- 楊學(xué)軍
- 所在地： 廣東省 深圳
- 擅長領(lǐng)域： 供應(yīng)鏈綜合
- 所屬行業(yè)：生產(chǎn)|加工|制造 大型設(shè)備/機電設(shè)備/重工業(yè)
- 市場價格：
16000/天
(具體課酬請與講師溝通確定)
- 主講課程：《新QC七大手法》 《TQM實戰(zhàn)—品質(zhì)管理與品質(zhì)改善》 《工廠基層干部必修課：5S長效導(dǎo)入》 《工廠基層干部必修課：IE七大手法的運用》 《工廠基層干部必修課：QC七大手法的運用》 《工廠基層干部必修課：怎樣做一個合格的班組長》 《工廠中高層干部必修課：精益生產(chǎn)LP》 《工廠中層干部必修課：生產(chǎn)計劃與物料控制》 《工廠中層干部必修課：TPM全員生產(chǎn)維修》
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2015-08-31...查看詳情>> 第一講：品質(zhì)管理概念導(dǎo)入 一、什么是客戶？什么是外部客戶？什么是內(nèi)部客戶？ 二、如何識別內(nèi)外客戶的需求，并將需求轉(zhuǎn)變成品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)？ 三、什么是品質(zhì)？什么是品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)？ 四、什么是品質(zhì)管理流程，如何使品管流程更有價值！ 五、品質(zhì)管理的基本原則與行為準(zhǔn)則。 第二講：品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)建立 一、來料檢驗規(guī)范的建立 1、如何設(shè)計來料檢驗標(biāo)準(zhǔn)的表單 2、如何描述來料的功能規(guī)格參數(shù) 3、如何描述來料的外觀品質(zhì)要求 二、制程檢驗規(guī)范的建立 1、如何設(shè)計制程檢驗標(biāo)準(zhǔn)的表單 2、如何描述各制程的功能規(guī)格參數(shù) 3、如何描述各制程的外觀品質(zhì)要求 三、成品檢驗規(guī)范的建立 1、如何設(shè)計成品檢驗標(biāo)準(zhǔn)的表單 2、如何描述各成品的功能規(guī)格參數(shù) 3、如何描述各成品的外觀品質(zhì)要求 四、通用規(guī)范與專用規(guī)范 1、從工業(yè)設(shè)計到工裝設(shè)計---技術(shù)水平?jīng)Q定品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn) 2、從設(shè)備精度到模具精度---制程能力決定品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn) 3、從接單到出貨，從出貨到安裝使用---管理水平影響品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn) 4、從打樣到客訴處理---客戶需求決定品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn) 五、從文字/數(shù)字/圖表到照片/錄像---標(biāo)準(zhǔn)載體的變更 1、比語言更有效的是文字 2、比文字更有效的是數(shù)字 3、比數(shù)字更有效的是圖表 4、比圖表更有效的是照片 5、比照片更有效的是錄像 6、比錄像更有效的是實物 六、立體化培訓(xùn)讓標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范深入人心 1、需方IQC與供方QA的良性互動 2、品管人員與生產(chǎn)人員的良性互動 3、雙方品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)與交流 4、雙方檢驗記錄/統(tǒng)計方法的培訓(xùn)與交流 5、雙方檢驗方法/異常處理的培訓(xùn)與交流 第三講：品質(zhì)流程梳理與控制點安排 一、來料檢驗流程與IQC設(shè)置 1、來料檢驗臺與來料不良挑選線設(shè)置 2、來料檢驗人員設(shè)置與來料檢驗作業(yè)計劃 3、來料檢驗記錄與分析 4、來料檢驗的結(jié)果標(biāo)示/處理 二、制程檢驗規(guī)范與IPQC設(shè)置 1、首件檢驗方法/流程與實施 2、末件檢驗方法/流程與實施 3、制程巡檢的頻率設(shè)計(時間頻率與數(shù)量概率) 4、制程巡檢的人員挑選與崗位設(shè)計 5、制程檢驗記錄與分析 6、制程檢驗的結(jié)果標(biāo)示/處理 三、成品檢驗規(guī)范與OQC/QA設(shè)置 1、AQL標(biāo)準(zhǔn)選用原則 2、成品抽驗的流程與方法 3、成品抽驗人員挑選與崗位設(shè)計 4、成品抽驗記錄與分析 5、成品檢驗的結(jié)果標(biāo)示/處理 四、品質(zhì)工程與QE設(shè)置 1、如何根據(jù)生產(chǎn)工藝流程制訂產(chǎn)品檢驗流程 2、品質(zhì)工程師的挑選與崗位設(shè)計 3、品質(zhì)工程師的工作執(zhí)掌 4、如何發(fā)揮品質(zhì)工程師的專業(yè)能力 五、正常與異常處理流程 1、描述標(biāo)準(zhǔn)流程 2、設(shè)計各流程節(jié)點的標(biāo)準(zhǔn)輸入與輸出 3、將標(biāo)準(zhǔn)流程與各節(jié)點的標(biāo)準(zhǔn)輸入/輸出寫入系統(tǒng) 4、明確各品質(zhì)不良項目的定義及責(zé)任人 5、如何進行異常處理結(jié)案 第四講：品質(zhì)異常統(tǒng)計/分析/改善 一、來料不良分析如何通達供應(yīng)商 二、制程不良分析如何知會作業(yè)員 三、成品不良分析如何傳達到部門/產(chǎn)線 四、解決品質(zhì)問題的九大步驟 1、匯總層別不良項目---層別法 2、找出主要不良項目---柏拉圖 3、分析異常原因---特性要因圖 4、異常原因篩選---第一次精英會 5、異常原因?qū)Σ叻治?--對策表 6、對策有效性篩選---第二次精英會 7、對策輕重緩急排列---象限圖 8、制訂行動步驟---甘特表 9、專案跟蹤檢討---點檢表 五、改善的前提---對改善對策的堅決執(zhí)行！ 六、改善的緊迫---時間管理的重要性！ 第五講：品質(zhì)成本導(dǎo)入 一、預(yù)防成本科目及計劃 1、預(yù)防成本科目設(shè)置 2、預(yù)防成本目標(biāo)預(yù)算 3、預(yù)防成本實施與支付責(zé)任流程 二、鑒定成本科目及預(yù)算 1、鑒定成本科目設(shè)置 2、鑒定成本目標(biāo)預(yù)算 3、鑒定成本實施與支付責(zé)任流程 三、失敗成本科目及統(tǒng)計路徑 1、內(nèi)/外失敗成本科目設(shè)置 2、內(nèi)/外失敗成本目標(biāo)預(yù)算 3、內(nèi)/外失敗成本實施與支付責(zé)任流程 四、品質(zhì)成本率的系統(tǒng)導(dǎo)入 1、品質(zhì)責(zé)任劃分與成本分?jǐn)? 2、品質(zhì)成本記錄與審核流程 3、品質(zhì)成本系統(tǒng)管控與檢討 4、品質(zhì)成本責(zé)任納入績效考核體系 五、品質(zhì)成本戰(zhàn)略 1、適當(dāng)加大預(yù)防成本的投入 2、嚴(yán)格按預(yù)算管理鑒定成本 3、堅決打壓內(nèi)/外部失敗成本 4、一次做對---簡單，快速，有效的品質(zhì)策略
