成本分析（上） (一)采購成本冰山模型 (二)何謂采購總成本TCO？ (三)總成本TCO構(gòu)成 (四)生命周期成本（LCC)對TCO的影響 (五)關(guān)注非價格的成本項(xiàng)目 (六)交期、帳期、庫存、質(zhì)量、維護(hù) (七)采購成本分析的財務(wù)知識 (八)采購成本類型與構(gòu)成 (九)供應(yīng)商成本構(gòu)成 (十)供應(yīng)商的定價方法 模塊三．采購成本分析（下） (一)對采購成本影響的因素 (二)各成本要素分析 (三)原材料采購成本分解 (四)經(jīng)濟(jì)訂購批量EOQ的影響 (五)采購成本分析練習(xí) (六)MRO采購成本分解 (七)案例：設(shè)備選型分析 (八)供應(yīng)商報價9大陷阱分析 (九)成本分析表的摘櫻桃理論 (十)案例：電子零件采購員對供應(yīng)商的成本分析 模塊四．采購成本降低之道 (一)采購物質(zhì)四象限 (二)企業(yè)采購成本失控的兩大源頭 (三)如何應(yīng)對企業(yè)采購PR亂象(散、隨、亂、急) (四)采購的向“前”管理 (五)設(shè)計(jì)研發(fā)對采購總成本的影響 (六)目標(biāo)成本法在采購中的應(yīng)用 (七)VA/VE+TearDown工具的應(yīng)用 模塊五．采購成本降低實(shí)戰(zhàn)技法 (一)控制與削減的區(qū)分 (二)成本降低的底線 (三)行之有效的降低采購成本十法（詳細(xì)介紹） (四)案例與演練 (五)ESI的應(yīng)用 (六)電子競價工具在降低采購成本中的應(yīng)用（詳細(xì)介紹） (七)成本降低的制度保證 (八)通過采購流程優(yōu)化削除浪費(fèi) (九)案例：包材總采購總成本如何削減30%？ 模塊六．通過采購談判壓縮成本 (一)采購談判對成本降低的影響 (二)實(shí)效的談判新模式與“贏”思維 (三)成功談判的三個特征 (四)談判前的準(zhǔn)備（黃金工作表法） (五)RP、WOP、ZOPA與BATNA (六)如何布局、造勢、用術(shù) (七)談判的三個重要因素、三個重要節(jié)拍 (八)采購人員談判常犯的六種錯誤 (九)開場：采購一招制敵的三個字 (十)中場：不斷探究底價的魔力詞匯 (十一)終局：鎖定成果與備忘 (十二)降低成本的談判精典話術(shù)