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2015-08-31...查看詳情>> 第一講：認(rèn)識精益生產(chǎn)本質(zhì) 一、精益生產(chǎn)巨大魅力 1、利潤最大化 2、成本最低化 3、質(zhì)量最好 顧客最滿意 二、精益生產(chǎn)文化內(nèi)涵和原則 1、管理決策以長期理念為基礎(chǔ)，即使因此犧牲短期財務(wù)目標(biāo)也在所不惜 2、建立無間斷的操作流程以使問題浮現(xiàn) 3、實施拉式生產(chǎn)制度以避免生產(chǎn)過剩 4、使工作負(fù)荷水準(zhǔn)穩(wěn)定（生產(chǎn)均衡化），工作應(yīng)該像龜兔賽跑中的烏龜一樣 5、建立立即暫停以解決問題、從一開始就重視品質(zhì)管理的文化 6、工作的標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改進與授權(quán)員工的基礎(chǔ) 7、運用視覺管理使問題無處隱藏 8、使用可靠的、已經(jīng)過充分測試的技術(shù)以協(xié)助員工及生產(chǎn)流程 9、把徹底了解且擁護公司理念的員工培養(yǎng)成為領(lǐng)導(dǎo)者，使他們能教導(dǎo)其他員工 10、培養(yǎng)與發(fā)展信奉公司理念的杰出人才與團隊 11、重視事業(yè)伙伴與供貨商網(wǎng)絡(luò)，激勵并助其改進 12、親臨現(xiàn)場查看以徹底了解情況（現(xiàn)地現(xiàn)物） 13、不急于作決策，以共識為基礎(chǔ)，徹底考慮所有可能的選擇，并快速執(zhí)行決策 14、通過不斷省思與持續(xù)改進以變成學(xué)習(xí)型組織 討論：你的企業(yè)文化和精益文化沖突在哪里？ 第二講：精益生產(chǎn)體系一個中心、二個基本點 一、以利潤為中心 二、基本點1：徹底消除浪費，降低成本 三、基本點2：柔性生產(chǎn)，提高競爭力 四、徹底消除浪費 1、由顧客決定價值 2、企業(yè)存在九大浪費 1）制造過剩的浪費 2）等待的浪費 3）搬運的浪費 4）加工的浪費 5）庫存的浪費 6）動作的浪費 7）生產(chǎn)不良品的浪費 8）切換浪費 9）創(chuàng)造力的浪費 3、某企業(yè)浪費改善案例 挖寶比賽：找出你的浪費 五、精益生產(chǎn)體系要求 1、準(zhǔn)時化 2、均衡化 3、自動化 4、同步化 5、目視化 6、多能工化 7、標(biāo)準(zhǔn)化 8、防呆化 9、快速切換 10、全面質(zhì)量管理 11、全面設(shè)備管理 12、供應(yīng)鏈價值化 13、改善、改善再改善 第三講：如何成功開展精益生產(chǎn) 一、精益戰(zhàn)略 1、競爭分析 2、SWOT分析 3、政策部署矩陣 4、年度目標(biāo)展開 5、精益項目 二、變革管理 1、從上而下的變革 2、變革組織 3、變革代言人 4、精益文化變革 5、變革阻力和變革技巧 三、卓越的過程管理 1、卓越的過程管理方法； 2、回顧時間周期； 3、項目與財務(wù)底線的結(jié)合； 4、溝通； 5、獎勵 討論：為確保成功有效地推行，本公司應(yīng)建立的推行制度？ 四、保持成果 1、流程控制； 2、文化變革； 3、定期回顧系統(tǒng)； 4、項目識別系統(tǒng) 討論：本公司應(yīng)如何持續(xù)推行并保持成果？ 第四講：“5S”和目視管理 一、精益生產(chǎn)管理基礎(chǔ)---“5S”和目視管理 1、“5S”工作和精益生產(chǎn) 2、“5S”工作中難點與對策 二、目視化基礎(chǔ) 1、目視管理的含義與作用 2、目視管理的方法 3、目視管理的著眼點 4、目視管理的評價基準(zhǔn) 5、顏色管理的運用 三、目視管理的內(nèi)容 1、規(guī)章制度與工作標(biāo)準(zhǔn)的公開化 2、生產(chǎn)任務(wù)與完成情況的圖表化 3、與定置管理相結(jié)合，實現(xiàn)視覺顯示資訊的標(biāo)準(zhǔn)化 4、生產(chǎn)作業(yè)控制手段的形象直觀與使用方便化 5、物品的碼放和運送的數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)化 6、現(xiàn)場人員著裝的統(tǒng)一化與實行掛牌制度 7、色彩的標(biāo)準(zhǔn)化管理 四、現(xiàn)場整理（現(xiàn)場實踐） 1、現(xiàn)場快速評估 2、紅卡作戰(zhàn) 3、物品清理 4、全面清掃 五、現(xiàn)場整頓（現(xiàn)場實踐） 1、現(xiàn)場快速評估 2、現(xiàn)場整頓 3、設(shè)備 4、在制品 5、工位器具 6、物流路線 7、物流方式 8、三定（定位，定容，定量） 六、目視化及標(biāo)準(zhǔn)化推動（現(xiàn)場實踐） 1、 5S與目視化團隊工作 2、現(xiàn)場重點工作站標(biāo)準(zhǔn)化 3、目視化標(biāo)識及績效管理目視化 4、檢查評估體系后續(xù) 5、5S活動計劃及推動主計劃 6、5S改善報告發(fā)布會 第五講：價值流分析 一、價值流圖析—系統(tǒng)改善的卓越工具 1、價值流的意義 2、誰來繪制價值流 3、價值流圖的層次 4、如何區(qū)分產(chǎn)品族（舉例） 5、價值流圖標(biāo) 二、價值流現(xiàn)狀圖 1、理解當(dāng)前過程是怎么運行的 2、從顧客要求入手 3、數(shù)據(jù)采集 4、理解流程與工藝順序 5、生產(chǎn)周期 6、收集等待時間 7、圖標(biāo)標(biāo)示 8、描述每一工藝過程 9、數(shù)據(jù)收集與記錄 10、工序分析圖 11、草繪簡單的流程圖 三、如何分析現(xiàn)狀圖 1、分析來自供應(yīng)商并且流向顧客的物流 2、分析工藝過程之間的物流 3、分析信息流 4、分析時間線 5、分析交付周期時間和加工時間 6、總體分析浪費 7、部分分析浪費的消除思路和步驟 8、考慮如何快速流動 四、通過價值流圖進行數(shù)據(jù)分析 1、增值時間 2、增值比 3、C/T周期時間 4、C/O換型時間 5、產(chǎn)品批量大小 6、作業(yè)準(zhǔn)備時間 7、工人數(shù)目 8、提高機器正常使用時間 9、一次性合格率 10、在制品數(shù)量 11、LT供貨周期時間 五、如何從價值流圖中進行過程改進 1、產(chǎn)能分析 2、瓶頸分析 3、流程分析 4、計劃分析 六、價值流未來圖繪制、分析和過程改進 1、改善識別和方向確定 2、過程改進的管理層職責(zé) 3、未來價值流圖改善重點的呈現(xiàn) 4、設(shè)定各層次目標(biāo) 5、確定實施改善方案 七、小組實戰(zhàn) 1、制造系統(tǒng)現(xiàn)狀圖析與改善 2、建立生產(chǎn)節(jié)拍和消除瓶頸 3、連續(xù)流規(guī)劃（小組現(xiàn)場、討論） 4、制造系統(tǒng)評估（小組討論、匯報） 5、實戰(zhàn)工廠價值流圖 第六講：看板拉動與均衡生產(chǎn) 一、KANBAN的起源與形式 1、KANBAN的定義 2、KANBAN的起源 3、KANBAN的在生產(chǎn)中的位置 4、KANBAN的各種表現(xiàn)形式 5、KANBAN流程 二、KANBAN的基礎(chǔ)――均衡生產(chǎn) 1、生產(chǎn)周期的定義和影響因素分析 2、均衡生產(chǎn)的表現(xiàn)形式 3、瓶頸和約束理論 4、運用TAKT time控制生產(chǎn)節(jié)拍 5、運用生產(chǎn)平衡分析提升生產(chǎn)效率 6、均衡生產(chǎn)改善案例分析 三、KANBAN與平準(zhǔn)化生產(chǎn) 1、設(shè)定平準(zhǔn)化生產(chǎn)條件 2、多回引取 3、工程平衡分析 4、按節(jié)拍的生產(chǎn) 5、物料控制 6、庫存控制 7、成品與半成品的優(yōu)化 8、容器與收容數(shù) 四、KANBAN系統(tǒng)管理 1、KANBAN管理的手段 2、KANBAN系統(tǒng)的建立 3、原單位計算表的使用 4、工程生產(chǎn)KANBAN 5、引取KANBAN 6、采購KANBAN 7、信號KANBAN 8、臨時KANBAN 9、限定KANBAN 五、KANBAN實施過程 1、零件規(guī)劃 零件規(guī)劃表內(nèi)容 零件信息變更流程 零件規(guī)劃流程和授權(quán) 2、超市規(guī)劃設(shè)計 選定超市地址 選擇零件儲存方式 3、計算庫存和場地需求 1）區(qū)域規(guī)劃和地址碼定義 2）零件標(biāo)識、最高/低庫存標(biāo)識 3）先進現(xiàn)出控制 4）溢料控制 4、生產(chǎn)KANBAN流程 5、緊急KANBAN流程 6、KANBAN模擬流程 7、KANBAN環(huán)節(jié)案例 8、物流路線規(guī)劃 1）線邊物料放置方式 2）搬運方式 3）物料配送時間計算 4）物流配送路線圖 5）編制KANBAN實施流程 9、KANBAN流程實施和改善 1）KANBAN系統(tǒng)培訓(xùn) 2）KANBAN流程模擬修正 3）KANBAN維持 4）KANBAN流程檢查內(nèi)容 5）KANBAN檢查方式 6）庫存分析和控制 7）搬運改善 第七講：TPM(全面設(shè)備管理） 一、TPM(全面設(shè)備管理）活動簡介 1、 什么是TPM(全面設(shè)備管理）？ 2、TPM(全面設(shè)備管理）定義八個要素 3、TPM(全面設(shè)備管理）發(fā)展史及趨勢 4、開展TPM(全面設(shè)備管理）的巨大作用 5、TPM(全面設(shè)備管理）八大支柱 6、自主保全 7、TPM(全面設(shè)備管理）與TQM、JIT的關(guān)系 8、全員生產(chǎn)維修的開展過程 9、設(shè)備點檢 二、如何成功推行TPM(全面設(shè)備管理）活動 1、推行定位和規(guī)劃 2、選擇合作伙伴 3、推進組織 4、管理文化診斷 5、建立流程 6、項目選擇和人員選擇 7、推進過程管理 8、持續(xù)推行 三、TPM(全面設(shè)備管理）活動精髓 1、TPM(全面設(shè)備管理）活動八大支柱介紹 1）品質(zhì)保全 2）自主保全 3）專業(yè)保全 4）初期改善 5）個別改善 6）事務(wù)改善 7）環(huán)境改善 8）人才培育 2、TPM(全面設(shè)備管理）活動的理解與重點推進的3個方面 全員參與的改善活動 自主保全分科活動 效率改善分科活動 四、如何提高設(shè)備綜合效率（OEE） 1、完全有效生產(chǎn)率（TEEP） 2、設(shè)備綜合效率（OEE） 3、有關(guān)設(shè)備效率其它術(shù)語 4、設(shè)備效率的計算 5、四類不同加工類型的計算 6、設(shè)備損失分析和改善 1）提高設(shè)備開動比率 2）提高設(shè)備性能比率 3）提高質(zhì)量合格率 7、設(shè)備損失 1）阻礙設(shè)備效率化的八大損失 2）阻礙人的效率化的五大損失 3）其它三大損失 8、如何降低損失 1）降低計劃性損失 2）降低外部因素?fù)p失 3）降低故障損失 4）降低等待損失 5）降低臨時小停機損失 9、OEE水平表 五、設(shè)備效率提高改善方法 1、流程價值分析方法 1）設(shè)備采購流程分析 2）設(shè)備使用操作和維護報養(yǎng)流程分析 3）設(shè)備維修流程分析 2、因果和因果矩陣分析法 3、二八原則 4、設(shè)備目視管理和“5S”管理 1）設(shè)備目視管理 2）設(shè)備“5S”管理 六、設(shè)備可靠性和維護管理 1、設(shè)備功能結(jié)構(gòu)樹 2、工藝過程FMEA 3、設(shè)備故障樹分析FTA、設(shè)備SFMEA 4、設(shè)備FMEA與預(yù)防 5、以可靠性為中心的維修管理（RCM） 6、可靠度（MTBF） 7、維修大策略的劃分 8、幾種常用維修模式的界定 9、維修策略與模式的組合 10、流程工業(yè)組合維修模式設(shè)計案例 11、現(xiàn)場信息的采集、診斷和 分析 12、維修行為的規(guī)范化 七、設(shè)備改善案例分享和現(xiàn)場交流與研討 第八講：工程改善和標(biāo)準(zhǔn)化 一、工程分析與改善 1、程序分析和改善 2、線路分析和改善 3、人機分析和改善 4、聯(lián)合分析和改善 5、雙手操作分析和改善 6、流程重組、合并、刪減 案例：中建集團流程刪減使單據(jù)處理周期縮短一倍 案例：某國內(nèi)知名電子消費企業(yè)線路分析和人機聯(lián)合分析使線上員工減少三分之一，但產(chǎn)量提高一倍。 二、動作分析與改善 1、動素介紹――17種動素說明 2、動素分析要領(lǐng)――動素的劃分與劃分適度的把握 3、動作經(jīng)濟10條原則分述 4、研討與演練 三、作業(yè)測定和標(biāo)準(zhǔn)化 1、時間測定方法――測定方法與應(yīng)用 2、標(biāo)準(zhǔn)工時的制定――重點講述制定方法及六步驟、生產(chǎn)效率計算 3、MOD法介紹――典型“預(yù)定時間標(biāo)準(zhǔn)法”講述、案例 4、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)實施方法 1）制造工藝標(biāo)準(zhǔn)化實施步驟 2）工序安排及作業(yè)內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化 3）標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)指導(dǎo)書（WI）制定及員工培訓(xùn) 4）生產(chǎn)條件標(biāo)準(zhǔn)化：設(shè)備工具、物料 5）員工作業(yè)動作標(biāo)準(zhǔn)化 6）標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)與效率質(zhì)量的關(guān)系 研討及演練 第九講：快速切換（SMED） 一、快速換模換線（SMED）的意義 1、定義與目的 2、lead time與Setup time 3、如何縮短制造周期 4、換模換線時間一個CT以下 5、換模換線時間的一觸化(One Touch) 二、換線時間和換線中的浪費 1、換線換摸時間公式 2、七種浪費，換摸換線作業(yè)中的浪費 三、快速換模換線思維邏輯 1、內(nèi)部作業(yè)與外部作業(yè)之混淆狀態(tài) 2、內(nèi)部作業(yè)轉(zhuǎn)化為外部 3、內(nèi)部外部作業(yè)單元要素之徹底改善 4、分化內(nèi)部、外部作業(yè)的改善 四、快速換模換線——改進流程策略 1、步驟1－作業(yè)分析 2、步驟2－作業(yè)調(diào)整 3、步驟3－IE原理的應(yīng)用 4、步驟4－并行作業(yè) 五、快速換線八步法 1、記錄現(xiàn)行換模換線程序 2、區(qū)分內(nèi)部與外部作業(yè)，將內(nèi)部作業(yè)轉(zhuǎn)換為外部作業(yè) 3、辨識同步作業(yè)，內(nèi)部作業(yè)與外部作業(yè)的順暢化 4、執(zhí)行快速換模 5、驗證新程序，記錄新程序 六、快速換線的實例與技巧 第十講：高級防錯應(yīng)用既預(yù)防性管理 一、防錯法概述 1、測試：你會出錯嗎？ 2、什么是防錯 3、防錯法意味著“第一次把事情做好 4、防錯法起源 5、失誤、錯誤和缺陷 6、人的失誤一般原因 7、制造過程常見失誤 8、管理過程的常見失誤 9、防錯法的作用 10、對待失誤的三類態(tài)度 二、防錯十大原理 1、斷根原理 2、保險原理 3、自動原理 4、相符原理 5、順序原理 6、隔離原理 7、復(fù)制原理 8、層別原理 9、警告原理 10、緩和原理 三、防錯思路 1、消除 2、替代 3、簡化 4、檢測 5、防護 四、POKA-YOKE的四種模式 1、有形防錯 2、有序防錯 3、編組及記數(shù)式防錯 4、信息加強防錯 五、防錯檢測技術(shù) 1、判斷型檢測 2、信息型檢測 3、溯源式檢測 六、防錯裝置 1、防錯裝置水平 2、日常檢測裝置 3、20大防錯裝置應(yīng)用案例 七、防錯法實施過程 1、識別現(xiàn)有和潛在缺陷 2、缺陷原因分析 3、提出防錯方案 4、評估選擇可行方案 5、實施防錯方案 6、防錯方案運行和評估 7、標(biāo)準(zhǔn)化和推廣 案例分析：一個防錯技術(shù)的產(chǎn)品設(shè)計案例 八、防錯技術(shù)操練 1、如何利用防呆法解決檢測空包裝盒 2、如何利用防呆法解決倒伏的部件 3、如何利用防呆法解決裝反的部件 4、如何利用防呆法解決刮花的產(chǎn)品 5、如何利用防呆法解決漏件的問題 6、如何利用防呆法解決錯誤加工的問題 九、管理防錯 1、用點檢表防錯 2、圖表防錯 3、電子表格自動防錯 4、軟件防錯 5、管理防錯案例分享 十、預(yù)防性管理FMEA 1、失效模式影響分析(FMEA)概述 1）FMEA的起源、分類和用 2）顧客的定義和要求 3）流程圖分析 4）因果分析 5）系統(tǒng)與子系統(tǒng) 6）接口和交互作用 2、FMEA分類 1）系統(tǒng)FMEA 2）設(shè)計FMEA 3）過程FMEA 3、FMEA實施步驟 1）FMEA準(zhǔn)備 2）填寫FMEA分析表 3）計算風(fēng)險優(yōu)先數(shù)量（RPN） 4）采取行動 5）重新評估RPN 4、分析階段 1）FMEA的輸入與輸出 2）FMEA中失效模式與影響的對應(yīng)關(guān)系 3）故障樹分析(FTA) 4）流程圖與完整的C&.E矩陣分析 案例研究 5、如何有效施行FMEA 1）找出關(guān)鍵的設(shè)計功能 2）找出關(guān)鍵的制程參數(shù) 3）構(gòu)建活化型FMEA作業(yè)機制 4）嚴(yán)重度、頻度、不易探測度的評價準(zhǔn)則 5）采取后續(xù)改進措施的時機 6）FMEA跟蹤 第十一講：精益改善 一、快速改善—KAZIEN 二、基本質(zhì)量問題改善—“8D”改善法 三、復(fù)雜問題改善方法---九步法 1、選擇出能最大限度提高顧客滿意度的改善項目 1）顧客和質(zhì)量 ①質(zhì)量的三元定義---顧客滿意、低成本和快速響應(yīng) ②顧客和質(zhì)量的關(guān)系 ③識別顧客和顧客的要求 ④是否滿足顧客要求 ⑤討論---你的顧客最不滿意是什么 2）問題Y識別和定義④ ①自上而下和自下而上的選擇項目方法 ②項目的可行性和重要性分析 ③把問題轉(zhuǎn)化為貨幣語言——劣質(zhì)成本 ④肢解“大象”——大問題分解 2、項目策劃 1）問題y精確量化陳述 2）問題Y的基線和資格線 3）項目目標(biāo)制定——SMART原則 4）項目團隊組建和團隊管理 5）項目相關(guān)方分析和阻力場分析 6）項目風(fēng)險與財務(wù)收益評估 7）項目計劃書制作與練習(xí)（課后） 3、項目流程分析 1）流程范圍SIPOC圖分析 2）流程圖展開分析 3）流程IPO分析 4）流程可控因素和噪聲因素區(qū)別 5）練習(xí)：你的項目流程圖求解（課后） 4、原因X探索性分析 1）識別可能的原因——結(jié)合IPO圖、石川圖和頭腦風(fēng)爆法分析 2）多變量分析——多原因問題定量探索 3）集中圖分析——精確定位重復(fù)發(fā)生的問題 4）部件搜索——好壞對比分析 5）探求根本原因---“5Why”和“4W1H”分析法 6）案例分析 5、原因X過濾 1）Y和X關(guān)系重要性評價 ①因果矩陣法 ②德尓菲法 2）二八原則過濾----柏拉圖 3）第二步過濾——FMEA綜合分析 4）關(guān)鍵的少數(shù)和有用的多數(shù) 5）排除經(jīng)驗誤導(dǎo)，以數(shù)據(jù)說話。 6）案例分析 6、原因X驗證 1）靠數(shù)據(jù)決策 ①數(shù)據(jù)分類---計量值和計數(shù)值 ②正態(tài)分布和二項分布 ③數(shù)據(jù)收集 ⅰ數(shù)據(jù)收集計劃 ⅱ數(shù)據(jù)分層 ⅲ數(shù)據(jù)收集注意事項 2）圖型分析方法 ①散布圖---直觀判定因果關(guān)系 ②箱圖—-位置和波動比較 ③直方圖---位置、波動和形態(tài)分析 ④多變量圖---多因素直觀判定 ⑤趨勢圖---探求時間變化規(guī)律 ⑥主效應(yīng)圖和交互作用圖 ⅰ主效應(yīng)圖—-分析各因子對Y的影響 ⅱ交互作用圖---分析各因子對Y的交互影響 ⑦圖形分析法的MINITAB操作 3）統(tǒng)計精確檢驗方法 ①計量值檢驗方法 ⅰ一個因子檢驗方法（Z值檢驗法） ⅱ二個因子檢驗方法(t值檢驗法) ⅲ多個因子檢驗方法（方差分析法 ②計數(shù)值檢驗方法 ⅰ一個因子檢驗方法（1P值檢驗法） ⅱ二個因子檢驗方法(2P值檢驗法) ⅲ多個因子檢驗方法（卡方分析法） ③統(tǒng)計精確檢驗方法的MINITAB操作 7、改善和優(yōu)化 1）歷史數(shù)據(jù)回歸分析優(yōu)化Y和X 2）DOE實驗設(shè)計在改善中的作用 3）防錯法消除人為的失誤 4）TRIZ（創(chuàng)造性解決問題） 5）案例分析 8、改善方案實施和驗證 1）方案評估 2）方案的實施 3）方案驗證 9、保持成果和慶祝 1）標(biāo)準(zhǔn)化 2）SPC流程控制 3）文化變革 4）培訓(xùn)和移交 5）總結(jié)和獎勵 6）定期回顧和持續(xù)跟進 7）案例分享和提問、答疑 第十二講：精益供應(yīng)鏈管理 一、為何供應(yīng)鏈要走向精益 1、企業(yè)競爭力的本質(zhì) 2、供應(yīng)鏈管理的精益原則 3、供應(yīng)鏈管理“3+2”要素 4、基于系統(tǒng)績效的組織設(shè)計 5、企業(yè)精益供應(yīng)鏈“一心兩點”體系 6、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略定位 二、供應(yīng)鏈需求管理 1、需求管理三大障礙 2、需求管理提升的三大對策 3、客戶與市場數(shù)據(jù)挖掘 4、某世界著名服裝企業(yè)需求管理案例 三、客戶導(dǎo)向的供應(yīng)提升 1、供應(yīng)鏈價值流分析 2、S&OP流程優(yōu)化 3、產(chǎn)品生命周期管理與物料狀態(tài) 4、供需關(guān)系合作類型與供應(yīng)匹配 5、某機電企業(yè)供應(yīng)管理案例 6、如何實現(xiàn)LT縮短與準(zhǔn)時交貨之間的平衡 7、佳能生產(chǎn)革新案例例 四、如何實現(xiàn)供應(yīng)鏈IT整合 1、一體化結(jié)構(gòu)模型仿真 2、代碼與數(shù)據(jù)優(yōu)化 3、基于約束的供應(yīng)鏈計劃 4、如何實現(xiàn)同步一致的計劃 5、如何實現(xiàn)持續(xù)供應(yīng)鏈計劃 6、DELL、聯(lián)想的對比案例 五、如何推進精益供應(yīng)鏈 1、精益供應(yīng)鏈藍(lán)圖模擬 2、走向系統(tǒng)精益的四個階段 3、推進方式及步驟 4、如何成功地實現(xiàn)精益供應(yīng)鏈 5、精益供應(yīng)鏈績效管理與改進八化 6、某企業(yè)精益供應(yīng)鏈推進案例
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2015-08-31...查看詳情>> 一、計劃的本質(zhì)——計劃不是一張紙，更不是一張廢紙！ 1、計劃不是什么？計劃是什么？ 2、產(chǎn)供銷？還是銷供產(chǎn)！ 3、計劃的本質(zhì)是什么？平衡還是動態(tài)平衡？ 4、交期/品質(zhì)/成本規(guī)則的底線在哪里？ 5、信息的及時，準(zhǔn)確，完整是計劃運行的根本 6、 出貨計劃，生產(chǎn)計劃，進料計劃之間的關(guān)系 7、訂單負(fù)荷分析，主生產(chǎn)計劃，生產(chǎn)作業(yè)計劃的不同功能 8、傳統(tǒng)生產(chǎn)下的計劃與精益生產(chǎn)下的計劃狀態(tài) 二、計劃的構(gòu)成——管控從接單到出貨，從投料到入庫的全過程 1、業(yè)務(wù)出貨計劃---常單/插單/延單的規(guī)則 2、生產(chǎn)計劃---前段/中段/后段的平衡 3、進料計劃---下單/生產(chǎn)/送料的協(xié)調(diào) 4、訂單負(fù)荷分析---讓計劃具有可行性 5、主生產(chǎn)計劃---確立各部門的作業(yè)周期 6、生產(chǎn)作業(yè)計劃---武裝到牙齒，細(xì)節(jié)到針眼 7、構(gòu)成計劃的基礎(chǔ)資料---萬丈高樓平地起 8、構(gòu)成計劃的表單格式---計劃工具決定計劃水平 三、計劃的協(xié)調(diào)——把變化納入計劃之中 1、客戶分級---將有限的資源用在刀刃上 2、插單的規(guī)則---牽一發(fā)而動全身，謹(jǐn)防多美諾骨牌效應(yīng) 3、延單的對策---列入重點管控，謹(jǐn)防一延再延 4、前段制造的策略---拼單，配套，備損 5、中段表面處理的要點---重點保護，認(rèn)真交接，謹(jǐn)防品質(zhì) 6、后段組裝/包裝的重點---料齊上線，快速收尾，謹(jǐn)慎退補 7、如何監(jiān)控各段進度---要想時針走得準(zhǔn)確，關(guān)鍵就是要控制秒針的運行 8、銷供產(chǎn)協(xié)調(diào)會---建立長效處理機制 四、物控的本質(zhì)——兵馬未動，糧草先行 1、物料管理的5R原則 2、物料狀態(tài)管理[(固態(tài)/液態(tài)/氣態(tài))與利用率之間的關(guān)系] 3、物控的依據(jù)[(訂單/BOM/庫存/在途/預(yù)扣)之間的關(guān)系] 4、物控風(fēng)險管理(共擔(dān)風(fēng)險/集中與分散/直接運輸/越庫作業(yè)/延遲/VMI/CPFR) 5、庫存分析與庫存管理 6、呆滯分析與呆滯管理 7、物控的定位(與計劃/采購/倉儲及其他職能崗位的關(guān)系) 8、物控的本質(zhì)---兵馬大都督之糧草大總管 五、物控的工具---管理工具決定管理發(fā)展水平！ 1、需求特性分析 (確定/非確定，單周期/多周期，獨立/相關(guān)) 2、供應(yīng)特性分析 (主動/被動/相對/絕對模型) 3、進貨方式分析 (定量法/定期法/ABC法) 4、庫存儲備分析 (安全存量/最高存量/訂購提前期/訂購點/訂購量) 5、物料成本控制 (采購成本/訂購成本/儲存成本) 六、PMC系統(tǒng)的建設(shè)——建立長治久安的生產(chǎn)管理中樞 1、PMC的組織架構(gòu)及其變遷； 2、PMC部門的人員編制及其崗位職責(zé)； 3、PMC部門各職能崗位之KPI； 4、PMC工作人員之素質(zhì)與原則； 5、PMC部門的定位與發(fā)展---運籌于帷幄之中，決勝于千里之外！
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2015-08-31...查看詳情>> 第一講：完善設(shè)備模具的基礎(chǔ)資料 一、生財工具，工業(yè)之母---對設(shè)備模具要做重點管理； 二、設(shè)備安全操作規(guī)程；設(shè)備維修保養(yǎng)指南； 三、設(shè)備結(jié)構(gòu)圖紙及易損件清單； 四、模具檔案，模具圖紙及模具結(jié)構(gòu)表； 五、模具加工工藝及其他相關(guān)技術(shù)資料； 六、技術(shù)資料歸檔，共享及培訓(xùn)； 第二講：理清設(shè)備模具的管理流程 一、模夾器管理流程； 二、個人資產(chǎn)管理流程； 三、機器設(shè)備管理流程； 1、維修管理 2、移轉(zhuǎn)管理 3、狀態(tài)查詢 4、管理成本統(tǒng)計分析 5、報廢管理 第三講：建立實施設(shè)備三級保養(yǎng) 一、明確三級保養(yǎng)的周期及保養(yǎng)項目內(nèi)容 二、一級保養(yǎng)的組織與實施 三、二級保養(yǎng)的組織與實施 四、大修的組織，實施與驗收 第四講：模具狀態(tài)管理 一、首件確認(rèn)與末件檢驗 二、顏色標(biāo)示及其含義 1、綠色標(biāo)牌與處置措施 2、黃色標(biāo)牌與處置措施 3、紅色標(biāo)牌與處置措施 三、模具庫建立，出入驗收及交接實施 第五講：設(shè)備零配件，工具管理 一、設(shè)備零配件，工具倉庫建立 二、設(shè)備零配件，工具開帳管理 三、設(shè)備零配件，工具采購及外發(fā)加工成本管理 四、明確采購與外發(fā)加工周期，確保零配件及工具質(zhì)量 第六講：機修，模修鉗工技術(shù)素質(zhì)提升 一、與設(shè)備，模具相關(guān)的技術(shù)工種 二、各技術(shù)工種人員應(yīng)知與應(yīng)會標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范建立 三、機修鉗工/維修電工/模修鉗工應(yīng)知理論培訓(xùn)，考試與資格認(rèn)證 四、機修鉗工/維修電工/模修鉗工應(yīng)會實踐培訓(xùn)，考核與資格認(rèn)證 五、技工技術(shù)素養(yǎng)培養(yǎng) 第七講：減少異常，提升綜合設(shè)備稼動率 一、綜合設(shè)備稼動率導(dǎo)入，異常項目分類與時間紀(jì)錄 二、異常項目責(zé)任擔(dān)當(dāng)及檢討機制建立 三、加工工藝固化與模具完好維護 四、設(shè)備/模治具管理的職能劃分與職責(zé)擔(dān)當(dāng)
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2015-08-31...查看詳情>> 第一講：親和圖法(KJ法)的運用 一、什么是親和圖法 二、親和圖法的運用場合 1、討論未來問題時 2、討論未曾有經(jīng)驗問題時 3、以新的角度討論以前未注意的問題時 三、親和圖法的制作步驟和方法 1、決定主題 2、針對主題進行語言資料的收集 3、重新確認(rèn)修訂語言資料 4、語言資料卡片化 5、卡片的歸集分類 6、制作親和卡 7、卡面的配置排列 8、完成親和圖 四、親和圖法圖例 第二講：系統(tǒng)圖法的運用 一、什么是系統(tǒng)圖法 1、系統(tǒng)圖法的定義 2、系統(tǒng)圖法展開的兩種形態(tài) 二、系統(tǒng)圖法的主要用途(主要用于結(jié)構(gòu)化，半結(jié)構(gòu)化的問題) 1、新產(chǎn)品開發(fā)上設(shè)計品質(zhì)的展開 2、品質(zhì)保證活動的展開 3、作特性要因圖的活用 4、解決各種問題的創(chuàng)意展開 5、目標(biāo)方針，實施事項的展開 6、部門職能/執(zhí)掌的展開 三、系統(tǒng)圖的制作步驟和方法 1、準(zhǔn)備工作 2、設(shè)定問題或目標(biāo) 3、討論出手段 4、手段評價 5、作成卡片 6、手段展開/系統(tǒng)圖制作 7、確認(rèn)目的 8、制作實施手段的評價表 9、填入完成此系統(tǒng)圖的過程，實施計劃 四、系統(tǒng)圖法圖 第三講：關(guān)聯(lián)圖法的運用 一、什么是關(guān)聯(lián)圖法 二、關(guān)聯(lián)圖法的實用范圍 1、制造工程的不良對策 2、市場的抱怨對策 3、業(yè)務(wù)改善 4、QC/QA方針展開 三、關(guān)聯(lián)圖的形式 1、中央集中型 2、單方向集中型 3、關(guān)系顯示型 4、多問題點型 四、關(guān)聯(lián)圖的制作方法與步驟 1、確認(rèn)目的 2、問題探討 3、制作關(guān)聯(lián)卡 1）制作原因卡 2）排列卡 3）決定一次原因 4）訂出卡片之因果關(guān)系 5）制作關(guān)聯(lián)圖 6）看關(guān)聯(lián)圖 4、修正圖形 5、圈出重要項目 6、重要項目的具體實施計劃 7、關(guān)聯(lián)圖的再修訂 五、關(guān)聯(lián)圖法圖例 第四講：矩陣圖法的運用 一、什么是矩陣圖法 二、矩陣圖法的類型 1、L型； 2、T型； 3、Y型； 4、X型； 5、C型； 三、矩陣圖法的制作方法與步驟 1、決定事項的組合 2、決定圖別類型 3、決定各組之要素 4、矩陣圖的制作 5、關(guān)聯(lián)表示方法決定 6、考慮對應(yīng)與關(guān)聯(lián) 7、符號之記入 四、矩陣圖法圖例 第五講：PDPC法的運用 一、什么是PDPC法(過程決定計劃圖法) 二、PDPC法的使用時機 1、事項進展中給予預(yù)測，判斷各種問題 2、為回避重大問題之發(fā)生 3、充實計劃，避免措手不及 三、PDPC法的類型 1、逐次展開型 2、強制連接型 四、PDPC法的制作方法與步驟 逐次展開型： 1、明確起點與最終目標(biāo) 2、做達成目標(biāo)之樂觀步驟 3、考慮預(yù)想步驟中可能發(fā)生之不好結(jié)果，現(xiàn)象 4、提出解決對策 5、逐項展開 6、實施過程中，運用新情報，重復(fù)3-5步驟直到達成目標(biāo)為止 強制連接型： 1、明確最初狀態(tài)、最終預(yù)期結(jié)果 2、考慮、預(yù)想欲達到最終結(jié)果可能發(fā)生之重大事故 3、作圖圖標(biāo)發(fā)生重大事故之經(jīng)過 4、提出解決對策 五、PDPC法圖例 第六講：箭型圖法的運用 一、什么是箭型圖法 二、箭型圖的使用時機 1、為了使多項工作有效率的執(zhí)行 2、進度管理與調(diào)整 3、掌握整體計劃，顯示各項工作之相互關(guān)系 三、箭型圖的常用符號 1、結(jié)點與結(jié)點符號 2、作業(yè)，實施事實 3、虛作業(yè) 4、結(jié)點日程 四、日程的計算 1、最快結(jié)點日程的計算 2、最慢結(jié)點日程的計算 五、箭型圖的制作方法和步驟 1、決定主題 2、列舉必要作業(yè)，實施事項 3、將作業(yè)卡片化 4、將卡片做先行，并行，后續(xù)之時間順序排列，根據(jù)需要增減卡片 5、做成網(wǎng)絡(luò)圖 6、計算結(jié)點日程 7、繪出關(guān)鍵路線 六、箭頭圖法圖例 第七講：矩陣數(shù)據(jù)解析法的運用 一、什么是矩陣數(shù)據(jù)解析法 二、矩陣數(shù)據(jù)解析法的制作方法與實施步驟 1、整理資料成矩陣 2、決定行間與列間間之相關(guān)系數(shù) 3、計算定出特征值，貢獻值，累計貢獻值 4、決定主成分 5、對應(yīng)主成份，算出固有向量，因子負(fù)荷量 6、依各個主成份，算出主成份得分 7、做成圖表 三、矩陣數(shù)據(jù)解析法圖例
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2015-02-26...查看詳情>> 第一講:個人工作負(fù)荷調(diào)查與分析 1.1進行個人工作負(fù)荷調(diào)查的先決條件; 1.2一個間接人員的人工成本計算; 1.3如何劃定間接人員的有效工作內(nèi)容; 1.4如何計算工作頻率和工作周期; 1.5如何計算每日工作基數(shù); 1.6判定本職與非本職工作并進行刪減并除和優(yōu)化; 1.7如何消除個人工作中的不確定因素; 第二講:崗位工作負(fù)荷調(diào)查與分析 2.1部門與公司相同或相似崗位總體分析; 2.2相似崗位相似工作的合并分析; 2.3工作總量分析與工作價值分析; 2.4重新調(diào)整和優(yōu)化工作內(nèi)容; 2.5如何利用外包減少工作負(fù)荷; 2.6如何規(guī)范崗位與崗位名稱; 第三講:崗位定編路徑選擇與操作 3.1設(shè)備為主的制造單位定編路徑選擇與操作; 3.2手工為主的制造單位定編路徑選擇與操作; 3.3業(yè)務(wù)-計劃線間接單位定編路徑選擇與操作; 3.4開發(fā)-工程線間接單位定編路徑選擇與操作; 3.5品管線間接單位定編路徑選擇與操作; 3.6行政人事,財務(wù)線定編路徑選擇與操作 第四講:崗位工作說明書格式設(shè)計與編制 4.1崗位工作說明書的基本架構(gòu)與要素; 4.2崗位標(biāo)示與崗位工作概述的表達; 4.3工作職責(zé)三要素---職責(zé)內(nèi)容,績效標(biāo)準(zhǔn)與對應(yīng)制度流程; 4.4工作職責(zé)八項具體分解---計劃,執(zhí)行,審核,巡查,會議,培訓(xùn),異常,報告 4.5如何規(guī)范工作項目,描述工作內(nèi)容,明確工作權(quán)限和工作總量; 4.6如何制訂各崗位任職條件; 第五講:人工成本的統(tǒng)計分析與預(yù)算 5.1過往人工成本統(tǒng)計及各科目占比分析; 5.2未來人工成本比例預(yù)算 第六講:人工成本結(jié)構(gòu)規(guī)劃與落實 6.1國家及本地涉及薪酬法律法規(guī)分析; 6.2合法,合理,合情---人工成本結(jié)構(gòu)規(guī)劃的原則; 6.3如何對過往薪資制度科目進行結(jié)構(gòu)優(yōu)化; 6.4如何劃定固定與變動部分,及各部分的計算方式 6.5如何進行薪資導(dǎo)入試算,調(diào)整及公布; 第七講:縮減間接人工的方法與實施 7.1目的不是縮減間接人工; 7.2信任是良性改變的基本前提; 7.3自上而下,逐步解決是基本步驟, 7.4四兩搏千斤的要決.
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2015-02-26...查看詳情>> 第一講:訂單交貨周期與物料交貨周期的劃定; 第一節(jié):訂單交貨周期數(shù)據(jù)收集與分析； 第二節(jié):物料交貨周期數(shù)據(jù)收集與分析； 第三節(jié):訂單作業(yè)周期劃分；（訂單轉(zhuǎn)換，技術(shù)準(zhǔn)備；物料采購，生產(chǎn)） 第四節(jié):各類物料采購策略的制訂；（采購，外發(fā)加工，自制，策略庫存） 第五節(jié):各類物料采購，外發(fā)加工周期的確認(rèn)； 第六節(jié):各類物料自制生產(chǎn)周期的確認(rèn)； 第七節(jié):策略庫存物料采購時機及庫存方式確認(rèn)； 第二講:物料交貨計劃及交貨進度控制; 第一節(jié):訂單匯總與訂單負(fù)荷分析; 第二節(jié):主生產(chǎn)計劃的編制; 第三節(jié):生產(chǎn)作業(yè)計劃的編制; 第四節(jié):物料交貨計劃的編制; 第五節(jié):單向跟催與雙向交流; 第六節(jié):供應(yīng)商產(chǎn)線產(chǎn)能認(rèn)證; 第七節(jié):異常狀態(tài)下的進度跟進; 第三講:延誤交貨分析與交期改善 第一節(jié):各大類物料的延誤狀態(tài)分析; 第二節(jié):各中類物料的延誤狀態(tài)分析; 第三節(jié):各小類物料的延誤狀態(tài)分析; 第四節(jié):各供應(yīng)商延誤狀態(tài)分析排行; 第五節(jié):延誤供應(yīng)商產(chǎn)能與交貨能力再分析; 第六節(jié):供應(yīng)商交貨能力輔導(dǎo)與選別; 第七節(jié):與策略采購部門的工作互動; 第四講:來料品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)的建立與交流 第一節(jié):來料品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)建立的時機; 第二節(jié):來料品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)建立的步驟; 第三節(jié):來料品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)交流的載體設(shè)計與內(nèi)容設(shè)置； 第四節(jié):來料品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)的確認(rèn)與修訂; 第五節(jié):來料品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)的文擋,圖擋,實物資料庫建立; 第六節(jié):來料品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)的雙向培訓(xùn)與雙向交流; 第五講:來料檢驗實施及異常處理; 第一節(jié):來料檢驗標(biāo)準(zhǔn)選用的依據(jù); 第二節(jié):來料檢驗標(biāo)準(zhǔn)(AQL)的確認(rèn); 第三節(jié):來料檢驗載體表單的設(shè)計與內(nèi)容分享; 第四節(jié):來料檢驗方式的雙向培訓(xùn)與雙向交流; 第五節(jié):來料檢驗實施與信息交換; 第六節(jié):來料異常的快速處理; 第七節(jié):來料異常處理后的責(zé)任成本追蹤落實; 第六講:來料不良分析與不良改善 第一節(jié):各大類物料的不良狀態(tài)分析; 第二節(jié):各中類物料的不良狀態(tài)分析; 第三節(jié):各小類物料的不良狀態(tài)分析; 第四節(jié):各供應(yīng)商不良狀態(tài)分析排行; 第五節(jié):不良供應(yīng)商品控與過程控制能力再分析; 第六節(jié):供應(yīng)商品控能力輔導(dǎo)與選別; 第七節(jié):與開發(fā)部門的工作互動; 第七講:如何建立降低物料延誤不良的長效機制 第一節(jié):定位(戰(zhàn)略)與理性(配稱); 第二節(jié):精確的流程與細(xì)節(jié)的規(guī)范; 第三節(jié):健康的機制與良性的雙向互動; 第四節(jié):不斷的修正與升級; 第五節(jié):回歸常識與人性;
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2015-02-25...查看詳情>> 第一講:角色認(rèn)知---別拿班組長不當(dāng)干部,我的地盤我做主 1.1.我是誰? 1.2.我從哪來? 1.3．我將向何處去? 1.4．別人怎么看我? 1.5．我們的兄弟姐妹---介紹下屬; 1.6．我們的生財機器---介紹機器/設(shè)備,產(chǎn)線/工具 1.7．我們的產(chǎn)品組成---介紹產(chǎn)品組成,物料清單 1.8.我們的加工工藝---介紹加工工藝,品質(zhì)要點 1.9.我們的環(huán)境---介紹我們的工作環(huán)境,生活環(huán)境 第二講:換位思考---分析下屬,了解同僚,理解上司 2.1．我的下屬---屬于他們的快樂,苦惱,訴求有哪些? 2.2.如何領(lǐng)導(dǎo)我們的下屬---化管理為服務(wù)! 2.3.我的同僚---我能幫他們做什么?他們可以幫我做什么? 2.4.如何與我們的同僚相處---化推卸指責(zé)為合作共贏! 2.5.我的上司---他的優(yōu)點是什么?特點是什么? 2.6.如何追隨我們的上司---我的上司就是我的老板! 2.7.公司的組織架構(gòu),部門職能---建立良好的工作關(guān)系; 2.8.崗位職責(zé)---我的責(zé)任,權(quán)力及利益; 第三講:管理理論篇---使班組管理如虎添翼 3.1.管理就是計劃，組織，指揮，協(xié)調(diào)，控制； 3.2.管理就是P，D，C，A； 3.3.管理就是觀念，流程，規(guī)范； 3.4.管理就是教育，訓(xùn)練，執(zhí)行； 3.5.管理就是稽核，檢討，激勵； 3.6.管理管質(zhì)量，交期，成本，安全，士氣！ 3.7.管理管人，機，料，法，環(huán)； 3.8.管理管事前，事中，事后； 3.9.管理管學(xué)習(xí)，工作，生活； 第四講:管理實踐篇---讓班組管理游刃有余 4.1.現(xiàn)場確認(rèn) 4.2.工作交接 4.3.班前班后會 4.4.生產(chǎn)確認(rèn) 4.5.品質(zhì)巡檢 4.6.變化點把握 4.7.異常應(yīng)對 4.8.交流、聯(lián)絡(luò)和協(xié)調(diào) 4.9.填寫報表 4.10.工作總結(jié)及交班 第五講:管理的總結(jié) 5.1從重點管理，全面管理到自主管理； 5.2管理的技術(shù)面，科學(xué)面，藝術(shù)面； 5.3天生個性與后天養(yǎng)成； 5.4選擇與表達---我是一個---
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2015-02-24...查看詳情>> 第一講:我們面臨的企業(yè)績效管理環(huán)境： 第一節(jié):績效管理與戰(zhàn)略實施相脫節(jié)； 第二節(jié):績效管理僅僅被視為一個專門技術(shù)； 第三節(jié):績效管理的核心目的不明確； 第四節(jié):績效管理是所有管理者的管理責(zé)任嗎? 第五節(jié):經(jīng)營績效,管理績效和個人績效存在差異； 第六節(jié):績效管理指標(biāo)沒有重點; 第七節(jié):一套考核指標(biāo)無法對所有員工產(chǎn)生牽引作用; 第八節(jié):績效管理成為獎金分配的手段; 第九節(jié):忽視員工的參與 第二講:績效指標(biāo)介紹 第一節(jié):什么是績效管理； 第二節(jié):競爭策略與KPI架構(gòu)圖； 第三節(jié):KPI指標(biāo)與部門強相關(guān)地圖； 第四節(jié):經(jīng)營級KPI介紹(四項)； 第五節(jié):經(jīng)營級KPI的考核要點； 第六節(jié):管理級KPI介紹(十八項)； 第七節(jié):管理級KPI的考核要點; 第八節(jié):KPI匯總表,定義,計算公式回顧; 第三講:績效目標(biāo)的設(shè)定 第一節(jié):四大經(jīng)營指標(biāo)的設(shè)定； 第二節(jié):生產(chǎn)效率與品質(zhì)不良率指標(biāo)的設(shè)定； 第三節(jié):營業(yè)金額目標(biāo)設(shè)定的兩種計算方式； 第四節(jié):生產(chǎn)效率目標(biāo)設(shè)定的三種計算方式； 第五節(jié):典型制造業(yè)的組織架構(gòu)圖與崗位設(shè)置表 第四講:績效的考核 第一節(jié):生產(chǎn)績效的類別,檢討,考核與兌現(xiàn)頻率; 第二節(jié):經(jīng)營層生產(chǎn)績效考核的實施; 第三節(jié):管理層生產(chǎn)績效考核的實施---以生產(chǎn)部為例; 第四節(jié):作業(yè)層生產(chǎn)績效考核的實施; 第五節(jié):生產(chǎn)績效管理周會的導(dǎo)入; 第六節(jié):作業(yè)層崗位績效考核; 第五講:績效的改善： 第一節(jié):尋找改善的空間； 第二節(jié):遵循改善問題的八大步驟； 第三節(jié):尋找改善的動力源； 第四節(jié):互動話題:生產(chǎn)績效改善難點對話;
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2015-02-24...查看詳情>> 第一講課程啟迪篇:5S的起源與本質(zhì) 1.15S的來源 1.25S的本質(zhì) 1.3素養(yǎng)的定義 1.4素養(yǎng)的原則 1.5素養(yǎng)的養(yǎng)成步驟 1.6素養(yǎng)的檢驗標(biāo)準(zhǔn) 第二講課程主題篇:5S的定義/原則/步驟/標(biāo)準(zhǔn) 2.15S的定義 2.2如何推進整理 2.2.1整理的定義 2.2.2要與不要的判定原則 2.2.3整理的步驟; 2.2.4整理的標(biāo)準(zhǔn) 2.3如何推進整頓 2.3.1整頓的定義 2.3.2定置管理的原則 2.3.3整頓的步驟; 2.3.4整頓的標(biāo)準(zhǔn) 2.4如何推進清掃 2.4.1清掃的定義 2.4,2“五漏”防治的原則 2.4.3清掃的步驟 2.4.4清掃的標(biāo)準(zhǔn) 2.5如何推進清潔 2.5.1清潔的定義 2.5.2清潔的”三不原則” 2.5.3清潔的步驟; 2.5.4清潔的標(biāo)準(zhǔn) 第三講5S推行的方法 3.1顏色管理 3.2目視管理 3.3攝影大賽 3.4VCR回顧 3.5獎懲措施 第四講5S與5大管理要點的關(guān)系 4.15S與交期的關(guān)系 4.25S與品質(zhì)的關(guān)系 4.35S與成本的關(guān)系 4.45S與安全的關(guān)系 4.55S與士氣的關(guān)系 第五講將5S進行到底 5.15S推行失敗的成因 5.25S與三不的關(guān)系 5.35S的開展與管理機制結(jié)合
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2015-02-24...查看詳情>> 第一講:標(biāo)準(zhǔn)工時的獲得與生產(chǎn)主管現(xiàn)場管理綜合演練 1.1演練道具/測量工具介紹 1.1.1 螺栓,螺帽,墊圈每組學(xué)員10套,10人1組,6組共60套; (螺栓直徑10MM,長度50MM左右) 1.1.2 測時秒表6個,每組1個; 1.1.3 標(biāo)準(zhǔn)工時測試記錄表6張,每組一張(老師會提供格式); 1.1.4 小型長方形工作臺6張,每組一張(長1.5M.寬0.5M) 1.2角色分配及任務(wù)講解; 1.2.1 每組選組長1名,負(fù)責(zé)計劃,組織,指揮,協(xié)調(diào),控制; 1.2.2每組設(shè)標(biāo)準(zhǔn)工時測試記錄員1名,負(fù)責(zé)操作工時的測試與記錄; 1.2.3 每組設(shè)品質(zhì)檢驗員1名,負(fù)責(zé)產(chǎn)品品質(zhì)檢驗,不良品記錄與扣分; 1.2.4每組設(shè)作業(yè)員7名,每人裝配螺栓,墊圈,螺母10套; 1.2 標(biāo)工測定及取值方法; 1.2.1 每人為1個最小作業(yè)單元(從裝配第一套開始到第十套完成為止); 1.2.2用整個測定周期除以10即為該學(xué)員操作工時記錄在案) 1.2.3用相同的方法測定完本組7名作業(yè)員的操作工時; 1.2.4 去掉一個最高分,去掉一個最低分,剩下5個學(xué)員的平均時間即為本組的操作工時; 1.2.5 匯合6組操作工時,去掉一個最高分,去掉一個最低分,剩下4組平均操作工時即為 最后本廠最后之操作工時,乘以寬放率即完成標(biāo)準(zhǔn)工時的確認(rèn); 1.3總周期界定; 1.3.1 從第一個作業(yè)員裝配第一個產(chǎn)品開始,到第七個學(xué)員裝配完最后一個產(chǎn)品結(jié)束,即為 本組的總周期時間; 1.3.2 將6組總周期時間記錄在案并排出第一名到第六名; 1.3.3 每組的總周期時間相當(dāng)于訂單的交貨周期,縮短交貨周期是重要競爭力; 1.3.4各組組長要做好計劃,組織,指揮,協(xié)調(diào),控制工作,以使品質(zhì),交期,成本,效率最高; 1.4品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)及數(shù)據(jù)記錄; 1.4.1 螺母必須平齊螺栓底部;高出或低于均視為不良品; 1.4.2 墊圈不能漏裝; 1.4.3 所有不良品數(shù)量均需記錄在案并依規(guī)則扣分; 1.5作業(yè)面積界定; 1.5.1 長150CM,寬50CM的作業(yè)臺,每30CM長畫出一節(jié),共5節(jié); 1.5.2 面積用得越少,獲得的分值越高,面積用的越多,獲得的分值越低;作業(yè)越界將被扣分; 1.6物料損耗界定; 1.6.1每組完成標(biāo)準(zhǔn)工時測定后必須將10套螺栓/墊圈/螺母放入容器中規(guī)范; 1.6.2 每丟失一個零件均需記錄在案,并依據(jù)規(guī)則進行扣分; 1.7 演練流程及段落; 1.7.1 老師講解演練流程及方法,答疑共50分鐘;休息10分鐘; 1.7.2 組長召開組員會議,安排角色,布置任務(wù),討論作業(yè)細(xì)節(jié)20分鐘,第一輪演練20分鐘, 裁判組加分,總分,扣分10分鐘,宣布第一輪結(jié)果后,休息10分鐘; 1.7.3組長召開組員檢討第一輪作業(yè)細(xì)節(jié)15分鐘,第二輪演練20分鐘,裁判組加分,總分,扣 分10分鐘,宣布第二輪結(jié)果后,老師點評5分鐘,休息10分鐘; 1.7.4組長召開組員檢討第二輪作業(yè)細(xì)節(jié)10分鐘,第二輪演練20分鐘,裁判組加分,總分,扣 分10分鐘,宣布第二輪結(jié)果后,老師點評10分鐘,休息10分鐘; 1.7.5 每組一臺攝像機對每輪測試進行錄像,除討論時段,其余作業(yè)時段全場靜音,只有老師 能發(fā)出聲音,其余人員不能出聲,否則依規(guī)則扣分 1.7.6 由本廠管理權(quán)威,技術(shù)權(quán)威,品質(zhì)權(quán)威6人組成裁判組,2名助教組成加分,總分,扣分 組;老師具最后裁判權(quán),無條件服從! 1.8綜合鑒定及互動感言; 1.8.1每組安排組長和一個員工代表,發(fā)表本階段訓(xùn)練感言,每人3分鐘; 1.8.2 由裁判組組長公布綜合成績排名,效率排名(依標(biāo)準(zhǔn)工時數(shù)據(jù)),品質(zhì)排名,總周期時間排名,物料消耗排名,作業(yè)面積排名; 1.8.3老師做本階段各組表現(xiàn)點評,公司負(fù)責(zé)人做總結(jié)報告; 第二講:人機法演練 2.1 演練表單/道具/方法介紹 2.1.1 人機法操作記錄表單(單人單機,一人多機,多人一機) 2.1.2 老師講述人機法的基本原理,記錄方法,計算方法; 2.2 單人單機模擬案例介紹及改善討論/演練/記錄/發(fā)布/點評 2.2.1 單人單機案例介紹; 2.2.2 單人單機改善討論; 2.2.3 單人單機改善成果記錄; 2.2.4 單人單機改善成果發(fā)布; 2.2.5 單人單機改善作業(yè)點評; 2.3 一人多機模擬案例介紹及改善討論/演練/記錄/發(fā)布/點評 2.3.1 一人多機案例介紹; 2.3.2 一人多機改善討論; 2.3.3 一人多機改善成果記錄; 2.3.4 一人多機改善成果發(fā)布; 2.3.5 一人多機改善作業(yè)點評; 2.4 多人一機模擬案例介紹及改善討論/演練/記錄/發(fā)布/點評 2.4.1 多人一機案例介紹; 2.4.2 多人一機改善討論; 2.4.3 多人一機改善成果記錄; 2.4.4 多人一機改善成果發(fā)布; 2.4.5 多人一機改善作業(yè)點評; 2.5 結(jié)合本廠各車間設(shè)備人機操作現(xiàn)狀進行改善討論/演練/記錄/發(fā)布/點評 2.5.1 各組選擇本廠一個人機操作的界面,并對作業(yè)現(xiàn)狀進行描述和記錄; 2.5.2 各組針對現(xiàn)狀,運用人機法技術(shù)進行改善思路只討論; 2.5.3 各組將討論結(jié)果記錄在人機操作表上并安排組員進行發(fā)布; 2.5.4 裁判組及老師對各組發(fā)布成果進行點評和打分并宣布比賽結(jié)果; 2.5.5 各組組長發(fā)表感言,老師總點評,工廠負(fù)責(zé)人做總結(jié)報告; 2.5.6 第一天演練結(jié)束. 第三講:流水線換線演練 3.1 條件設(shè)置/道具準(zhǔn)備/方法講解 3.1.1 對A/B兩款產(chǎn)品進行裝配/包裝作業(yè);每款作業(yè)任務(wù)100套; 3.1.2 準(zhǔn)備A/B兩款產(chǎn)品所涉及到的零配件/物料/包材/工具/夾具/檢具; 3.1.3將原有60人6組重新編組---變成60人3組,每20人1組; 3.1.4 各組重新選出組長1人,物料員2人,技術(shù)員1人,品檢員1人,作業(yè)員15人; 3.1.5 在流水線上畫出中間線,間隔線,學(xué)會調(diào)整線速,測定節(jié)拍,控制產(chǎn)量; 3.1.6 A/B兩款產(chǎn)品之工位需求最好是15個作業(yè)員,以配合演練; 3.2 半線式換線 3.2.1 將15名作業(yè)員布置在流水線一側(cè),開始展開A款產(chǎn)品的裝配/包裝作業(yè),組長計劃/組織/指揮/協(xié)調(diào)/控制,物料員準(zhǔn)備物料,技術(shù)員指導(dǎo)員工作業(yè),品檢員檢驗質(zhì)量; 3.2.2 物料員完成A款產(chǎn)品物料備料后,將B款產(chǎn)品之物料備在流水線的另一側(cè);技術(shù)員將工 具,夾具也安裝調(diào)試好在另一側(cè); 3.2.3 組長在第一位作業(yè)員完成A款作業(yè)后,迅速指揮第一位作業(yè)員轉(zhuǎn)到流水線另一側(cè)開始作業(yè),并依次實現(xiàn)所有作業(yè)員從A款到B款的轉(zhuǎn)線,直至B款所有產(chǎn)品完成; 3.2.4 助教記錄從A款第一個產(chǎn)品開始,到B款最后一個產(chǎn)品結(jié)束,總周期時間是多少;A款 向B款轉(zhuǎn)線時流水線上空格的有幾格; 3.2.5 品檢員檢查包裝前之裝配成品質(zhì)量,并記錄不良品數(shù)量,物料員清點成品/本成品/物 料數(shù)量,并報出物料損耗情況; 3.2.6 加分/總分/扣分人員根據(jù)規(guī)則進行作業(yè),并將總分情況匯報給裁判組,由裁判組判定 三個組的排名; 3.2.7 每條線進行換線演練作業(yè)是時需有攝像機進行全程拍攝; 3.3老師點評與組長學(xué)員代表發(fā)表感言; 3.3.1用投影機對各組演練錄像進行回放和點評; 3.3.2組長及學(xué)員代表發(fā)表感言; 3.3.3工廠負(fù)責(zé)人做總結(jié)發(fā)言. 3.3.4 時間允許情況下進行雙選式換線演練,方法與半線式大體相同,時間不足時又工廠自 主進行,老師只講述方法; 第四講:流程法演練 4.1: 演練表單/道具/方法介紹 4.1.1流程法操作記錄表單介紹; 4.1.2老師講述流程法的基本原理,記錄方法,計算方法; 4.2 流程法模擬案例介紹及改善討論/演練/記錄/發(fā)布/點評 4.2.1工廠準(zhǔn)備一個半成品(兩三個零件組成的部件); 4.2.2 老師提問,學(xué)員互動,描述零件生產(chǎn)過程(包括儲存,搬運,停留,作業(yè),檢驗)各環(huán)節(jié); 4.2.3 將描述的細(xì)節(jié)記錄在流程法記錄表單中; 4.2.4 老師講解本部件的生產(chǎn)加工過程,包括時間和距離等要素; 4.3各組分別應(yīng)用流程法對本組產(chǎn)品生產(chǎn)過程進行分析/描述/記錄/講解 4.3.1工廠每組準(zhǔn)備一個半成品(兩三個零件組成的部件); 4.3.2 組長提問,組員互動,描述零件生產(chǎn)過程(包括儲存,搬運,停留,作業(yè),檢驗)各環(huán)節(jié); 4.3.3 將描述的細(xì)節(jié)記錄在流程法記錄表單中; 4.3.4 學(xué)員代表講解本部件的生產(chǎn)加工過程,包括時間和距離等要素; 4.3.5 裁判組判定其流程描述的正確性并打分; 4.3.6 老師對各組表現(xiàn)進行點評; 4.4各組分別應(yīng)用流程法對本組產(chǎn)品現(xiàn)有流程進行優(yōu)化,去除無價值環(huán)節(jié); 4.4.1 組長與組員討論,在零件生產(chǎn)過程(包括儲存,搬運,停留,作業(yè),檢驗)有哪些環(huán)節(jié)可以 改善; 4.4.2 將改善的細(xì)節(jié)重新記錄在新流程法記錄表單中; 4.4.3 計算出改善后少了多少個環(huán)節(jié),距離上減少了多少米,時間上減少多少小時(或分鐘); 4.4.4 學(xué)員代表講解改善后的生產(chǎn)流程及其產(chǎn)生的效益 4.4.5 裁判組判定其流程改善的可行性并打分; 4.4.6 老師對各組表現(xiàn)進行點評; 4.4.7 工廠負(fù)責(zé)人進行總結(jié)報告; 第五講:總結(jié),表彰,感言 5.1 裁判組判定各單項演練的優(yōu)秀組別; 5.2 各組推選出最佳作業(yè)員 5.3集體推選出最佳物料員,最佳技術(shù)員,最佳組長,最佳品檢員; 5.4 領(lǐng)導(dǎo)代表公司頒發(fā)個集體獎項和個人獎項; 5.5組長,學(xué)員代表講話; 5.6 老師總結(jié)陳述; 5.7 公司領(lǐng)導(dǎo)發(fā)表講話; 5.8活動結(jié)束.
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